Стратегии и компетенции Лидерство

Многие организации разрабатывают лидерские модели в попытке получить конкурентные преимущества на рынке.

Это работает следующим образом. Лидерство является и существенным, и сложным. Для того, чтобы помочь людям стать лучшими лидерами, компании должны создать ту или иную метрику – измеримые компетенции, которые можно донести до сотрудников. Эти компетенции группируются в модель или логическую конструкцию так, чтобы их можно было легко запомнить. Некоторые организации разрабатывают свои собственные модели лидерских компетенций, другие используют общие модели лидерских компетенций, разработанные кем-либо ещё.

Часто модель имеет отношение к той области, в которой работает компания, и основаны на «лучших практиках». Например, компания поручает своим внутренним и внешним консультантам определить факторы, которые ведут к успеху в той или иной отрасли – например, в отрасли высоких технологий или финансовых услуг, – и затем разрабатывает модель, основанную на этих факторах. Компания, работающая в той отрасли, где эмпатия является очень полезным качеством – например в области здравоохранения или образования, – как правило, включит эмпатию в свою модель лидерских компетенций; компания, работающая в отрасли высоких технологий, тем не менее сфокусируется на таких компетенциях, как интеллект или быстрота исполнения.

В других случаях модель компетенций будут основана на личной философии той силы, которая стоит за компанией. Одна из таких моделей хорошо известна как модель «4-Е (и 1-Р)», которую пропагандировал Джек Уэлш, бывший исполнительный директор компании «Дженерал Электрик». Многие другие компании приняли эту модель или немного изменённую версию этой модели, включая компанию, которая была нашим клиентом, – мы будем называть её International Software Technologies («IST»).

В соответствии с книгой Уэлша «Побеждать» («Winning») составляющими модели «4-Е и 1-Р» являются:

 

• Позитивная Энергия – способность расцветать, действуя, и получать удовольствие от изменений.

• Заряжать Энергией – способность побудить других людей набирать обороты.

• Решительность – мужество принимать сложные решения «да или нет».

• Исполнение — способность реализовывать проекты.

• Страсть – искреннее и глубокое возбуждение относительно работы.

 

Уэлш использовал эту модель, когда принимал на работу или реализовывал структурные изменения в организации, считая, что если у его топ-менеджеров нет этих качеств, им сложно будет стать успешными в «Дженерал Электрик».

Хотя авторы никогда не встречали Джека Уэлша и не консультировали «Дженерал Электрик», легко предположить, что Уэлш является Восьмёркой и любил окружать себя представителями типа Восемь. На самом деле модель «4-Е и 1-Р» – это рецепты «изготовления» Восьмёрок, если и когда это возможно.

«IST» немного изменила модель Уэлша, чтобы отразить потребности своей организационной структуры. Эта модель стала представлять собой следующее:

 

• Предвидеть – определять значащие и инновационные изменения, которые приводят к росту прибыли.

• Заряжать энергией — это сочетание таких элементов модели Уэлша, как «Позитивная энергия» и «Заряжать энергией».

• Проницательность — докопаться до существа того, что важно.

• Исполнение – достичь результата лучше и быстрее, чем конкуренты.

• Ценности – быть этичным всегда и везде.

 

(Уточнение: это сокращённые определения, и «IST» обрисовала подкатегории в каждой из компетенций.)

Эти изменения продемонстрировали интересную разницу культур двух компаний: культура «Дженерал Электрик» традиционно казалась «восьмёрочной», а культура «IST» – «единичной».

Далее мы опишем, как Эннеаграмма была использована для того, чтобы помочь двум клиентам стать более эффективными в плане модели лидерских компетенций «IST».

 

Пример 1. Алиса М., вице-президент по маркетингу, тип Восемь. При проведении годовой оценки Алиса получила обратную связь от своего начальника Пола, генерального управляющего сектора, что ей не то чтобы не хватало чего-то в отдельных компетенциях, но её зашкаливало в компетенции Решительность. Если говорить более конкретно, то ей было свойственно вести себя в классической «восьмёрочной» манере на работе: она прямолинейна и временами напряжена в своих взаимоотношениях с другими людьми. Она могла быть нетерпелива со своими подчинёнными, легко становилась недовольной, когда они не понимали всё так же быстро, как и она, и когда их отчёты были не такие, какими она хотела их видеть. На встречах она доминировала, перебивая людей, принижая их точки зрения, и не слушала тех, кто, по её мнению, не был достаточно умным или опытным. Пол также сказал Алисе, что иногда у неё проявляется склонность к чрезмерному Исполнению; это означает, что она может действовать, не подумав тщательно обо всех последствиях её действий.

«Иногда вам необходимо дать ситуации „устаканиться“ день или два до того, как вы начнёте что-то делать», – сказал Пол.

Алисе было сложно поверить, что у кого-то могут быть слишком проявлены компетенции Решительность или Исполнение, но с учётом того, что она хотела продолжать свою карьеру, она согласилась поработать с коучем.

Алиса переусердствует в применении стратегий так, как делают это большинство Восьмёрок:

1. Она обычно переусердствует в Стремлении быть сильной и становится доминирующей, нетерпеливой, ошеломляющей и т. д.

2. Она недоиспользует Стремление быть взаимосвязанной, боясь, что если она станет слишком вовлекаться в дела других людей или будет «очень хорошей», её будут считать слабой или зависимой.

3. Она иногда неправильно использует Отстранённость для того, чтобы усилить влияние, что приводит к тому, что её считают холодной и нечувствительной.

Учитывая эту динамику, легко увидеть, почему Алиса попадает в ситуацию, когда её считают слишком «решительной» или слишком «исполняющей».

Когда Алиса сама увидела эти паттерны, она решила начать меняться. Работая с коучем, она стала исследовать свою Предпочитаемую стратегию, обращая внимание на то, как её Стремление быть сильной заставляло её рационализировать свою привычку быть прямолинейной, нетерпеливой, нечувствительной и т. д.

«Для меня сила – это сделать то, что задумано, любой ценой, – сказала Алиса. – То поведение, за которое меня критиковали, казалось мне соответствующим обстоятельствам в контексте желания «сделать». Чего я не понимала раньше, так это того, что моя компетенция Решительность была не просто сфокусирована на вызовах бизнеса, а подрывала мои отношения с людьми, которые были мне необходимы для того, чтобы принять эти вызовы».

Алиса начала понимать, что «сила» – это способность эффективно работать с другими людьми и через них, а это требует сотрудничества, а не командования, коммуникации, а не приказов и выращивания людей, а не сбивания их с ног.

По мере того как Алиса работала со своей Предпочитаемой стратегией – Стремлением быть сильной, – менялось и то, как она использовала свою Пренебрегаемую и Поддерживающую стратегии. Она уже не рассматривала автоматически эмоциональную связь с людьми как слабость и зависимость и научилась уравновешивать свою отстранённость, используя её, когда необходимо было принять сложное решение, но это не мешало ей быть внимательной к нуждам и чувствам окружающих её людей.

У Алисы многое быстро получалось, но старые привычки так просто не исчезали, и иногда она начинала вести себя по-старому, особенно в стрессе. Однако она продолжала обращать внимание на простые вопросы и попала в списки сотрудников на быстрое продвижение по работе.

Пример 2. Пол С., генеральный управляющий, тип Девять. Пол, начальник Алисы, получил обратную связь от генерального директора, что у него тоже существует проблема с компетенцией Решительность.

«Я не вполне понимаю, что это такое, Пол, – сказал Том. – Иногда ты не показываешь компетенцию Решительность; а иногда ты просто-таки кромсаешь людей с помощью этой компетенции. Ты можешь говорить туманно, непрямо и вести себя равнодушно в какие-то моменты; а затем внезапно набрасываешься на людей и ставишь их на колени. Тебе надо поработать с этим, если ты настроен на карьерный рост».

Пол понимал, что у него есть проблема с такими противоположными тенденциями, но не вполне осознавал, как эту проблему решить, поэтому также решил поработать с коучем.

Пол переусердствует в применении стратегий – так, как делают это большинство Девяток.

1. Он обычно переусердствует в Стремлении быть миролюбивым и иногда уходит от конфликтов, становится туманным и равнодушным.

2. Он недоиспользует стратегию Стремления быть выдающимся, начиная чрезмерно принижать себя, чтобы его не считали высокомерным и важничающим.

3. Он иногда неправильно использует Стремление быть в безопасности, чтобы оставаться миролюбивым, избегать ситуаций и людей, которые заставляют его чувствовать себя некомфортно, приносят плохие вести и т. д.

Проблемы Пола, связанные с компетенцией Решительность, более тонкие, чем у Алисы, но также понятны, учитывая динамику, связанную с его типом личности. Он переусердствует в использовании своей Предпочитаемой стратегии, и это приводит к тому, что он впадает в крайности, касающиеся компетенции Решительность. Стараясь сохранить мир и внутреннее спокойствие, он иногда сопротивляется конфликту, смягчая вопросы, разрешать которые надо решительно. Такое поведение вызывает недовольство у окружающих. Это недовольство заставляет людей требовать от Пола большей ясности. Когда Пол уже не может игнорировать создавшуюся ситуацию, он срывается в попытке прекратить дискуссию и перейти к следующему вопросу.

Сложность Пола заключалась в том, чтобы понять, что его «миролюбивость» увеличивается, когда он с самого начала ведёт себя более решительно. Он понял, что небольшой спор сейчас может помочь избежать большого конфликта в дальнейшем.

Пол также работал над своей привычкой принижать себя. Это поведение – избегание похвалы без необходимости и минимизация своих способностей и своего вклада (даже для себя самого) – некоторым образом подрывает его авторитет и приводит к тому, что он медленнее принимает решения. Принижение себя исходит от его дискомфортного отношения к стратегии

Стремление быть выдающимся; он верил, что если он показывает, что уверен в себе, или продвигает себя, то люди будут его считать высокомерным или отвратительным. Он работал со своим коучем для того, чтобы найти баланс между высокомерием и ложным смирением, и его уверенность в себе начала расти. Окружающие также почувствовали в Поле возобновлённое чувство уверенности в себе.

Во многих случаях путь роста намного более сложный, когда человек недоиспользует компетенцию, а не когда он использует её чрезмерно. Исправление «излишнего использования» компетенции часто требует развития привычки останавливаться, в то время как исправление «недоиспользования» компетенции часто требует получения и развития новых навыков. Поэтому Девяткам сложнее, чем Восьмёркам, исправить свою компетенцию Решительность, но они могут достичь успеха достаточно быстро, если продолжат фокусироваться на использовании или неправильном использовании стратегий и изменят несколько простых паттернов поведения.

Для того чтобы быть полезной бизнесу, модель Эннеаграммы, используемая консультантом, должна быть простой – сфокусированной на основных темах, а не на детальных и сложно воспринимаемых списках черт или на лабиринтах психодинамики. Но это не означает, что работа по развитию лидерства, которую выполняют Алиса и Пол, простая – это не так. Изменения и рост – это тяжёлая работа. Тем не менее простая и сфокусированная модель

Эннеаграммы в сочетании с моделью лидерских компетенций упрощает эту работу.