Выравниватель № 5 аутсорсинг проблема 2000 года

После того как 15 августа 1947 года Индия получила государственную независимость, в ее истории были и взлеты, и падения. Так или иначе, в будущем ее наверняка станут вспоминать как самую удачливую страну конца XX столетия.

До недавнего времени место Индии на мировом рынке можно было бы обозначить специальным банковским термином «вторичный покупатель». В бизнесе роль вторичного покупателя завидна — ему всегда достается отель, или площадка для гольфа, или торговый центр, после того как первый владелец «банкротился и его активы продаются банком с десятиразовой скидкой. Стало быть, первыми покупателями всех волоконно–оптических сетей, которые были проложены компаниями эпохи интернет–бума — уверенными, что бесконечное расширение цифровой вселенной будет залогом их бесконечного обогащения, — явились американские акционеры этих компаний. Когда бум окончился крахом, на руках у акционеров осталось либо совсем ничего, либо почти ничего ценного. Именно так индийцы стали вторичными покупателями волоконно–оптических компаний.

Нет, в реальности они не скупали акции, они просто извлекли выгоду из сверхмощной волоконной оптики — индийские фирмы и их американские клиенты получили возможность пользоваться существующими кабелями практически бесплатно. Для Индии такой поворот событий стал невероятной удачей (в меньшей степени то же касается Китая, стран бывшего Советского Союза и Восточной Европы), и вот почему. Индия в последние полвека, если охарактеризовать ее кратко, была страной, практически лишенной естественных ресурсов, которой удалось сделать только одно, но очень важное дело — разработать интеллектуальный ресурс своего населения, дав научное, инженерное и медицинское образование сравнительно большой его части. В1951 году первый премьер–министр Индии Джавахарлал Неру совершил поступок, который всегда будет с благодарностью вспоминаться жителями страны, — в восточном городе Харагпуре он основал первый из будущих семи индийских технологических институтов (ИТЙ). За пятьдесят лет, прошедшие с тех пор, сотни тысяч индийцев соревновались за право учиться в этих институтах и их частных аналогах (как, впрочем, и в шести индийских институтах управления, обучающих деловому администрированию). Поскольку население страны составляет более миллиарда человек, неудивительно, что результатом этого соревнования стала феноменальная интеллектуальная меритократия. Индийское образование подобно фабрике, которая штампует и поставляет всему миру самых одаренных инженеров, компьютерных специалистов и программистов.

В то же время это почти единственное, что Индии удалось сделать правильно. До 1990–х годов ее почти неработающая политическая система вместе с экономикой просоветского, социалистического толка, предпочтение которой отдавал Неру, гарантировали отсутствие достойных рабочих мест для большинства этих специалистов. Так американцы стали вторичными покупателями индийских мозгов! Если вы были умным и образованным индийцем, в то время единственным средством реализовать ваши стремления была эмиграция, в идеале в Америку. Именно в Америке начиная с 1953 года осело около 20 000 выпускников индийских высших технических учебных заведений, значительно обогативших ее интеллектуальный потенциал за счет своего образования, которое было оплачено индийскими налогоплательщиками.

«ИТИ стали островками совершенства, не давшими общему несовершенству индийской общественно–политической системы снизить собственные высокие стандарты, — отметил «Уолл–стрит джорнэл» (16 апреля 2003 года). — В ИТИ нельзя поступить просто заплатив… Абитуриентам приходится выдержать труднейший вступительный экзамен. Правительство не вмешивается в программу институтов, а справиться с учебной нагрузкой можно только при условии упорной работы… Поступить в ИТИ, может быть, даже сложнее, чем в Гарвард или Массачусетский технологический… Вот что говорит Ви–нод Хосла, выпускник ИТИ и один из основателей «Сан Майк–росистемс»: «Когда я закончил ИТИ в Дели и поехал получать магистерскую степень в Карнеги–Меллон, меня не покидало ощущение, что это развлекательное путешествие — настолько легче мне все давалось по сравнению с годами, проведенными в ИТИ»».

Почти пятьдесят лет ИТИ оставались одним из самых удачных американских приобретений — как будто кто–то установил трубопровод, по которому мозги перетекали из Нью–Дели прямо в Пало–Альто.

Затем настал черед «Нетскейп», закона о дерегуляции телекоммуникационной отрасли 1996 года, компании «Глобал Кроссинг» и ее коллег по волоконно–оптическому бизнесу. Мир стал плоским, и вся ситуация перевернулась с ног на голову. «У Индии нет ни ресурсов, ни инфраструктуры, — сказал Динакар Сингх, один из самых высоко ценимых молодых управляющих хедж–фондами на Уолл–стрит, родившийся уже после того, как его родители, выпускники ИТИ, переехали в Америку. — Но она производила людей — высокого качества ив немалых количествах. Большинство оставалось гнить на берегу, лишь кое–кому удалось сесть на корабль и выбраться из страны. Но этому пришел конец: теперь у нас есть глобальный мост, который называется волоконно–оптическим кабелем… На протяжении десятилетий человек должен был уезжать, чтобы реализоваться в профессии. Теперь ты можешь подключиться к миру прямо из Индии. Тебе больше не нужно учиться в Йеле и работать на «Голдман Сакс»^[9]».

Сама Индия никогда бы не смогла оплатить коммуникаци–гонный канал, чтобы связать индийские мозги и американские высокие технологии, поэтому его оплатили американские акционеры. Так что избыточные инвестиции могут быть и благом. Финансовая лихорадка периода строительства железных дорог обернулась величайшим благом для американской экономики. «Только финансирование железных дорог ограничивалось одной страной, и выгоды, которые оно принесло, никуда не ушли, — сказал Сингх. В случае же цифровых магистралей выгоды достались иностранцам». То есть для индийцев проезд по ним оказался бесплатным.

Всегда интересно послушать индийцев, непосредственно наблюдавших за тем, как американские компании стали открывать для себя перспективу «безвывозного» использования индийского интеллектуального потенциала. Одним из них был Вивек Пол, нынешний президент ведущей индийской компании «Уипро». «Во многом индийская революция аутсорсинга началась с приходом «Дженерал электрик». Это примерно конец 1980–х — начало 1990–х. В то время «Тексас инструменте» занимались в Индии разработкой микросхем. Некоторые ведущие инженеры компании в Америке были выходцами из Индии, и руководство решило отпустить их работать в родную страну, поддерживая контакт с помощью существовавших на тот момент довольно примитивных коммуникационных сетей. Меня тогда назначили руководить операциями медицинского подразделения «Дженерал электрик» в Бангалоре. Глава «Дженерал электрик» Джек Уэлч приехал в Индию в 1989 году, и буквально заразился идеей использовать ее как источник конкурентного преимущества. «Индия — развивающаяся страна с развитым интеллектуальным потенциалом» — это его слова. Он увидел контингент специалистов, который можно было взять в оборот, и подумал: «Мы тратим большие суммы на программное обеспечение. Нельзя ли делать часть работы нашего подразделения прямо здесь?»». Поскольку рынок Индии был закрыт для иностранных технологических гигантов типа «Ай–Би–Эм», у индийских компаний начали появляться собственные заводы по производству компьютеров и серверов. Уэлч знал, что если они способны делать это для себя, они смогут делать это и для «Дженерал электрик».

Реализация проекта началась с того, что Уэлч послал в Индию команду специалистов во главе с директором «Дженерал электрик» по информации и поставил перед ними задачу изучить возможности рынка. Пол, как региональный менеджер «Дженерал электрик» по бизнес–развитию, входил в эту команду. «В 1990 году меня откомандировали сопровождать директора по информации в его первой поездке, — вспоминал он. — Они отправились туда уже с несколькими готовыми пилотными проектами. Я помню, как посреди ночи встречал их в делийском аэропорту на нескольких «амбассадо–рах» — это машины индийского производства, скопированные с «моррис минор» образца 1950–х, на таких ездили члены правительства. Так вот, когда наш караван из пяти машин двигался из аэропорта в центр города, моя машина была замыкающей, мы вдруг услышали громкий хлопок. «Что это?» — подумал я и рванул вперед. Я увидел, что крышку капота первой машины сорвало взрывом и бросило на переднее стекло, а в ней сидели наши американские начальники из «Дженерал электрик»! Когда весь караван стал у обочины, я услышал их недоуменные возгласы: «И здесь мы собираемся делать наше программное обеспечение!»»

К счастью для Индии, низкое качество продукции местного автопрома не заставило гостей из «Дженерал электрик» вернуться обратно — компания решила пустить здесь корни, создав совместное предприятие с «Уипро». Тогда же на индийской почве стали обосновываться и другие компании. Но все это происходило в доволоконную эпоху. К примеру, издательство «Саймон энд Шустер» переправляло книги в Индию и платило местным работникам 50 долларов в месяц (по сравнению с 1000 долларов в США) за их оцифровку «вручную» — эти книги были нужны в виде электронных файлов, которые можно было бы редактировать и исправлять в будущем (в первую очередь это касалось требующих постоянного обновления словарей). В 1991 году Манмохан Сингх, тогдашний министр финансов страны, начал открывать индийскую экономику для иностранных инвестиций и вводить в телекоммуникационную отрасль элементы конкуренции с целью добиться снижения цен на связь. Для привлечения иностранного капитала Сингх значительно упростил процедуру установки спутниковых станций в Бангалоре, чтобы компании могли связываться со своими головными офисами в Америке, Европе и Азии, минуя индийские телефонные сети. До тех пор лишь «Тексас инструменте» отважилась противостоять местной бюрократии, став в 1985 году первой транснациональной корпорацией, построившей в Индии центр конструирования электронных микросхем. Расположенный в Бангалоре центр имел собственную базу спутниковой связи, но был вынужден мириться с наличием правительственногачиновника–контролера, который обладал правом доступа к любой принимаемой и передаваемой информации. Благодаря Сингху после 1991 года эти ограничения были сняты. Некоторое время спустя, в 1994–м, в Бангалоре была основана компания «ХелсСкрайб Индиа», частично финансируемая группой американских медиков индийского происхождения. Задачей компании была оцифровка медицинских материалов, поступавших к ней из американских больниц. Врачи в то время делали записи от руки, затем зачитывали их на диктофон для секретаря или другого человека, который должен был их расшифровать, — обычно это занимало дни и даже недели. «ХелсСкрайб» ввела систему, превратившую телефон, имеющийся у врачей, в диктофон: врач набирал номер и диктовал записи компьютеру с голосовой картой, преобразовывавшей надиктованное в цифровой сигнал, причем делать это он мог, находясь в любом месте. Благодаря спутнику домохозяйка или студент в Индии могли загрузить оцифрованный голос на свой компьютер и расшифровать его — не за неделю, а за два часа, — после чего расшифровщик посылал материал обратно через спутник в виде текстового файла, который попадал в компьютерную систему больницы и становился частью файла–счета. Из–за двенадцатичасовой разницы во времени индийцы могли расшифровывать записи, пока американские врачи спали у себя дома, и соответственно готовый текстовой файл уже ждал их утром на работе. Для бизнеса это стало важным прорывом: если теперь вы могли безопасно и легально получать из Бангалора расшифровки медицинских записей, лабораторных отчетов и диагнозов — в одной из самых рискованных с точки зрения судебных разбирательств отраслей, — во многих других отраслях возникла возможность подумать о том, чтобы тоже пересылать в Индию часть своей внутренней работы. В конечном счете, так они и поступили, хотя характер и объем этой работы ограничивался возможностями спутниковой связи, в том числе задержкой сигнала. (По иронии судьбы, рассказал Гуруджот Сингх Халса, один из основателей «ХелсСкрайба», изначально планировалось отдать работу «индийцам» из штата Мэн — то есть американским индейцам, — частично задействовав бюджетные деньги, выделявшиеся правительством на их нужды. Но заинтересовать индейцев так и не удалось.) Расценки на работу расшифровщика в Индии были в пять раз меньше, чем в США, и многим такая разница показалась привлекательной.

В конце 1990–х удача повернулась к индийцам дважды: во–первых, начал раздуваться волоконно–оптический биржевой пузырь, в результате чего Индия получила прямой канал связи С США, во–вторых, на горизонте замаячила «проблема 2000», так называемый миллениум–баг. Как вы помните, «проблема 2000» возникла в результате того, что встроенные во многие компьютеры часы для экономии объема памяти отсчитывали даты с помощью всего лишь шести цифр: двух для дня, двух для месяца и двух — вы уже догадались — для года. Другими словами, последней датой, которую они были способны воспроизвести, была 31.12.99. Стало быть, когда календарь должен был показать 1 января 2000 года, часы во многих старых машинах должны были показать не 01.01.2000, а 01.01.00 — для них этот день был бы началом 1900 года. Следовательно, огромному числу существующих компьютеров (новые были оборудованы более совершенными механизмами) требовалось перенастроить внутренние часы и связанные с ними системы — в ином случае, как опасались многие, они бы вышли из строя, породив кризис глобального уровня, если учесть, сколько различных контрольных систем, от канализационных до авиационных, было на тот момент компьютеризировано.

Такая перенастройка представляла собой невероятно масштабную, но невероятно скучную задачу. У кого в мире нашлось бы достаточно программистов, способных взять ее на себя? У Индии, со всеми ее выпускниками инженерных вузов.

Итак, в свете надвигающейся проблемы 2000 года Америка и Индия назначили друг другу свидание. Зародившаяся между ними связь стала мощнейшим выравнивателем, продемонстрировав компаниям во всех отраслях, что сочетание ПК, Интернета и волоконно–оптического кабеля создает возможность совершенно новой формы сотрудничества, новой формы горизонтального производства стоимости — аутсорсинга. Любую операцию в сфере услуг или технической поддержки товаров, любую телефонную или интеллектуальную работу, способную принять цифровой вид, теперь можно было рассылать по миру самым дешевым и эффективным исполнителям. Имея терминалы, подсоединенные к волоконно–оптическому кабелю, индийские инженеры теперь могли заглянуть во внутренности ваших корпоративных компьютеров и перенастроить там все, что нужно, — из другого полушария.

«Это была монотонная работа, выполнение которой ктому же не давало никакого конкурентного преимущества, — рассказал Вивек Пол, чья компания, «Уипро», вместе с другими участвовала в решении «проблемы 2000». — Перед западными компаниями встала невероятно трудная задача: найти того, кто бы взял эту работу на себя, причем за минимальную плату. Мы хотим только одного, говорили они, побыстрее проскочить этот проклятый 2000 год. И им пришлось начать сотрудничать с индийскими технологическими фирмами. В ином случае такое сотрудничество вряд ли бы их когда–либо заинтересовало».

Если снова прибегнуть к моей метафоре, в этот момент американцы были готовы к «свиданию вслепую». По словам Джерри Рао, ««проблема 2000» обозначает разное для разных людей. Для индийской экономики она стала самым большим шансом. Индия считалась отсталой страной, но внезапно, с приближением 2000 года, потребовалось проверить каждый компьютер в мире, и только в Индии оказалось то огромное число людей, без которого нельзя было прошерстить все эти бесчисленные строчки компьютерных кодов. Из–за проблемы 2000 индийская индустрия сумела заявить о себе надругом конце земного шара — именно она стала двигателем нашего роста, двигателем нашей известности. После нее мы уже смотрели только вперед».

К началу 2000 года работы по отладке компьютерных часов почти не осталось, однако возник другой, совершенно новый стимул для бизнеса — электронная коммерция. Интернет–пузырь еще не лопнул, специалисты по–прежнему были в цене, и спрос на них со стороны интернет–компаний был огромен. По словам Пола, «им требовался кто–то, кто возьмет на себя разработку ключевых, так называемых профильно важных приложений, и им было больше некуда пойти. Поэтому они обратились к индийским компаниям, а обратившись, обнаружили, что за свои деньги они получают комплексные системы высокого качества, иногда самого высокого. Это вызвало огромное уважение к индийским поставщикам. И если работа над «проблемой 2000» стала периодом знакомства, то это уже было начало любви».

Последовал взрыв новой формы сотрудничества, аутсорсинга. Протянув волоконно–оптический кабель между терминалом в Бангалоре и мейнфреймом моей компании, я получал возможность отдать работу над программами для моей коммерции и корпоративных мейнфреймов индийским фирмам, таким как «Уипро», «Инфосис», «Тата консалтинг сервисиз», «Теперь, когда мы обслуживаем мейнфреймы и электронную коммерцию, брак можно считать состоявшимся», — сказал Пол. Но следует повторить: Индии повезло, что на тот момент она уже могла эксплуатировать трансконтинентальный волоконно–оптический кабель. «Мой офис был неподалеку от гостиницы «Лила палас» в Бангалоре, — добавил Пол, — и мы сотрудничали с заводом, который располагался в Уайт–филде, пригородной зоне предприятий. Представьте, у меня не было телефонной связи между офисом и заводом. Чтобы проложить линию, нужно было дать взятку, но мы платить не собирались. Поэтому мой звонок в Уайтфилд шел из бангалорского офиса в Кентукки — там находился мейнфрейм «Дженерал электрик», с которым мы работали, — и возвращался из Кентукки в Уайтфилд. Мы свободно использовали собственную волоконно–оптическую линию, которая шла через океан, но чтобы иметь линию, которая идет в пригород, нужно было дать взятку».

Ирония судьбы в том, что Индия выиграла не столько от интернет–бума, сколько от интернет–краха. Бум проложил кабель, связавший Индию с миром, а крах сделал его эксплуатацию практически бесплатной, что также значительно увеличило число американских компаний, которые захотели воспользоваться кабелем для аутсорсинга интеллектуального труда.

«Проблема 2000» породила ажиотажный спрос на индийский интеллект. Местные компании справлялись с работой хорошо и за небольшие деньги, но цена не была главным критерием для заказчиков — им позарез нужно было выполнить определенную задачу, и достаточно ресурсов для этого имелось только в Индии. Затем происходит взрыв Интеренет–активности, и Индия оказывается одним из немногих мест, где можно нанять — по выгодной цене — нужное число англоговорящих инженеров (все американские давно скуплены компаниями, занимающимися электронной коммерцией). Затем интернет–пузырь лопается, рынок акций падает, поток инвестиций стремительно мелеет, в результате чего у переживших крах американских IT–компаний и инвестиционных фирм, по–прежнему желающих работать в отрасли, остается минимум свободных денег. Теперь индийские инженеры нужны им не только потому, что их много, но главным образом потому, что их услуги дешевы. Роман между Индией и американским бизнесом переходит в новую, еще более бурную стадию.

Одной из самых больших ошибок многих аналитиков начала 2000–х годов было смешение интернет–бума и глобализации: и то и другое в одинаковой степени представлялось им мимолетным поветрием. Соответственно когда пузырь лопнул, они решили, что глобализации пришел конец. Однако дело обстояло с точностью до наоборот. Интернет–пузырь был лишь элементом глобализации, и его взрыв вместо того, чтобы ее уничтожить, придал ей чудовищное ускорение.

Промод Хак, американец индийского происхождения и один из крупнейших венчурных капиталистов Силиконовой долины, вместе со своей фирмой «Нортуэст венчур партнере» был непосредственным свидетелем и участником этого перехода. «Когда случился крах, большинство индийских инженеров, находившихся в США по рабочей визе, стали жертвами сокращений и вернулись домой», — объяснил он. Тем временем бюджеты IT–подразделений почти всех крупных американских фирм нещадно урезались. «Каждому менеджеру было вменено в обязанность выполнять ту же или большую работу при меньших затратах. Естественно, в конце концов он говорил: «Помнишь Виджея, который работал здесь во времена бума, а потом уехал домой в Индию? Позвоню–ка я ему в Бангалор и поинтересуюсь, не согласится ли он на меньшие деньги, чем мы заплатили бы здесь, в США»». Благодаря волоконному кабелю, проложенному в предшествующий период, связаться с Виджеем и поручить ему работу теперь проблемы не составляло.

«Переналадка компьютеров во время решения «проблемы 2000» большей частью легла на плечи низкоквалифицированных программистов, вчерашних выпускников технических вузов, — пояснил Хак. — Наоборот, те, что вернулись из Америки, уже имели степени в инженерных науках. Многие наши компании увидели, что это специалисты, которые свободно владеют Java, C++, системной архитектурой. Их уволили, они вернулись домой, и что остается делать американскому IT–менеджеру, который слышит: «Все равно как, сделай это за меньшие деньги», — он звонит Виджею». Поскольку между Америкой и Индией уже имелся достаточно тесный контакт, растущие как грибы IT–компании в Бангалоре начали предлагать американцам собственные идеи. Работа над «проблемой 2000» дала им шанс познакомиться с самыми крупными компаниями Соединенных Штатов, в результате они научились видеть болевые точки бизнеса и представлять себе пути реализации и усовершенствования бизнес–процессов. Опираясь на опыт обслуживания узкоспециализированного ПО высокоприбыльных компаний, они стали разрабатывать собственные продукты и переквалифицироваться из фирм технической поддержки в фирмы–производители, в частности в области компьютеризированных услуг и консультирования. Благодаря проникновению индийских компаний в самые недра американских аутсорсинг бизнес–процессов — когда индийцы обслуживали ваши внутренние операции — вышел на совершенно новый уровень. «Кредиторскую задолженность, которой у меня занималось специальное подразделение, я мог целиком передать индийцам — «Уипро» или «Инфосис» — и при это сократить издержки наполовину», — сказал Хак. Когда по всей Америке руководители начали требовать от подчиненных добиваться большего за меньшие деньги, индийцы не стали ждать приглашения. «Мы уже заглянули вам под капот, — говорили аутсор–синговые компании, — и готовы решить все ваши проблемы за минимальную цену. Помните, как мы латали вам покрышки и отлаживали поршни к 2000 году? Так вот, мы могли бы отладить все внутренности вашей машины, и теперь, когда вы нас знаете и знаете, что нам можно доверять, вы можете спокойно поручить нам эту работу». К их чести, индийцы не только просили самую маленькую цену, они к тому же с жадностью осваивали все новое.

Ограниченность финансовых средств, которую компьютерная отрасль испытывала после биржевого краха, вынудила инвестиционные фирмы и их клиентов искать наиболее эффективные, высококачественные и низкозатратные способы инновационного развития. «Во времена бума, — сказал Хак, — 50–миллионное вложение в компанию–новичка нередко приносило 500 миллионов сразу после выпуска акций. После обвала котировок такая же компания, выходя на рынок, могла рассчитывать лишь на 100 миллионов. Поэтому сумма в 20 миллионов стала максимумом, которым теперь могли рисковать венчурные фирмы, взявшиеся довести компанию до первичной эмиссии.

Для любой венчурной фирмы, — добавил Хак, — встал главный вопрос: «Как заставить мои предприятия по возможности быстрее «выйти в ноль», а лучше «в плюс», чтобы они перестали оттягивать капитал и чтобы с их продажей у фирмы стало больше ликвидности и доходности?» Для многих ответ был очевиден: с самого начала отдавать максимум функций заокеанским субподрядчикам. Раз деньги для инвесторов приходится делать быстрее, аутсорсинг должен быть применен везде, где только может быть применен».

Генри Шахт, который, как я уже говорил, в этот период возглавлял «Лусент», наблюдал за процессом из лагеря управленцев. Бизнес, по его словам, в тот момент «повернулся к каждому своей уродливой стороной». Цены либо не росли, либо вовсе падали, рынок находился в стагнации, и при этом все продолжали тратить на обслуживание внутрикорпоративных операций огромные суммы, становившиеся все неподъемнее. «Снижение затрат стало первоочередным вопросом, — вспоминал он. — А поскольку плоский мир уже предлагал свои услуги, экономика стала заставлять людей делать то, что они себе раньше и представить не могли… Глобализация получила сверхускорение». Причем как в области интеллектуального труда, так и в производстве. Компании обнаружили, что могут запросто обратиться, например, в МТИ и нанять там четырех необычайно расторопных инженеров, готовых отправиться к себе домой в Китай и работать за сумму, за которую здесь, в Америке, можно было нанять максимум одного. У «Белл Лабе» имелся исследовательский центр в Циньдао, который мог поддерживать связь с компьютерами «Лусент» в Америке. «Китайцы использовали наши компьютеры по ночам, — сказал Шахт. — Это не стоило нам почти ни цента, поскольку раньше в это время машины элементарно простаивали. Почти столько же стоила и передача данных».

В связи со всем сказанным я считаю, что 1 января 2000 года нужно сделать государственным праздником Индии, вторым после 15 августа Днем независимости. Или, как назвал его Майкл Мандельбаум, эксперт по внешней политике при Университете Джонса Хопкинса, проведший часть детства в Индии, «Днем индийской взаимозависимости», ведь благодаря волоконно–оптической взаимозависимости, появившейся между США и Индией, последняя получила возможность сотрудничества с западными компаниями, что дало развитию страны сильнейший толчок и подарило большему, чем когда–либо, числу индийцев подлинный выбор — возможность выбирать, как, где и на кого работать. Говоря иначе, если 15 августа отмечает полуночное обретение свободы, то «проблема 2000» положила начало полуночному трудоустройству — пусть даже только интеллектуальной прослойки. 15 августа подарило независимость Индии, «проблема 2000» подарила независимость индийцам — не всем, не может быть и спора, однако в этот раз их было больше, чем полвека назад, и основная их часть принадлежала к самому продуктивному сегменту населения. И хотя в этом смысле Индии, конечно, повезло, сегодня она пожинает то, что было посеяно упорным трудом, учебой и мудростью дедов, основавших все эти ПТ.

Как сказал давным–давно Луи Пастер, «судьба одаривает только подготовленные умы».