Ий этап реформирования (2006 — 2010 гг.). Формирование и развитие конкурентного рынка.

Целью заключительного и самого длительного третьего этапа реформы (2006-2010 г.) является создание развитого конкурентного рынка в области железнодорожных перевозок, а также постепенное повышение уровня конкуренции в ремонтном комплексе и других видах деятельности, демонополизация и дерегулирование железнодорожного транспорта.

В соответствии с Программой структурной реформы на железнодорожном транспорте на третьем этапе реформирования предусматривается реализовать следующие основные задачи, осуществление которых прямым образом связано с перспективами корпоративного развития основного субъекта транспортного рынка - ОАО «Российские железные дороги».

Задачи, переходящие со II этапа реформирования:

1. Завершение мероприятий по созданию на базе имущества ОАО «РЖД» дочерних обществ (4 группы):

· осуществляющих капитальный ремонт локомотивов и производство запасных частей для них;

· осуществляющих капитальный ремонт пассажирских вагонов, электроподвижного состава и производство запасных частей для них;

· научно-исследовательских и опытно-конструкторских организаций;

· дочерних обществ в области предоставления услуг питания и торговли.

2. Принятие нормативно-правовых актов, обеспечивающих реализацию мероприятий структурной реформы. На сегодняшний день из 17 нормативных актов принято 8, 6 – внесены в Правительство РФ, 3 – находятся на согласовании в причастных органах федеральной исполнительной власти.

Задачи собственно III этапа реформирования:

Ø Проведение оценки целесообразности полного организационного отделения инфраструктуры от перевозочной деятельности (если условия, при которых возможно такое отделение, достигнуты на этом этапе);

Ø Переход большей части (60 процентов и более) парка грузовых вагонов в частную собственность (предполагается, что на данном этапе реформирования большая часть вагонного парка будет находиться в частной собственности);

Ø Развитие частной собственности на магистральные локомотивы;

Ø Развитие конкуренции в сфере грузовых перевозок;

Ø Развитие конкуренции в сфере дальних пассажирских перевозок

Ø Оценка возможности создания нескольких конкурирующих между собой вертикально интегрированных железнодорожных компаний

Результаты реализации Программы структурной реформы к 2010 году:

· Мероприятия по реформированию отрасли выполнены, одобрены Правительством РФ, международными экспертами;

· Развитие операторского бизнеса – доля приватного парка достигла 41%, в том числе 404,7 тыс. вагонов принадлежат независимым частным компаниям (рис. 9);

· Появились частные собственники локомотивов, частные пассажирские перевозчики;

· Продажа 22 вагоноремонтных депо на открытых аукционах (уже продано 17 депо за 3,3 млрд. рублей);

· Вовлечение имущества ОАО «РЖД» в инвестиционные проекты, привлечение средств частных инвесторов в развитие логистики, вокзалов, сервиса для пассажиров$

· Повышены прозрачность и эффективность деятельности ОАО «РЖД», получены высокие кредитные рейтинги.

 

Рис. 9. Изменение структуры перевозок грузов по принадлежности вагонов в 2003-2009 гг., %

Для ускорения реформирования необходимо:

· Дерегулировать тарифы в конкурентных сегментах;

· Обеспечить полную компенсацию убытков от дальних и пригородных перевозок пассажиров;

· Создать Федеральную пассажирскую компанию и ОАО «Вторая грузовая компания» как ДЗО ОАО «РЖД»;

· Снять чрезмерные ограничения в обороте имущества ОАО «РЖД» и акций его ДЗО;

· Ускорить подготовку и принятие правовой базы для развития реформирования с учетом позиции ОАО «РЖД».

Ожидаемые результаты реализации Программы структурной реформы:

· обеспечение привлечения в отрасль значительного объема инвестиций из всех доступных источников;

· ОАО «РЖД» будет являться публичным перевозчиком и совмещать функции перевозчика и владельца инфраструктуры общего пользования;

· завершение институционального формирования рынка оперирования подвижным составом;

· увеличение количества тягового подвижного состава, находящегося в частной собственности;

· формирование конкурентной среды в сфере ремонта и сервисного обслуживания подвижного состава, оказания логистических, экспедиторских и складских услуг, а также дополнительных услуг пассажирам на вокзалах и в пути следования;

· создание экономических, правовых и организационных условий для компенсации убытков от пригородных пассажирских перевозок из федерального и региональных бюджетов, принятие Прейскуранта 10-02-16;

· создание пригородных пассажирских компаний, в уставный капитал которых будет передан моторвагонный подвижной состав и иные активы, необходимые для осуществления перевозок;

· формирование и введение в действие механизмы покрытия за счет средств государственного бюджета убытков от железнодорожных пассажирских перевозок в дальнем следовании.

Таким образом, к концу третьего этапа ОАО «РЖД» будет представлять собой эффективный диверсифицированный холдинг, конкурентоспособность которого будет расти на основе привлечения дополнительных инвестиционных ресурсов, прозрачный по финансовым потокам, с раздельным учетом по обособленным видам деятельности и отлаженными корпоративными процедурами управления.

Холдинг — группа юридических лиц, включающая в себя основное общество (ОАО «РЖД») и группу его дочерних и зависимых обществ, связанных имущественными и договорными отношениями, едиными стратегическими целями развития и корпоративными ценностями.

Основой холдинга должна стать материнская компания - ОАО «РЖД», которая на основе договоров с дочерними и зависимыми обществами, входящими в холдинг «Российские железные дороги», будет осуществлять роль управляющей компании в интересах всей холдинговой структуры.

Создание ДЗО

Важной составной частью процесса реформирования железнодорожной отрасли является создание дочерних предприятий, этот этап требует к себе особого внимания. Дочернее предприятие представляет собой юридически самостоятельную организацию, отделившуюся от основного (материнского) предприятия (в нашем случае ОАО “РЖД”) и учреждённое им посредством передачи части имущества. Часто дочернее предприятие выступает в роли филиала учредившей его головной фирмы. Учредитель утверждает устав “дочки” и сохраняет по отношению к нему некоторые управленческие, в том числе контрольные, функции. По сути ОАО “РЖД” по окончанию реформы может стать одной из крупнейших холдинговых компаний России, основной специализацией которой станет управление железнодорожными перевозками через управления активно создаваемыми в настоящее время дочерними обществами. Но при этом не стоит забывать, что ключевой задачей является как раз обратный процесс демонополизации отрасли и создание здоровой конкурентной среды.

Основные цели и задачи взаимодействия ОАО "РЖД" и ДЗО:

Ä обеспечение стабильного финансового развития и прибыльного функционирования ОАО "РЖД" и ДЗО;

Ä обеспечение защиты прав и охраняемых законом интересов ОАО "РЖД", ДЗО и их акционеров;

Ä повышение инвестиционной привлекательности ОАО "РЖД" и ДЗО путем предсказуемости корпоративной политики в целом;

Ä разработка и реализация скоординированной и эффективной инвестиционной политики ОАО "РЖД" и ДЗО;

Ä создание условий для развития отношений между организациями железнодорожного транспорта и организациями других отраслей экономики;

Ä повышение эффективности взаимодействия ДЗО по всем направлениям их деятельности;

Ä развитие взаимодействия ОАО "РЖД" и ДЗО с федеральными органами власти, органами власти субъектов Российской Федерации и органами местного самоуправления.