Первый этап: вселяйте доверие

Мой сын Стивен М.Р. Кови в своей книге «Скорость доверия» отмечает, что в организациях, где уровень доверия низок, перемены осуществляются медленно. Конечно, он имеет в виду «перемены к лучшему», потому что «перемены к худшему» могут произойти очень быстро — они не требуют усилий и растут как сорняки.

Для того чтобы в школе произошли те изменения, которых вы хотите, доверие необходимо. Если в школе принято злословие, невыполнение обещаний, «менталитет дефицита» у сотрудников, неразвитость компетенций или ритуальный микроменеджмент, то перемены к лучшему будут идти очень медленно, если вообще будут идти. Поэтому, прежде чем вводить лейтмотив лидерства, школе следует оценить уровень существующего доверия и придумать, как избавиться от областей, порождающих недоверие. Помните, как в А.Б.Комбс начали вводить лейтмотив лидерства с пилотного проекта, поскольку было опасение, что некоторые учителя не приняли идею? Пилотный проект помог создать доверие к начинанию. Точно так же и Ларри Салливану пришлось построить доверие и набрать подходящих людей, прежде чем вводить 7Навыков в Тексаркане. Итак, в первую очередь в школе важно создать крепкую основу доверия.

Модель, которую я люблю использовать, называется «Пирамидой влияния». В основе ее, на первом уровне, — личный пример. Пример можно видеть. Хороший личный пример создает доверие к лидеру. Хороший личный пример помогает учителю поверить в то, что говорит директор, а ученику — в то, чему учит его учитель. Весь мой огромный профессиональный опыт показывает, что для того, чтобы в организации возникло доверие, ее лидер должен быть сам достойным доверия. Изменения происходят эффективнее и быстрее, когда они идут изнутри наружу. Лидер способен вселять доверие только тогда, когда он сам достоин доверия, а для этого необходимы сильный характер и компетентность, т. е. первичное величие. То же самое можно сказать об учителях, которые хотят заслужить доверие своих учеников. Если слова учителя или администратора расходятся с делом, если он не демонстрирует окружающим свое первичное величие, то люди, и особенно дети, будут видеть его насквозь и чувствовать фальшь.

Второй уровень пирамиды, отношения, отражает качество наших взаимоотношений с другими людьми. Отношения — это то, что можно чувствовать. Это забота, предупредительность и сопереживание, которые присутствуют в отношениях. Это возвращает нас к старинной поговорке: людям будет безразлично, много ли ты знаешь, пока они не узнают, насколько они тебе небезразличны. Лидерство и обучение — это, во многом, именно отношения. Вот что говорит Мюриэл: «Мы потому так уверены, что наши дети хорошо сдадут экзамены, что в нашей школе очень сильны связи между людьми. Лучше всего учатся дети, чьи учителя никогда не забывают, что самое важное, что они могут сделать, — это иметь хорошие отношения со своими учениками».

Если у учителя хорошие отношения с учениками, то они принимают его правила, его процедуры и его дисциплинарные взыскания.

Роберт Марзано. Что работает в школе

Вершина пирамиды — обучение. Когда ученики чувствуют, что их понимают и принимают, они больше открываются для влияния — они внимательно слушают, что говорит учитель. Так же и учитель, который видит положительный личный пример директора, с которым у него хорошие отношения и который его ценит, тоже становится более открытым для влияния. Следовательно, обучение — это кульминация того, что видят, чувствуют и слышат.

Эта модель — «Пирамида влияния» — использовалась, например, в сингапурской тюремной системе для несовершеннолетних. Здесь уже год как запущена программа, предполагающая, что 7 Навыков будут преподавать сотням малолетних правонарушителей, однако пока обучение Навыкам прошли лишь взрослые служащие тюремной системы. Организаторы программы исходили из следующего: «Как мы можем рассчитывать на то, что подростки воспримут Навыки, если мы — взрослые — не понимаем их или не живем в соответствии с ними?» Эта логика полна здравого смысла. Внешние консультанты, ведя корпоративные семинары, обычно выгружают на участников содержание и уезжают. Новые встречи с ними бывают очень редко. Но в тюрьмах именно охранники будут учить этим Навыкам малолетних правонарушителей, и они никуда после этого не уедут, а будут общаться со своими слушателями каждый день. Им очень поможет, если они сами будут жить в соответствии с 7 Навыками, и именно поэтому весь первый год был посвящен этому обучению и проживанию.

То же верно и для учителей. Они часто проводят с детьми больше времени, чем любые другие взрослые, включая родителей. Совершенно необходимо, чтобы они показывали личный пример того, чему учат. Нет, я не говорю о совершенстве, но необходимо явное приложение усилий к этому. Всё это — часть вселения доверия, которое является жизненно важным ядром любых перемен.

Если учителя показывают личный пример следования 7 Навыкам и принципам лидерства, то ученики начинают включать их манеру мышления и поведения в свой ежедневный репертуар. Вот пример из начальной школы Роулетт в Брадентоне, штат Флорида.

Новый ученик, приехавший из Эквадора и пришедший в четвертый класс в середине учебного года, совершенно не говорил по-английски. Он был застенчив и напуган. Но дети в его классе понимали, что происходит, и решили помочь ему. Они говорили друг другу такие слова: «Давайте поступим в духе „Выиграл-Выиграл“. Мы поможем ему выучить английский, а он расскажет нам о своей стране и поможет с испанским». Или: «Мы можем достичь синергии, работая как одна команда». Они, по сути, сделали помощь мальчику в изучении английского миссией и целью своего класса на этот год.

Когда в конце учебного года пришло время сдавать экзамены, новичок получил по чтению оценку «выше среднего». Слушая, как он читает, никто бы не догадался, как обстояли дела всего несколько месяцев назад. Директор школы Брайан Флинн сказал: «Я испытал настоящий прилив вдохновения, когда увидел, как он стоит перед всем классом, свободно говорит и читает и как сплотились все его одноклассники. Это свидетельство того, как Навыки могут приносить настоящую пользу».