Сведение этапов воедино — модель последовательных шагов — КиберПедия 

Индивидуальные и групповые автопоилки: для животных. Схемы и конструкции...

Механическое удерживание земляных масс: Механическое удерживание земляных масс на склоне обеспечивают контрфорсными сооружениями различных конструкций...

Сведение этапов воедино — модель последовательных шагов

2017-09-10 215
Сведение этапов воедино — модель последовательных шагов 0.00 из 5.00 0 оценок
Заказать работу

 

Четыре этапа: 1) «Вселяйте доверие»; 2) «Проясняйте цель»; 3) «Настраивайте системы»; 4) «Высвобождайте таланты» — работают последовательно, как показано на рисунке ниже. «Проясняйте цель» — это естественное начало, а «Настраивайте системы» и «Высвобождайте таланты» — логическое продолжение. Первый этап — «Вселяйте доверие» — помещен в самый центр модели, поскольку он напрямую влияет на все остальные этапы и, следовательно, обладает наивысшим приоритетом. Округлая стрелка показывает, что это последовательный, развивающийся процесс непрерывного совершенствования и усовершенствования.

Начиная работать с принципами лидерства впервые, имеет смысл следовать этим четырем этапам в указанной последовательности. Однако в реальности никакие перемены не бывают такими же простыми, как раз-два-три-четыре. Уверяю вас, что ни А.Б.Комбс, ни другие школы, о которых я писал в этой книге, не следовали этим этапам так четко и последовательно, как могло показаться из моего рассказа. Другими словами, в определенный момент школа может работать над всеми четырьмя этапами одновременно, или иногда ей приходится какой-то этап пропустить или на некоторое время вернуться к предыдущему этапу. Реальность состоит в том, что, как только методика обучения лидерству начинает работать полноценно, становится всё более ясно, что четыре этапа скорее работают во взаимозависимом режиме, нежели в четко определенной последовательности. И все же в самом начале я рекомендую вам постараться как можно четче соблюдать эту последовательность.

Еще один момент, о котором стоит помнить в связи со следованием 4 этапам: в А.Б.Комбс создавали свой подход в течение восьми лет, и процесс еще незакончен. Другими словами, школа прошла этот цикл несколько раз, и Мюриэл скажет вам, что они все еще находятся в процессе обдумывания и созидания. Между тем другие школы, осваивающие лейтмотив лидерства, смогли многому научиться у А.Б.Комбс и в результате повторяют ее успех за более короткое время. Поэтому, приступая к делу, подумайте и решите, что ваша школа реально сможет взять на себя в первый год, и затем в каждый последующий год вновь обращайтесь к этому циклу и решайте, что еще вы собираетесь сделать, чтобы двигаться вперед со скоростью, которая соответствует вашим возможностям и потребностям.

 

Сохранение перемен

 

Каким бы трудным ни было проведение перемен, я должен предупредить вас, что реальной трудностью в этом процессе является не само осуществление перемен, а их сохранение. Так, любой директор скажет, что повысить успеваемость гораздо проще, чем удержать ее на достигнутом уровне. И в А.Б.Комбс узнали это на собственном опыте. За последние несколько лет содержание государственных экзаменов дважды существенно менялось, и это серьезно осложнило отслеживание успехов. Кроме того, недавнее расширение границ учебного округа серьезно изменило демографию школы, в которую пришло еще больше учеников из бедных семей. Но, как вы догадываетесь, Мюриэл в этих трудностях видит новые возможности.

 

Один из самых опасных мифов, который часто слышат честолюбивые школьные администраторы, состоит в том, что процесс изменений, если им хорошо управлять, идет гладко. Этот миф — не что иное, как жестокий обман, иллюзия, поощряющая педагогов считать проблемы и конфликты свидетельством ошибок или того, что процессом плохо управляют, а не неизбежным побочным эффектом серьезных реформ.

Ричард Дю Фор и Роберт Икер.

Профессиональные учебные сообщества в действии

 

Для того чтобы наиболее эффективно сохранить перемены в культуре — это касается и внедрения лейтмотива лидерства, — лидеру полезно знать, почему так много перемен заканчиваются провалом. Чаще всего дело в том, что чего-то делается слишком мало или слишком много, как это показано ниже в таблице наиболее общих причин провала усилий, направленных на перемены.

Эта таблица причин неудач доказывает, что лидерство действительно является искусством. Лидерство — это пробы, попытки, анализ, замеры, повторные попытки и признание, что то, что работало вчера, может не работать сегодня. Лидерство — это балансирование.

Итак, что же может предпринять лидер для сохранения перемен в культуре школы?

Отвечу на этот вопрос с помощью краткого обзора исследований, которые педагоги провели для педагогов. Сделаю это по двум причинам. Во-первых, они четко показывают, что нам нужно делать. Вторую причину объясню чуть позже.

Роберт Марзано, один из самых уважаемых исследователей в области образования, в своей книге «Что работает в школе» отмечает три принципа, без которых, по его мнению, невозможно осуществить и сохранить перемены в современных школах.

Принцип 1. Новая эра школьных реформ базируется на понимании того, что этот феномен чрезвычайно зависит от контекста. Процесс проведения реформ должен значительно отличаться от школы к школе. Разве не это мы наблюдали в каждой из школ, о которых я писал в этой книге? Каждая из них подошла к процессу по-своему. Перемены стали их детищем. Помните совет Мюриэл Дэвиду Джорджу из Канады: «Не пользуйтесь чужими рецептами». Чтобы перемены в вашей школе можно было сохранить, эти перемены должны соответствовать именно вашей школе.

Принцип 2. Новая эра школьных реформ характеризуется большим вниманием к измерению результатов. Разве это не то, что делают школы лидерства? Разве не для этого они используют дневники личных данных? Именно поэтому я настаиваю на том, что важность информации для того, что делает школа, невозможно переоценить. Это включает отслеживание личных успехов учеников, оценку результатов работы классов, возрастных параллелей и всей школы.

Принцип 3. В новую эру школьных реформ к переменам подходят как к пошаговому процессу постепенных улучшений. Мюриэл любит говорить: «Тише едешь — дальше будешь». В А.Б.Комбс весь процесс шел медленно — постепенно. В первый год была создана пилотная группа. На второй год вся школа стала единой командой. На третий год были введены инструменты качества. И так далее — каждый год прибавлялось что-то новое, или, как говорит Бет Шарп из Инглиш Истейтс, «ставки постепенно повышались». Мюриэл уверена: «Совершенства не достичь в одночасье. Совершенствование — это путешествие, в котором мы будем находиться до конца жизни, доставая самую высокую звезду и совершая что-то великое. Вы должны понимать, что это процесс и что он требует времени». Итак, хотя Инглиш Истейтс и другим школам повезло, и они смогли двигаться быстрее и начали раньше пожинать плоды благодаря тому, чему научились у А.Б.Комбс, это процесс, а не гонка. Школа должна идти вперед с той скоростью, которая соответствует способности ее сотрудников принимать перемены, однако очень важно поддерживать темп перемен, чтобы люди знали: «Это всерьез и надолго». Как я уже говорил, это — балансирование.

Три принципа сохранения перемен, по Марзано, описывают то, что всем школам следует делать для закрепления успеха перемен любого масштаба. И мы видим, что действия школ, упомянутых в этой книге, в большой степени соответствуют философии и методам, которые уважаемые исследователи уже многие годы рекомендуют учебным заведениям, осуществляющим перемены. Помните окна в модели школы А.Б.Комбс? Все эти исследования и философии сплетаются вместе и напрямую соответствуют тому, что говорят исследователи, о чем просят родители, чего требует сегодняшняя реальность. По сути эти школы сегодня занимаются тем, что претворяют исследования в жизнь.

Позвольте мне поделиться с вами еще одним примером того, как в этих школах используют самые надежные исследования из области образования. Рассмотрим исследование Ларри Лезотте, в ходе которого он изучал наиболее эффективные школы и их «7 Особенностей», повышающих достижения учеников, приведенные ниже. Разве не так работают в А.Б.Комбс и других школах?

1. Ясная и сфокусированная миссия. В эффективных школах существует ясная миссия, и все программы и методические стратегии сфокусированы на ее осуществлении.

2. Возможность учиться / время на выполнение задания. В эффективных школах каждому ученику предоставляются адекватные возможности для освоения требуемого материала. Тем, кому требуется, выделяют дополнительное время.

3. Воспитательное лидерство. В эффективных школах сильный лидер, обладающий видением, имеет огромное влияние на достижения учеников.

4. Регулярное отслеживание прогресса учеников. В эффективных школах мониторинг выходит за рамки только лишь ежегодных экзаменов — это постоянный контроль работы учеников с предоставлением своевременной обратной связи.

5. Высокие ожидания. В эффективных школах климат высоких ожиданий предполагает, что каждый ребенок может учиться и что учитель может научить каждого.

6. Хорошие отношения между школой и семьей. В эффективных школах активное вовлечение родителей способствует улучшению отношения учеников к школе, более высокой самооценке и росту успеваемости.

7. Безопасная и организованная среда. В эффективных школах дисциплина, управление поведением класса на уроке и воспитание характера помогают создать климат, который обеспечивает безопасность и способствуют хорошей учебе.

Разве «7 Особенностей» Ларри Лезотте не напомнили вам истории, описанные в этой книге? По моему мнению, школы, о которых я рассказывал, делают именно то, что советуют такие ученые, как Роберт Марзано и Ларри Лезотте. Ведь не зря педагогическое сообщество многие годы проводило полезные исследования, предлагая действенную философию и методы, ведущие к достижению успеха, и их существует гораздо больше, чем те, о которых я упомянул. Они также основаны на вечных, универсальных принципах, а не только на новейших увлечениях. Потому-то они и появляются вновь и вновь в разных журналах и публикациях. Проблема в том, что многие школы с трудом внедряют принципы — им не удается реализовать их на практике.

 

Одна из важнейших вещей, которую исследователи знают о переменах, заключается в том, что нельзя почивать на лаврах.

Этап внедрения нелегок и требует большой работы. Большинство школ проходит через стадию разочарования и демотивированности. Как лидеры, в этой ситуации мы должны оказывать поддержку, чтобы люди не бросили начинание, не отложили дело в долгий ящик и не отказались от перемен.

Но затем, когда стадия разочарования пройдена, когда все идет хорошо, мы обычно забываем все то хорошее, что мы сделали, — ведь мы как человеческие существа хотим немного расслабиться. Для того чтобы не дать делу заглохнуть, мы должны продолжать выводить его на передовую. На собраниях всего персонала в Инглиш Истейтс мы ежемесячно обсуждаем нашу программу обучения лидерству. Мы вновь и вновь подвергаем ее переоценке, мы ее корректируем. У нас есть команды, которые пишут программы, — они стараются поддерживать ее в свежем состоянии. И еще — мы каждый год немного поднимаем планку.

Есть и другой способ, с помощью которого мы не даем 7 Навыкам увянуть и держим нашу программу обучения лидерству на плаву — мы помогаем другим школам. Думаю, это очень важный момент, поскольку, приглашая людей в нашу школу и с гордостью рассказывая им о том, как мы работаем, мы делаем очень хорошее дело и для самих себя. Это поддерживает нашу взаимную ответственность и помогает нам подниматься на следующий уровень.

Бет Шарп, директор, начальная школа Инглиш Истейтс

 

Но те школы, о которых говорится в этой книге, преуспели в переменах. Они претворяют исследования в жизнь, и делают это эффективно, изменяя к лучшему жизни молодых людей во многих странах мира. Для меня в этом и заключено главное. Использует ли школа четыре этапа, которые я описал, или реализует другие модели и подходы, ее «конечная цель» должна быть не менее масштабной, чем эта: помогать молодым людям в том, чтобы они были лучше подготовлены для процветания в XXI столетии и их жизнь была основана на Принципах.

 

Глава 9


Поделиться с друзьями:

Индивидуальные и групповые автопоилки: для животных. Схемы и конструкции...

Типы оградительных сооружений в морском порту: По расположению оградительных сооружений в плане различают волноломы, обе оконечности...

Организация стока поверхностных вод: Наибольшее количество влаги на земном шаре испаряется с поверхности морей и океанов (88‰)...

Индивидуальные очистные сооружения: К классу индивидуальных очистных сооружений относят сооружения, пропускная способность которых...



© cyberpedia.su 2017-2024 - Не является автором материалов. Исключительное право сохранено за автором текста.
Если вы не хотите, чтобы данный материал был у нас на сайте, перейдите по ссылке: Нарушение авторских прав. Мы поможем в написании вашей работы!

0.022 с.