Каким должен быть объем сбора информации?

Вам стоит организовывать в систему всю информацию, которую вы еще не собрали. Когда вы говорите себе: «В следующий раз, когда я буду в магазине, нужно купить масло», запишите это в свой список покупок, и вы сразу почувствуете себя чуть лучше. Когда вы вспоминаете, что вам нужно позвонить своему финансовому консультанту по поводу трастового фонда, сделайте напоминание об этом где-нибудь, где вы обязательно его увидите, когда у вас будет телефон под рукой, и вам станет немного легче. Но вы будете чувствовать себя абсолютно по-другому, когда будете знать, что собрали всю информацию.

Когда вы поймете, сколько еще информации осталось храниться в вашей голове? Только тогда, когда там не останется ничего. Если какая-то часть вашего сознания хотя бы смутно подозревает, что вы собрали не все, вы не сможете точно определить, сколько информации собрали. Как вы поймете, что ваше сознание очистилось? Когда больше ничего не будет всплывать у вас в памяти как напоминание о чем-то.

Это не означает, что ваше сознание будет пустым. В сознательном состоянии ваш мозг всегда на чем-то концентрируется. Но если вы сосредоточиваетесь на каждой проблеме отдельно, не отвлекаясь ни на что другое, вы действительно в «потоке».

Советую вам больше думать не о проблемах, а об их решении. Обдумывание проектов и ситуаций должно приносить пользу, а не вызывать стресс от напоминания, что они существуют и что с ними нужно что-то делать. Для того чтобы действовать более продуктивно, нужно собрать полную картину своих обязательств. Требуются концентрация и определенная привычка, чтобы осознавать и фиксировать даже самые незначительные договоренности с самим собой, когда они возникают. Максимально полное проведение процедуры сбора информации и формирование у себя привычки записывать все новые дела по мере их возникновения скажутся на вашей продуктивности даже больше, чем вы можете себе представить.

 

 

Когда вы полностью сосредоточены на одном деле, которым занимаетесь, вы находитесь в «потоке» и для вас нет разницы между работой и игрой.

 

Процесс сбора на уровне компаний и отношений

Что происходит, когда каждому участнику группы — в браке, в отделе, в семье, в компании — можно доверять, не опасаясь, что он что-то упустит из виду? Честно говоря, достигнув этого, вы вряд ли будете задумываться о том, кто и как «владеет мячом»: ваше внимание будет занято более серьезными предметами для размышления.

Но если пробелы в общении существуют, то, вероятно, в корпоративной культуре и во взаимоотношениях имеется определенный уровень беспокойства и нервозности. Большинство людей уверены, что без их постоянного контроля проблемы просто затеряются в системе, а затем в любой момент могут обернуться катастрофой. Они не отдают себе отчета в источнике этого чувства, поскольку, часто оказываясь в подобной ситуации, воспринимают ее уже как нечто постоянное и неизменное — как земное притяжение. Однако все может быть иначе.

 

 

Вычерпывание воды из протека­ющей лодки отнимает силы, которые нужны, чтобы грести.

Я уже давно обратил на это внимание. Когда я начинаю общаться с неплохими людьми, которые не следуют этим принципам, я это сразу замечаю. Я руководствуюсь стандартами, которые помогают мне сохранять ясную голову и держать под контролем свои корзины «Входящие» уже более тридцати лет. Когда необработанная запись лежит без дела в чьей-то корзине или когда мой собеседник в ходе разговора кивает и говорит: «Да, я так и сделаю», но при этом нигде больше не фиксирует свое обещание, у меня в голове сразу раздается тревожный звоночек. В моем мире это недопустимо. Есть дела более важные, чем заботы о пробелах в системе.

Я должен быть уверен в том, что любая просьба или относящаяся к делу информация, которую я отправляю по электронной почте или оставляю как голосовое сообщение, то, о чем я говорю или передаю в форме записки, попадет в систему собеседника, будет обработано, организовано и доступно для обращения в качестве варианта дальнейших действий. Если получатель обрабатывает только голосовые сообщения, а не электронную почту или записки на бумаге, это вынуждает меня ограничиваться только его (или ее) любимым носителем. Такое поведение недопустимо для любой компании, которая заботится о том, чтобы при взаимодействии с ней затрачивались минимальные усилия.

Когда требуются какие-либо изменения, хочется быть уверенным в том, что с необходимыми инициативами справятся должным образом. Качество любой целостной системы определяется ее самым слабым звеном. И зачастую ахиллесовой пятой организации становится руководитель, неспособный обеспечить активную и своевременную коммуникацию в системе.

Особенно часто я замечаю подобное в компаниях, где корзин «Входящие» либо не существует вообще, либо они переполнены и очевидно, что ими слишком долго никто не занимался. Такие компании обычно страдают от серьезных провалов в коммуникации, потому что их система ненадежна. Я консультировал руководителей, у которых календарь был просто переполнен записями о назначенных встречах. Однако как только они начинали своевременно отвечать на электронные письма, ситуация коренным образом менялась. Когда сотрудники и другие люди начали по электронной почте получать то, что им было необходимо от руководителя, в формате обратной связи или каких-то решений, им больше не нужно было стараться попасть на личный прием для выяснения этих вопросов.

Когда в компаниях действительно есть четкие системы, вплоть до низкотехнологичного уровня бумажной коммуникации, ясность присутствует во всем. Это даже перестает быть сознательным усилием, поскольку внимание каждого сотрудника становится более сфокусированным. То же самое верно в отношении семей, в которых родители, дети, няня, домовладелец и все, кто часто общается с членами этой семьи, используют корзины для входящих материалов. Люди часто недоумевают, когда я говорю им, что мы с моей женой кладем разные вещи в корзины друг к другу, даже когда сидим рядом, — это кажется холодным и механическим действием. Помимо того что подобное поведение есть проявление вежливости, позволяющее не отрывать друг друга от текущей работы, такая практика укрепляет наши отношения и расширяет нашу свободу, поскольку механические действия выполняются в рамках системы, не отнимая внимания ни у кого из нас.

К сожалению, невозможно закрепить персональные системы законодательно. У каждого должен быть собственный способ справляться со своими обязательствами. Однако вы можете возложить на людей ответственность за результат, за отслеживание выполнения возникающих задач и управление ими. Вы можете предоставить им информацию из этой книги. Тогда, во всяком случае, у них больше не будет оправданий, почему они что-то упустили из виду.

 

 

Корпоративная культура компании должна предполагать, что у каждого сотрудника объем задач превышает то, что он в состоянии сделать, но в то же время допускать пересмотр договоренностей о том, что каждый сотрудник не делает.

Это не означает, что все должны делать все. Я надеюсь, что описал способ взаимодействия с нашим информационным обществом, который обеспечивает каждому возможность оперировать намного большим объемом работы, чем мы в состоянии выполнить. Важнейшая задача — обеспечить процесс постоянного пересмотра обязанностей всех заинтересованных лиц, чтобы все чувствовали себя комфортно по поводу того, что они не делают. Это и есть интеллектуальный труд на более сложном уровне. Но на этот уровень не сумеет подняться тот, у кого нет действенной и надежной системы сбора материалов. Учтите, вы не можете пересмотреть договоренность с самим собой, если даже не помните о том, что ее заключили. И, конечно же, не можете пересматривать договоренности с другими людьми, если вы не в состоянии их отследить.

Когда команда людей совместно применяет стандарт полного сбора информации, они получают в свое распоряжение надежный корабль без единой пробоины. Это не значит ни то, что они поплывут в правильном направлении, ни даже то, что они находятся на нужном корабле. Это лишь означает, что корабль, на котором они плывут в каком-то направлении, идет на всех парусах.

 

12. ВАЖНОСТЬ ОПРЕДЕЛЕНИЯ СЛЕДУЮЩЕГО ДЕЙСТВИЯ

У МЕНЯ ЕСТЬ личная миссия: сделать вопрос «Каково следующее действие?» частью нашего глобального процесса мышления. Моей мечтой является мир, в котором ни одна встреча, обсуждение или общение не заканчиваются, пока не будет четко определено, требуются ли какие-то дальнейшие действия, а если требуются, то какие именно или, по крайней мере, кто должен нести за это ответственность. Я представляю себе, как компании внедряют корпоративный стандарт, согласно которому все, что попадает в зону компетенции каждого сотрудника, оценивается на предмет необходимых дальнейших действий, а соответствующие решения должным образом воплощаются в жизнь. Представьте себе степень свободы, которую получили бы компании и сотрудники, чтобы сосредоточиться на более серьезных задачах и возможностях.

 

 

Когда вопрос «Каково следующее действие?» внедряется в корпоративную культуру в качестве стандарта на базовом уровне, автоматически повышаются продуктивность, ясность и целе­направленность работы.

За годы работы я наблюдал удивительные сдвиги в активности и производительности каждый раз, когда отдельные сотрудники и целые команды начинали руководствоваться вопросом «Каково следующее действие?» в качестве основного и постоянного. Каким бы простым ни казался нам этот вопрос, его редко можно встретить на своем месте в системе приоритетов.

Одна из наиболее серьезных проблем, с которой вы можете столкнуться, когда привыкнете задавать этот вопрос самому себе и окружающим, заключается в том, что общение с людьми, не осознающими его важности, может стать для вас настоящим испытанием. Этот вопрос настолько быстро проясняет ситуацию, что взаимодействие с людьми, которые его игнорируют, может показаться ночным кошмаром.

Мы все несем ответственность за определение наших обязательств, если они есть, перед другими и самим собой. В какой-то момент мы должны принять решение по поводу следующего конкретного действия, требующегося для получения того результата, которого мы хотим достичь согласно своему внутреннему обязательству. При этом существует огромная разница между тем, чтобы принимать решение, когда вопрос только возник в поле зрения, и делать это в ситуации аврала.

 

Истоки техники

Я научился этой простой, но удивительной по своей эффективности технике определения следующего действия более тридцати лет назад у своего давнего друга и наставника в сфере управленческого консалтинга Дина Ачесона (не путать с бывшим государственным секретарем США). До этого Дин провел многие годы, консультируя руководителей и исследуя, что требуется, чтобы справиться с завалами в отношении их проектов и ситуаций, освободить и стимулировать энергию для значительных изменений, в которых нуждались компании. Однажды Дин просто начал брать по одному все документы, лежавшие на столе у его клиента, и буквально заставлял его принимать решения по каждому документу, чтобы дело сдвинулось с мертвой точки. Результат для руководителя оказался настолько быстрым и ошеломляющим, что Дин продолжил в течение многих лет совершенствовать эту технику, используя тот же самый вопрос для обработки корзины «Входящие». С тех пор на основе того, что я почерпнул из опыта Дина, я обучил сотни тысяч людей применять эту ключевую концепцию. Это техника, которую просто невозможно использовать неправильно.

 

 

Выполнение четко поставленной задачи с ясным началом и концом уравновешивает сложные проблемы без начала и конца, досаждающие мне все остальное время. Святая простота.

Роберт Фулгам

Этот мыслительный процесс не является врожденным. Когда вы только родились, вряд ли вам могло прийти в голову спросить маму: «Итак, чем мы сейчас занимаемся, какое следующее действие и кто должен его выполнить?» Этой технике мышления, принятия решений и сознательной концентрации нужно учиться. Это происходит автоматически, когда обстоятельства не оставляют иного выхода, например в кризисной ситуации, или когда давление на вас (со стороны босса, клиента, вашего ребенка или неожиданных обстоятельств) вынуждает принять решение о следующем действии, чтобы избежать болезненных последствий. Требуется время, чтобы выработать у себя подобное проактивное поведение, когда вы начинаете действовать прежде, чем ситуация выйдет из-под контроля51. Однако если эта техника станет частью вашей личной жизни и профессиональной деятельности, это, несомненно, скажется положительно как на вашей продуктивности, так и на вашем душевном состоянии.

 

Создание варианта действия

Как может простой вопрос быть таким эффективным: «Каково следующее действие?»

Для того чтобы ответить на этот вопрос, предлагаю на некоторое время вернуться к списку, куда вы выписали абсолютно все свои задачи (см. раздел «Сбор»), или хотя бы подумать обо всех проектах, занимающих сейчас ваши мысли. У вас не возникало ощущения, что их осуществление продвигается не так уверенно и продуктивно, как могло бы? Вероятно, вы призн а етесь, что некоторые проекты действительно немного пробуксовывают.

Если бы вы не знали наверняка, что вам нужно первым делом позвонить кому-то, написать электронное письмо, найти какую-то информацию в интернете или купить что-то в магазине, то вы бы этого не сделали. Ирония в том, что на определение первого шага практически по каждому пункту вашего списка потребовалось бы не более десяти секунд. Но именно эти десять секунд размышлений и принятия решения и есть та процедура, которую большинство людей не проделывают со своим списком.

Например, в списке моего клиента может оказаться такой пункт, как «шины».

Я спрашиваю: «Что вы имеете в виду?»

Он отвечает: «Ну, мне нужно поменять шины на автомобиле».

«Так каким будет ваше следующее действие?»

На этом этапе клиент обычно морщит лоб, размышляет пару секунд и приходит к заключению: «Ну, нужно найти в интернете магазины автозапчастей и узнать расценки».

Примерно столько времени и мыслительных усилий нужно, чтобы решить, какими должны быть конкретные действия практически по любому вопросу. Всего лишь несколько секунд сосредоточенных размышлений, чего большинство людей не проделали относительно большинства своих еще не решенных вопросов.

 

 

Секрет того, как продвинуться вперед, заключается в том, чтобы начать. Секрет того, как начать, заключается в том, чтобы разбить свои сложные неподъемные задачи на маленькие и управляемые, а затем начать с самой первой из них.

Марк Твен

Вероятно, я не сильно ошибусь, если скажу, что человек, которому нужно поменять шины на автомобиле, уже какое-то время размышляет над этой проблемой. Также вероятно, что он уже сотни раз был за компьютером и часто у него было достаточно и времени, и энергии, чтобы предпринять это действие. Почему же он этого не сделал? Потому что в этом состоянии последнее, что он хотел делать, — это анализировать все свои проекты, включая покупку новых шин, и думать о том, какие должны быть по ним следующие действия. В те моменты ему вообще не хотелось ни о чем думать.

Ему нужен был список уже готовых следующих действий. Если бы он обдумал это заранее и принял соответствующие решения, то в ситуации, когда у него появляются свободные пятнадцать минут перед встречей, он сидит за компьютером, а уровень его энергии где-то около 4,2 по десятибалльной шкале, он может взглянуть на свой список задач и с радостью увидеть пункт «Узнать расценки на шины». «Я могу с этим справиться!» — думает он, и у него появляется мотивация поискать информацию по своему вопросу в интернете, просто чтобы почувствовать вкус победы от выполненного дела с учетом имевшегося времени и сил. В данных обстоятельствах он вряд ли смог бы начать готовить серьезное предложение для клиента, но у него достаточно ресурсов, чтобы осуществить поиск в интернете и быстро найти простую информацию. Вполне вероятно, что в скором времени он взглянет на свои новые шины и ощутит прилив гордости.

 

 

Если не определен следующий шаг, то остается несократимый разрыв между текущим положением дел и тем, что вам нужно сделать.

Определение, каким должно быть следующее действие на самом базовом уровне, и организация надежной системы напоминаний являются ключевыми факторами повышения продуктивности и создания расслабленного внутреннего состояния.

Часто даже самые простые дела никак не сдвинутся с мертвой точки, потому что мы не можем принять окончательное решение по поводу следующего конкретного шага. У слушателей моих семинаров довольно часто в списке дел бывают такие пункты, как, например, «Исправить неполадки в автомобиле». «Исправить неполадки» — разве это конкретное действие? Вовсе нет, если только вы не направляетесь к своему автомобилю с гаечным ключом в руке, одетый в рабочий комбинезон.

«Тогда каково следующее действие?»

«М-м-м, нужно отвезти машину в автосервис. Да, точно, нужно узнать, могут ли они это сделать. Думаю, мне нужно позвонить в автосервис и записаться».

«У вас есть номер телефона?»

«Черт, нет... Этот автосервис мне рекомендовал Фред, а у меня нет их контактов. Я знал, что чего-то не хватает».

Подобное случается с большинством людей на каждом шагу. Мы смотрим на проект, и какая-то наша часть думает: «Кажется, чего-то не хватает». Мы понимаем, что у нас недостаточно информации, но не уверены, какой именно, и просто сдаемся.

«Итак, каково следующее действие?»

«Мне нужен номер телефона автосервиса. Думаю, Фред может мне его дать».

«Как вы можете его получить?»

«Написать Фреду по электронной почте!»

Таким образом, следующее действие на самом деле: «Написать Фреду сообщение по поводу автосервиса».

Вы обратили внимание, на сколько шагов назад нам понадобилось отойти, прежде чем мы добрались до реального следующего действия по этому проекту? Типичный случай. У большинства людей очень много подобных проектов в их списках и головах.

 

Почему талантливые люди больше всех затягивают работу

Самое большое число нерешенных вопросов, как это ни парадоксально, бывает у самых умных и восприимчивых людей. Почему? Задумайтесь, как ваше тело реагирует на мысленные образы. Оказывается, нервная система не отличает яркого воображаемого образа от реальности.

 

 

Талантливые люди способны быстрее, чем все остальные, создавать у себя в голове яркие и живые образы.

Чтобы доказать это самому себе, представьте, как вы входите в супермаркет и приближаетесь к ярко освещенному отделу фруктов и овощей. Вы уже там? Хорошо, теперь подойдите к прилавку с цитрусовыми — апельсинами, грейпфрутами, лимонами. Теперь найдите большую кучу лимонов. Рядом с ними — доска для нарезки фруктов и нож. Возьмите один из крупных желтых лимонов и разрежьте его пополам. Ощутите лимонный аромат! Вам попался очень сочный лимон, и его сок капает на доску. Теперь возьмите половинку лимона и разрежьте ее еще на две части, чтобы у вас в руках остались четвертинки. Хорошо, а теперь вспомните, как это было в детстве: положите четвертинку лимона в рот и вонзите в нее зубы! Хрусть!

 

 

Я старый человек, познавший массу бед, но большинство из них никогда не происходило на самом деле.

Марк Твен

Если вы включились в процесс вместе со мной, то, вероятно, заметили, что количество слюны у вас во рту хоть немного, но увеличилось. Ваш организм на самом деле пытался усвоить лимонную кислоту! Хотя она существовала только в вашем воображении. Если ваше тело реагирует на картины, которые вы рисуете в своем сознании, то что вы чувствуете, когда думаете, например, об уплате налогов? Вы рисуете себе следующие мысленные образы: это просто, принимаемся за дело, завершаем процесс, успех — и «я победитель!»? Вряд ли. Кто станет сильнее других сопротивляться напоминаниям о подобных проектах, то есть кто будет затягивать их дольше всех? Естественно, самые творческие, восприимчивые и умные люди. Благодаря своей тонкой душевной организации они способны во всех красках представлять себе кошмарные сценарии, сколько всего потребуется для реализации намерений и какими будут все отрицательные последствия, если проект не будет осуществлен идеально! Они моментально рисуют себе эту картину в воображении и сдаются!

Кто не занимается прокрастинацией? Очень часто это прямолинейные люди, не отличающиеся тонкой душевной организацией, которые просто решают что-то и начинают делать, не осознавая, сколько всего разного может пойти не так. Остальные только беспокоятся по поводу самых разных вещей.

Заняться налогами? Ох, нет! Все так непросто. Я уверен, что в этом году все по-другому. Я видел формы для заполнения, они выглядят иначе. Вероятно, есть какие-то новые правила, с которыми я должен ознакомиться. Мне придется все это читать. Подробная форма, краткая форма, средняя форма. Нужно ли готовить документы совместно с партнером? Или по отдельности? Вероятно, нам стоит попросить о снижении налогов, но для этого должны быть основания, а это означает, что понадобятся все чеки и квитанции. О боже, я не знаю, на месте ли все нужные квитанции. А если у нас не будет всех чеков, но мы попросим о снижении налогов и к нам нагрянет проверка! Проверка? О, нет, налоговое мошенничество! Тюрьма!

Вот так масса людей уже психологически посадили себя в тюрьму, едва взглянув на налоговые формы, просто потому, что они такие умные, чувствительные и творческие натуры. За долгие годы индивидуального консультирования я сталкивался с подобной моделью поведения чаще, чем могу подсчитать. Как правило, именно у самых талантливых и умных людей накапливаются самые большие горы необработанного материала в офисах, дома и головах. У большинства руководителей, с которыми я работал, хранилось по крайней мере несколько больших, сложных и бесформенных проектов либо на самом верху шкафа, либо в памяти. Кажется, в глубине души они надеялись, что если не будут смотреть на эти проекты или думать о них, то, возможно, те так и будут тихонько там лежать.

 

 

Отказ от негативных образов всегда будет придавать вам сил.

Так где же выход? Всегда можно пропустить стаканчик. Притупить страх. Заткнуть внутренний голос. Обратите внимание, что происходит со многими людьми, когда они немного выпьют. Казалось бы, алкоголь должен сразу снижать запас их энергии, потому что это депрессант, но часто люди, наоборот, ощущают прилив сил, по крайней мере вначале. Почему? Алкоголь действительно притупляет кое-что: он заставляет умолкнуть негативный внутренний монолог и стирает неприятные картины, которые большинство людей рисуют в своем воображении. Конечно, мой запас энергии увеличится, если я перестану изматывать себя, представляя, что не могу справиться с чем-то. Но решения, направленные на ослабление отрицательных эмоций, в лучшем случае временные. Эти дела никуда не денутся. И, к сожалению, когда мы притупляем свои ощущения, мы не можем сделать это избирательно: источник вдохновения, энтузиазма и личной энергии тоже может блокироваться.