Организационно-методический раздел.

ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ ПО ДИСЦИПЛИНЕ «СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ» СТУДЕНТАМ гр. 531з, 751у, 551у, 741з

У, удента.

Стратегический менеджмент – это специальная учебная дисциплина, раскрывающая теоретическую и практическую стороны современного менеджмента. Она преподаётся с целью ознакомления студентов с возможными проблемами и задачами современного менеджмента на уровне отдельных организаций, холдингов, отраслей и экономики страны в целом.

Таким образом, данная научная дисциплина помогает своевременно и адекватно реагировать на изменения ситуации во внешней среде; активно проводить в жизнь разработанную политику; овладеть основными методами и приёмами стратегического менеджмента.

Изучение дисциплины обусловлено необходимостью приспособления современного предприятия или организации к постоянно меняющимся условиям внешней среды. Весь ход социально-экономических преобразований в нашей стране заставляет предприятия сформулировать стратегию своего развития, определить свои конкурентные преимущества, разработать адекватные методы и средства уменьшения и ликвидации

стратегических угроз и опасностей.

ОРГАНИЗАЦИОННО-МЕТОДИЧЕСКИЙ РАЗДЕЛ.

Цели и задачи

Цель дисциплины «Стратегический менеджмент» в высшем учебном заведении, специализирующемся на подготовке специалистов по управлению, сформулировать у студентов базовые теоретические знания и основные практические навыки в области стратегического управления предприятиями и организациями.

Задачи:

· Сформировать представления об особенностях стратегического управления предприятием или организацией в условиях нестабильной, быстро изменяющейся внешней среды

· Приобрести теоретические знания и практические навыки по определению возникающих возможностей и по оценке угроз предприятию, исходя из анализа внешней среды и особенностей (сильных и слабых сторон) предприятий

· Выработать умение формулировать миссию и цели предприятия на основе стратегического анализа

· Изучить возможные варианты стратегий, методы разработки стратегических альтернатив и выбора конкретной стратегии предприятия или организации

· Сформировать практические навыки разработки мероприятий и реализации стратегии с учетом возможности сопротивления изменениям

· Изучить методы стратегического контроля и разработки систем контроля реализаций стратегии

1.3 Методические рекомендации по подготовке к практическим семинарским занятиям.

В организации семинарских занятий реализуется принцип совместной деятельности, сотворчества. Согласно исследованиям совместно учебной деятельности процесс мышления и усвоения знаний более эффективен в том случае, если решения задачи осуществляется не индивидуально, а предполагает коллективные усилия. Реализуется общий поиск ответов учебной группой, возможность раскрытия и обоснования различных точек зрения у студентов.

В ходе подготовки к семинарскому занятия студенту необходимо изучить план занятия, определить существо вопросов вынесенных на обсуждение, ознакомиться с основной и дополнительной литературой.

Формы семинарских занятий:

а) развернутая беседа по заранее построенному плану;

б) небольшие доклады студентов с последующим обсуждением участниками семинара.

При подготовке к семинарским занятиям акцент делается на:

1) Ориентацию студентов на самостоятельную работу с литературой, четкость, ясность и лаконичность изложения материала.

2) Подготовку учебных схем ответа, которые облегчают запоминание материала, способствуют более внимательному изучению и анализу.

3) Составление плана ответа, который должен соответствовать требованиям логичности, соразмерности, полноты охвата вопроса рассматриваемой темы.

4) Продумывание развернутых ответов на предложенные вопросы, опираясь на материал лекции, дополняя ответ данными из дополнительных источников.

Наиболее эффективными методами объединения теоретического и практического подходов при изучении дисциплины «Стратегический менеджмент» являются анализ конкретных ситуаций и решение ситуационных упражнений.

Эти методы позволяют студентам:

- активизировать теоретические знания;

- развивать навыки анализа и критического мышления;

- находить альтернативные варианты в условиях неопределенности;

- учиться самостоятельно отыскивать необходимые знания для решения ситуационной проблемы;

- вырабатывать уверенность в себе, убежденность в том, что в реальной практической ситуации они смогут профессионально решать управленческие проблемы.

Конкретные ситуации могут быть представлены в следующем виде:

1. Обобщение. Короткая, ясная и четкая констатация факта или события в ситуации, оценка результата действия события.

2. Формулирование проблемы. Краткая суть проблемы без симптомов и готового решения.

3. Хронология событий. Может быть представлена в форме таблицы.

4. Альтернативные решения. Перечисляются возможные направления действий. Выбирается оптимальный вариант разрешения конкретной ситуации.

В процессе работы над ситуациями и упражнениями у обучаемых менеджеров формируется конкурентоспособность, развивается персональная и коллективная ответственность, шлифуются личные ценности и установки, приобретаются навыки менеджмента.

 

ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ

Для студентов заочного обучения по дисциплине СТРАТЕГИЧЕСКИЙ

МЕНЕДЖМЕНТ

 

Практическое занятие № 2

Упражнение 1.

К вам, как к консультанту, обратился руководитель крупной юридической конторы с вопросом.

Вопросы:

1) Нужна ли для его организации корпоративная стратегия, если уже разработана деловая стратегия?

2) Что бы вы ему ответили?

Упражнение 2.

При разработке стратегии развития организации некоторые управленцы считают самым надежным критерием успешности деятельности организации прибыль или коэффициенты, ее характеризующие; норму рентабельности, доход в расчете на акцию, норму возврата инвестиций и т. д. Поэтому никакие другие критерии для оценки успешной деятельности организации не нужны.

Вопросы:

1) Согласны ли вы с такой точкой зрения?

2) С помощью каких критериев вы или руководство организации, деятельность которой вы анализируете, оцениваете сегодня успешность ее деятельности?

3) Способствует ли выбранная система критериев выработке эффективной стратегии развития организации?

Упражнение 3.

Структура рынка, на котором действует ваша организация; приближается к идеальным условиям совершенной конкуренции. То есть имеется высокий спрос на товар, который выпускает ваша организация, большое число продавцов, отсутствие товаров-заменителей, одинаковая информационная обеспеченность товаропроизводителей.

Вопросы:

Какую конкурентную стратегию вы бы предпочли и почему?

Ситуация 1.

Фирма ССТР была создана. несколькими энтузиастами, занимавшимися «челночной» деятельностью — мелкооптовым импортом сантехники. К руководству фирмой пришел бывший руководитель крупной оптовой компании, имевший богатый опыт менеджера в области. Внешнеэкономической деятельности и оптовой торговли. Объединив свои ресурсы, компаньоны начали активную деятельность по продаже сантехники. В клиентскую базу входили в основном мелкие торговцы, реализующие сантехнику на строительных и мелкооптовых рынках крупных городов. Также осуществлялся развоз заказанной продукции на территории Москвы. Этот период был очень благоприятным для продавцов: высокий уровень спроса и наценок обеспечит вал большую прибыль. Благоприятная ситуация для бизнеса сложилась в условиях отсутствия сильных конкурентов на рынке и предопределила избыточность проведения маркетинга и разработки специальной стратегии. Объем продаж быстро повышался, товарооборот увеличивался, росла численность работников фирмы.

В 2008г. значительный сегмент рынка сантехнической продукции оказался оккупирован дешевой продукцией китайского производства.

В поиске собственных конкурентных преимуществ руководство фирмы ССТР обратило особое внимание на собственную корпоративную культуру. Центральным моментом ее формирования в последние годы стала трансформация фирмы в обучающуюся организацию.

Развитие экономической деятельности фирмы потребовало перехода от простого сопровождения товара «поставщик — покупатель», где внимание сосредоточено на транспортировке товара, его хранении и продаже, к выполнению таких важнейших функций, как маркетинг, финансирование, аналитическая обработка данных, участие в составлении заказов. Усложнение работы выдвинуло новые требования в отношении личных способностей и знаний управленческого персонала. Были определены возможные пути решения этой проблемы.

Другим направлением поиска конкурентных преимуществ явилось применение метода финансового замещения для дополнительного инвестирования в закупку товара и расширения его ассортимента, а также для ускорения оборачиваемости финансовых средств с уменьшением издержек.

Применение метода финансового замещения значительно усилило конкурентоспособность фирмы.

Фирма ССТР внедрила в практику своей работы ряд элементов менеджмента знаний.

Примером может служить каталог маркетинговых решений в фирме ССТР, сконцентрировавший формализованный и нормативно закрепленный опыт менеджеров фирмы.

Наряду с каталогом маркетинговых решений в деятельности фирмы ССТР стал применяться математический инструмент корпоративного знания — так называемый калькулятор менеджера.

В рамках стратегического управления на фирме ССТР были определены основные направления финансово-экономической устойчивости и конкурентоспособности в условиях изменения параметров среды функционирования. Это:

• формирование обучающейся организации;

• целенаправленное увеличение интеллектуального капитала на основе менеджмента знаний;

• организация плотного потока инноваций, в том числе управленческих и финансовых;

• формирование позитивной культуры предприятия;

• использование новых методов маркетинга в практике работы оптовых торговых предприятий.

Вопросы:

1) Какую основную конкурентную стратегию применяет фирма ССТР?

2) Каковы основные факторы конкурентоспособности фирмы ССТР?

3) На каком рынке — совершенной конкуренции или олигополистическом действует фирма ССТР?

4) Согласны ли вы с тем, что современные теории конкурентоспособности применимы только в условиях развитого рынка стран Запада?

Практические занятие №3

Упражнение 1.

В предложенном условном примере определите взвешенную суммарную оценку состояния внешней среды и реакцию на нее организации.

Внешние стратегические факторы	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
Возможности
Благоприятная демографическая ситуация	0,05
Развитие розничной сети	0,10
Государственная поддержка малого бизнеса	0,20
Экономическая стабилизация	0,15
Угрозы
Усиление государственного регулирования	0,15
Конкуренция на внутреннем рынке	0,10
Новые технологии	0,15
Снижение активности потребителей	0,10
Суммарная оценка	1,0

Упражнение 2.

Известно, что экономические возможности покупателей определяются способностью навязывать продавцам условия сделки.

Вопросы:

Перечислите четыре основные ситуации, когда влияние покупателей имеет высокую степень.

Упражнение 3.

На предприятии выделены шесть потенциальных стратегических зон хозяйствования (СЗХ), или видов бизнеса. Экономическая характеристика каждой из них представлена в таблице.

Показатели	СЗХ
Рост рынка, %
Относительная доля на рынке		0,2	1,8	3,0	2,2	0,7
Объем реализации, тыс. у. е.
Покрытие затрат, тыс. у. е.
Прибыль, тыс. у. е.

Вопросы:

1) Сопоставьте и оцените рассматриваемые СХЗ, используя матрицу БКГ.

2) Сделайте выбор перспективных СХЗ и дайте стратегические рекомендации предприятию.

Ситуация 1.

Пионер российского компьютерного производства (правильнее говорить о компьютерной сборке) фирма «Аквариус Системе Информ» объявила о том, что она практически выходит из этого бизнеса и концентрируется на продаже в России зарубежных компьютеров. В связи с тем, что намечается выход на российский рынок таких известных компьютерных производителей, как фирмы «Фудзицу», «Диджитал», «Аквариус» надеялась добиться успеха в сбытовом бизнесе. Проанализировав ситуацию, было решено компьютерное производство законсервировать до тех пор, пока не сложатся предпосылки для возврата в «производственный» бизнес.

В соответствии с договором «Союз ЭВМ комплект» должен был закупить у «Аквариуса» 35 тыс. персональных компьютеров. Далее эта цифра автоматически увеличивалась до 75 тыс. Однако «обвал» рубля и введение повышенных таможенных пошлин на комплектующие к компьютерам сделали совершенно невыгодным заключенный в рублях контракт с «Союз ЭВМ комплектом». Фирма «Аквариус» пошла на разрыв контракта и уплату штрафов.

Трудности «Аквариусу» удалось преодолеть благодаря тому, что фирма пошла на диверсификацию. Переориентировав свой капитал с компьютерного производства на финансовую сферу, а также торговлю и строительство, фирма добилась того, что ее годовой оборот составил примерно 100 млн. долл. При этом на долю компьютерного направления пришлась только четверть оборота, что было сравнимо с долей оборота в строительстве (20%) и меньше доли оборота, приходящейся на инвестиционные проекты (32% всего оборота).

Диверсификация деятельности привела к изменению организационной структуры. Вместо совместного предприятия «Аквариус» возникла группа из 10 практически самостоятельных фирм, действующих в отдельных сферах бизнеса, таких, как строительство, компьютерный бизнес и др. Их возглавила холдинговая компания, которая владела контрольным пакетом акций.

Вопросы:

1) Насколько управление в фирме Аквариус может рассматриваться как стратегическое?

2) Каким образом фирма Аквариус добилась установления баланса с внешним окружением?

3) В какой мере «желания» фирмы были перечеркнуты изменениями во внешней среде?

 

Практические занятие №4

Упражнение 1.

Для успешного выживания в долгосрочной перспективе организация должна постоянно предпринимать усилия, направленные на то, чтобы делать свой продукт более дешевым либо обладающим какими-то отличительными потребительскими свойствами.

Вопросы:

Постарайтесь определить, чем должно отличаться управление фирмами, ориентирующимися на создание ценового преимущества, от управления фирмами, имеющими цель создать преимуществ за счет качественных отличий своей продукции.

Упражнение 2.

Вам поручено провести маркетинговый аудит предприятия, выпускающего товары промышленного назначения.

Вопросы:

Составьте перечень вопросов для руководителя и специалистов предприятия, ответы на которые позволят вам установить положение дел на предприятии и выработать рекомендации по развитию стратегического маркетинга.

Упражнение 3.

При обсуждении плана выпуска новой продукции, проанализировав существующее (благополучное) положение предприятия, его руководство единодушно приняло решение запустить продукцию в серию.

Вопросы:

Правильное ли решение было принято?

Ситуация 1.

Основными покупателями компьютерной техники в России являются крупные государственные и коммерческие структуры. За большие заказы на компьютерную технику идет жесткая конкурентная борьба.

Российские производители персональных компьютеров собирают их из импортных комплектующих. В силу этого их бизнес очень сильно зависит как от ситуации на рынках комплектующих, в первую очередь на рынках Юго-Восточной Азии, так и от политики правительства России в отношении таможенных пошлин на эти комплектующие.

Трудности реализации дешевых комплектующих навели руководство фирмы Stins Coman на мысль о создании дешевого компьютера, который будут покупать не государственные организации и коммерческие фирмы, а простые российские граждане для домашнего пользования.

Вскоре идея закрепилась, и было решено приступить к выпуску дешевого «народного» компьютера под названием «Амата».

Так как, несмотря на относительно низкую цену, компьютер все-таки оставался недоступен по цене большинству возможных покупателей, было принято решение разработать и реализовать схему оплаты компьютера в рассрочку. Фирма планировала, что за последние 6 месяцев ей удастся продать 150 тыс. компьютеров «Амата».

Осуществление платежей в рассрочку планировалось провести с помощью Сбербанка и Уникомбанка. для получения компьютера покупатель должен был уплатить в магазин 19 или 39 долл. (размер месячной выплаты за соответствующую модель «Аматы») и предъявить гарантийную справку.

Практическая реализация проекта пошла по другому сценарию.

Во-первых, эксплуатационные возможности «Аматы», особенно ее дешевой модели без винчестера и монитора, оказались очень слабыми.

Во-вторых, банки решили изменить схему платежа за компьютер. Вместо выплаты в рассрочку они предложили покупателям делать единовременный в размере стоимости компьютера взнос в банк на безотрывный депозит.

В-третьих, рекламная кампания совершенно не выполнила своей задачи.

За первые 6 месяцев реализации было продано всего 5 тыс. компьютеров «Амата».

Вопросы:

1) Как вы охарактеризуете бизнес, в котором находилась фирма Stins Coman?

2) Почему производство домашнего компьютера «Амата» не привело к планируемому результату?

3) Какие конкурентные преимущества своему продукту намеревалась придать фирма?

Практические занятие № 5

Упражнение 1.

На фирму пришел новый руководитель. И хотя в организации уже имелся план, разработанный в прошлом году его предшественником, новый босс начал свою деятельность с разработки стратегического плана.

Вопросы:

Правильны ли были его действия?

Упражнение 2.

Положение крупного предприятия во всех отношениях стабильно, а будущее безоблачно.

Вопросы:

Следует ли при стратегическом планировании исследовать стратегии конкурентов, если учесть, что затраты на исследования составляют 2% прибыли?

Ситуация 1.

Комбинат «Северсталь» — одно их крупнейших в России предприятий черной металлургии. Среди комбинатов с полным металлургическим циклом и производственными мощностями более 1 млн. т в год он занимает второе место после Магнитогорского.

Основная продукция предприятия — сталь, чугун, прокат, гнутые профили, стальное литье, продукты коксохимического производства и товары народного потребления (эмалированная посуда, миксеры, кофемолки, стиральные машины, сельскохозяйственная продукция).

Основной объем стали производится на мартеновских установках, что обусловливает недостаточно высокое качество продукции. АО «Северсталь» планирует переоборудовать мартеновские установки в двухванные прямоточные агрегаты с более низким удельным расходом топлива и огнеупоров. Сооружаются также установки непрерывной разливки стали, что позволит комбинату получить до 5,8 млн. т годной литой за готовки в год.

Себестоимость производства стали комбинату удается поддерживать пока на приемлемом уровне за счет наибольшего в отрасли удельного расхода металлолома на 1 т стали.

Металлургический комплекс России работает в условиях сокращения потребления на внутреннем рынке черных металлов. Объем поставок металлопродукции в страны СНГ уменьшился вдвое. Безусловно, экспорт в ближайшее время останется основной статьей доходов металлургических предприятий, но по мере выхода страны из кризиса недозагруженные мощности металлургических комбинатов будут задействованы в целях удовлетворения внутренних потребностей.

Сбыт готовой продукции осуществляется двумя способами: через посреднические торговые организации и путем установления прямых связей с потребителями.

С учетом технической оснащенности лидером в отрасли вы ступает Новолипецкий комбинат, не использующий в производстве мартеновские установки. Наибольшее количество мартеновских печей имеет Магнитогорский комбинат. По техническому развитию АО «Северсталь» находится на среднеотраслевом уровне, однако по объемам производства лидирует среди других металлургических предприятий, уступая в производстве кокса только Магнитогорскому и Липецкому комбинатам.

Если в результате проводимой модернизации производства удастся понизить себестоимость продукции, сохранив при этом объемы продаж, то предприятие можно будет с уверенностью назвать «флагман отрасли».

Вопросы:

Выступая в качестве эксперта, проведите разработку стратегического плана предприятия АО «Северсталь» на краткосрочный и среднесрочный периоды по следующим этапам:

1) определение целей организации;

2) анализ внешней и внутренней среды;

3) анализ стратегических альтернатив;

4) выбор стратегии и тактики перспективного развития предприятия по основным видам деятельности.

Практические занятие №6

Упражнение 2.

По мнению известного исследователя М. Портера, перед началом проведения диверсификации необходимо осуществить три теста.

1. Тест на привлекательность. Отрасли, выбранные для диверсификации, должны иметь либо привлекательную структуру, либо потенциал для того, чтобы стать привлекательными. Проблема заключается в том, что в таких отраслях существуют высокие барьеры вхождения для новых участников. Кроме того, оперирующие в привлекательных отраслях фирмы стоят очень дорого. Структурно непривлекательные отрасли можно рассматривать лишь в том случае, если существует вероятность, что корпорация сможет своими действиями изменить ситуацию в самой отрасли, либо если ожидается улучшение в структуре отрасли.

2. Тест на стоимость вхождения в новую отрасль. Золотым правилом в данном случае является то, что издержки вхождения в новую отрасль должны быть оправданы будущими доходами. Проблемы возникают, когда приобретающая корпорация сталкивается с конкурентами. Борьба между конкурентами может закончиться тем, что победитель заплатит за свое приобретение большую сумму, чем рыночная стоимость приобретенной компании. А это означает, что в приобретаемом бизнесе должны скрываться такие нераскрытые возможности, которые бы оправдали данную покупку.

3. Тест на дополнительные выгоды. Корпорация должна дать своему новому подразделению какие-то значительные конкурентные преимущества, либо само подразделение должно предложить возможности для повышения конкурентоспособности всей корпорации в целом. Однако если это преимущество заключается в реструктуризации «засыпающего» вида деятельности, то корпорация должна продать это подразделение, чтобы обеспечить ресурсы для проведения подобной операции где-либо еще. Некоторые менеджеры иногда путают понятия стоимости корпорации и ее размеров и не решаются продать подразделения, которые уже не могут увеличивать стоимость корпорации.

Вопросы:

При каких результатах тестирования можно проводить диверсификацию?

Упражнение 3.

В крупном медиа-концерне есть убыточная газета, посвященная искусству. Она имеет мало подписчиков, но зато существует с момента его основания и считается респектабельным изданием в своей области.

Вопросы:

Если бы вы были руководителем медиа-концерна, как бы вы поступили: ликвидировали эту газету или оставили? Аргументируйте свой ответ.

Ситуация1.

Швейная фирма «КОСМОС» была основана в 1924 г. Спецификой производства впервые годы существования предприятия был пошив военной формы.

Начиная с 1994 г. фирма активно сотрудничала с иностранными заказчиками, а благодаря участию и победам в ежегодных конкурсах периодически получала крупные государственные заказы (униформа для российской таможенной службы и для налоговой полиции). Конструкторский отдел фирмы разрабатывает также модели верхней женской одежды для их последующего пошива и реализации в фирменных магазинах предприятия.

Организационно-правовой формой фирмы «КОСМОС» является общество с ограниченной ответственностью. Ее уставный капитал разделен на доли участников, не отвечающих по долгам общества, В соответствии со ст. 87 Гражданского кодекса РФ участники несут лишь риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

На фабрике существовал также цех «Малютка» который производил одежду для детей в возрасте до 15 лет.

Данный цех был закрыт, потому что практически не приносил прибыль предприятию.

В последние годы Китай, создав соответствующие условия, резко увеличил выпуск дешевых, но не всегда качественных товаров легкой промышленности, став, по сути, «мировым портным».

Такого напора отечественная легкая промышленность не выдерживает, для ее сохранения следует ввести соответствующие пошлины. При этом необходимо подсчитать, сколько таких товаров можно ввозить, чтобы не допустить возникновения их дефицита, а сколько надо производить внутри страны, создав для этого нужные условия и стимулы.

Для того чтобы предприятие не закрылось, как это произошло с другими швейными фирмами (например, «Москва» и «Салют»), руководство «КОСМОСА» выбрало для себя стратегию сокращения. Если это приведет к улучшению положения предприятия, то можно будет перейти потом к стратегии роста. Однако, учитывая общую экономическую ситуацию в стране и бесконтрольный ввоз иностранных товаров в Россию, это произойдет еще очень не скоро.

Вопросы:

1) Правильную ли стратегию выбрало руководство фирмы «КОСМОС»?

2) Какое стратегическое решение вы бы предложили для фирмы

3) «КОСМОС»?

Практические занятие №7

Упражнение 1.

Стратегия изменений в организации вызвана нестабильностью и сложностью внешней среды.

Вопросы:

Какую модель для реорганизации организационной структуры вы выберете в этих условиях и почему?

Упражнение 2.

Известно, что установка человека играет решающую роль в его поведении работника при изменениях в организации. Некоторые ученые утверждают, что изменения установок работников должны предшествовать поведенческим реакциям людей на изменения; другие придерживаются мнения о необходимости изменения поведения работника, которое повлечет трансформацию установки.

Вопросы:

В чем состоят достоинства и недостатки этих подходов?

 

Упражнение 3.

Перед любым руководителем время от времени возникает задача формирования заново или реорганизации системы управления организацией, которой он руководит. Решение о целесообразности реорганизации системы управления организацией принимается, как правило, после тщательного анализа результатов деятельности. Многие предприятия в условиях резко возросшей конкуренции на рынках сбыта все большее значение придают повышению качества производимой продукции. Поэтому необходимость более эффективного решения проблемы качества на предприятии вполне может стать основной причиной реорганизации предприятия.

Если основной причиной реорганизации предприятия является стремление обеспечить более высокое качество производимой им продукции, то подготовку к реорганизации целесообразно начать с анализа основных факторов, влияющих на качество продукции.

Вопросы:

1) Назовите другие причины реорганизации предприятия.

2) Предложите ваше решение.

Ситуация 1.

Основная цель преобразований, которые было решено провести в компании «Альфа Капитал Брок» — концентрация полного спектра финансовых услуг в одной из двух входящих в нее структур («Альфа-банке»). До этого здесь занимались в основном кредитованием и управлением счетов клиентов. Другая структура, «Альфа-Капитал», специализировалась на операциях с ценными бумагами, управлении активами, осуществляла инвестиционные проекты. Обе структуры известны на рынке как стабильные и достаточно успешные. Так что видимых причин для реорганизации вроде бы не было.

Как разъяснили сотрудники пресс-службы двух сливающихся структур, идея объединения была предложена специалистами известных консалтинговых компаний «Бостон консалтинг групп» и «Креди свисс ферст Бостон». Итогом работы консультантов стал план развития финансового бизнеса консорциума «Альфа-групп», который в конечном счете был принят как руководство к действию.

Суть реорганизации сводится к следующему. Изменяется организационная структура ОАО «Альфа-банк», в котором создаются новые подразделения в перспективных направлениях инвестиционно-банковского бизнеса. Отсюда и необходимость в следующем шаге — переводе всего профессионального штата «Альфа-Капитал» в «Альфа-банк». Вслед за командой фондовиков, которым предстоит заниматься прежним своим делом, только теперь в должности штатных сотрудников банка, туда же переводятся финансовые потоки компании «Альфа-Капитал», а также проекты и контракты. А бизнес по управлению активами консолидируется в отдельной группе компаний.

На следующем этапе реорганизации будет изменена система ведения бизнеса «Альфа-банк». Каждое ее подразделение должно развиваться в соответствии со стратегическими планами, разработанными консультантами и утвержденными советом банка. Таким образом, «Альфа-банк» превратится в четко структурированный универсальный банк с инвестиционным уклоном. Преимущество новой организационной формы заключается в снижении издержек и повышении качества обслуживания клиентов, большинство которых, как считают консультанты консорциума, заинтересованы получать все виды банковских и инвестиционных услуг в одном месте.

Вопросы:

Проанализируйте ситуацию и предложите три варианта раз вития фирмы в результате организационных изменений: успешный, неудачный и наиболее вероятный. Свой ответ поясните.

 

Список литературы:

1. Виханский, О.С. Стратегическое управление: учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений. – М.: Гардарика, 2008.

2. Винокуров, В.А. Организация стратегического управления на предприятии: учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений. – М.: Центр, 2010.

3. Стратегический менеджмент [Текст]: учебник / О.Д. Волкогонова, А. Т. Зуб.— М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2011.— 256 с.

4. Стратегический менеджмент: учебник: Гриф / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова.— 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Магистр, 2012.— 526с.

5. Стратегический менеджмент: учебник для вузов: Гриф / А.П. Егоршин.— Н. Новгород: НИМБ, 2009.— 592с.

6. Стратегический менеджмент: Учебник/ Н.А. Казакова._ М.: ИНФРА-М, 2013._320с

Дополнительная литература

1. Волкогонова, О.Д. Стратегический менеджмент: учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений. – М.:ИД «Форум»: ИНФРА – М, 2010

2. Гапоненко, А.Л. Панкрушин, А.П. Стратегическое управление: учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений. – М.: Омеге. – Л, 2012

3. Глумаков В.Н. Стратегический менеджмент. – М.: Вуз.учебник, 2009. – 186с.

4. Градов, А.Б. Экономическая стратегия фирмы: учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений. – СПб: Специальная литература, 2008.

5. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений. – М.: ИНФРА – М, 2012

6. Мишин, В.М. Управление качеством: учеб. для студентов вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2010.

7. Папов, И.О.Стратегический менеджмент: учеб. пособие для студентов вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2010.

8. Петров, А.Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений. – М.: Питер, 2008.

9. Стратегический менеджмент [Электронный учебник] / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко.— Электрон. текстовые дан. — М.: КНОРУС, 2008.

10. Стратегический менеджмент. Практикум = Гриф / В.Н. Глумаков, М.М. Максимцов, Н.И. Малышев.— М.: Вузовский учебник, 2009.

11. Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент: учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений. – М.:Дело, 2010.

12. Томпсон, А.А., Стрикланд А.Дж. Стратегический менеджмент: учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений. – М.: Вильямс, 2006.

 

 

ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ ПО ДИСЦИПЛИНЕ «СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ» СТУДЕНТАМ гр. 531з, 751у, 551у, 741з

У, удента.

Стратегический менеджмент – это специальная учебная дисциплина, раскрывающая теоретическую и практическую стороны современного менеджмента. Она преподаётся с целью ознакомления студентов с возможными проблемами и задачами современного менеджмента на уровне отдельных организаций, холдингов, отраслей и экономики страны в целом.

Таким образом, данная научная дисциплина помогает своевременно и адекватно реагировать на изменения ситуации во внешней среде; активно проводить в жизнь разработанную политику; овладеть основными методами и приёмами стратегического менеджмента.

Изучение дисциплины обусловлено необходимостью приспособления современного предприятия или организации к постоянно меняющимся условиям внешней среды. Весь ход социально-экономических преобразований в нашей стране заставляет предприятия сформулировать стратегию своего развития, определить свои конкурентные преимущества, разработать адекватные методы и средства уменьшения и ликвидации

стратегических угроз и опасностей.

ОРГАНИЗАЦИОННО-МЕТОДИЧЕСКИЙ РАЗДЕЛ.

Цели и задачи

Цель дисциплины «Стратегический менеджмент» в высшем учебном заведении, специализирующемся на подготовке специалистов по управлению, сформулировать у студентов базовые теоретические знания и основные практические навыки в области стратегического управления предприятиями и организациями.

Задачи:

· Сформировать представления об особенностях стратегического управления предприятием или организацией в условиях нестабильной, быстро изменяющейся внешней среды

· Приобрести теоретические знания и практические навыки по определению возникающих возможностей и по оценке угроз предприятию, исходя из анализа внешней среды и особенностей (сильных и слабых сторон) предприятий

· Выработать умение формулировать миссию и цели предприятия на основе стратегического анализа

· Изучить возможные варианты стратегий, методы разработки стратегических альтернатив и выбора конкретной стратегии предприятия или организации

· Сформировать практические навыки разработки мероприятий и реализации стратегии с учетом возможности сопротивления изменениям