Как разработать инновационную бизнес-модели компании

Каждая бизнес-модель уникальна, имеет свои задачи, препятствия и критические факторы успеха. У каждой организации в таком важном деле, как создание бизнес-модели, имеется своя точка отсчета, свой контекст и свои цели. Причинами возникновения инновационной бизнес-модели могут быть:

· стремление удовлетворить существующие на рынке никем не обслуживаемые потребности;

· возможность вывести на рынок новые технологии, товары или услуги;

· желание улучшить, разрушить или преобразовать существующий рынок с помощью лучшей бизнес-модели;

· создать совершенно новый рынок.

В работающих предприятиях попытки инноваций в разработке бизнес-модели обычно привязаны к существующей модели и организационной структуре. Мотивом таких попыток могут служить:

· кризис существующей бизнес-модели (в ряде случаев состояние «клинической смерти»);

· приспособление, улучшение или защита существующей модели с целью адаптировать ее к изменяющейся среде;

· подготовка к будущему с помощью исследования и проверки совершенно новых бизнес-моделей, которые со временем могут заменить существующие.

Метод, который будет описан в этой главе, дает отправную точку, отталкиваясь от которой, практически любая организация может разработать собственный подход. В описываемом процессе (методе) пять стадий: мобилизация, понимание, дизайн, применение и управление. Таблица №9.

1 стадия. Мобилизация. Основные виды деятельности на первой стадии – это определение целей проекта, тестирование предварительных идей, планирование проекта и набор команды.

К важнейшим действиям на первой стадии относиться подбор команды и получение доступа к нужным людям и информации. Поскольку не существует никаких правил относительно того, как подготовить идеальную команду, то имеет смысл найти людей в отрасли с разнообразным опытом в менеджменте, со свежими идеями, нужными связями и преданностью к делу. В любом случае рекомендуется в качестве общего языка для команды выбрать форму бизнес-модели. Это поможет структурировать и представить предварительные идеи более эффективно и улучшить коммуникацию.

Таблица №9. Стадии разработки инновационной бизнес-модели

Особенности процесса разработки новой бизнес-модели в давно работающей компании.

Легитимность проекта. Обеспечение легитимности проекта- критический фактор успеха при работе в пределах организации с устоявшейся структурой. Так как проект разработки новой бизнес-модели затрагивает всех сотрудников компании, для обеспечения кооперации необходима поддержка правления и/или топ-менеджеров. Самый прямой путь для достижения легитимности – непосредственно включиться в работу кому-нибудь из руководства с самого начала проекта.

Управление интересами. При разработке бизнес-модели необходимо учитывать, что сотрудники компании могут иметь свои интересы в проекте. Не все заинтересованы в преобразовании существующей бизнес-модели. На самом деле попытки модернизировать бизнес-модель могут кому-то угрожать.

2 стадия. Понимание. Исследование и анализ элементов, необходимых для процесса разработки бизнес-модели. На второй стадии достигается понимание контекста, в котором должна будет развиваться бизнес-модель.

Изучение среди бизнес-моделирования – это сочетание различных видов деятельности, в том числе маркетинговых исследований, изучения и привлечения клиентов, бесед с ведущими экспертами и составление схем бизнес-моделей конкурентов. В ходе исследования обязательно нужно обратить особое внимание на глубокое понимание запросов потребителя. Это кажется очевидным, но об этом часто забывают, особенно в проектах, ориентированных на технологии. Потребительская карта эмпатии облегчает структурирование исследования потребительских запросов.

В организации с устоявшейся структурой начинать приходиться с описания и оценки существующей бизнес-модели. Особенно сложная задача - выйти за рамки существующей бизнес-модели и распространенных типов бизнес-моделей.

3 стадия. Дизайн. Основная проблема на стадии дизайна – создать и сохранить наиболее смелые модели. Широта мышления – главный фактор успеха. Чтобы породить революционные идеи, члены команды должны выйти за пределы статус-кво во время генерации идей. Команда должна тщательно и детально рассматривать все идеи. Для проверки потенциальных бизнес-моделей лучше пригласить экспертов со стороны.

4 стадия. Применение. Применение прототипа бизнес-модели в реальных условиях. Для того чтобы реализовать полученную схему на практике потребуется определить все побочные проекты, обозначить контрольные точки, подготовить правовую базу, составить бюджет, описать развитие проекта. Особое внимание на этой стадии необходимо уделить управлению фактором неопределенности. Это подразумевает тщательный мониторинг соответствия проектного уровня риска реальному. Также для адаптации новой бизнес-модели к реальным рыночным условиям необходимо развивать механизм обратной связи.

Элемент, который в наибольшей степени повышает шансы на успех новой бизнес-модели, выявляется задолго до реального ее воплощения. Имеется в виду участие сотрудников компании в работе над бизнес-моделью на стадиях мобилизации, понимания и дизайна. Это обеспечит всестороннюю поддержку и покажет возможные препятствия еще до планирования запуска модели на рынок. Вовлеченность участников позволит быстро реагировать на отмеченные или потенциальные сложности и устранить их до того, как проектная схема запуска проекта будет составлена. Наконец, необходимо запустить яркую, использующую различные коммуникационные каналы информационную кампанию, чтобы рассказать о новой бизнес-модели. Это поможет справиться со «страхом нового» в организации.

5 стадия. Управление. Адаптация и модификация бизнес-модели в соответствии с реакцией рынка на нее.

Для успешной организации создание новой бизнес-модели или переосмысление действующей – не разовое действие. Это деятельность продолжается и после воплощения модели в жизнь. Стадия управления включает в себя постоянную оценку модели и сканирование среды, необходимые для понимания, какие факторы будут влиять на модель в долгосрочной перспективе. Для этих целей, по крайней мере, один человек в команде стратегов компании должен взять на себя ответственность за бизнес-модели и их долгосрочную эволюцию.