Разработка программы развития

Следующим этапом стало формирование программы развития контролеров, имеющих задатки лидеров. Так как программа разрабатывалась для массового применения (до 100 участников одновременно при внедрении на всех направлениях), в качестве инструмента оценки была выбрана уже апробированная директором по персоналу «Методика определения лидеров». Если по итогам опроса человек указывался работниками в качестве лидера, уровень развития необходимых компетенций (табл. 2) определялся как «ярко выраженный». Если 2–3 человека набирали равное количество голосов – «проявляются». Для участия в программе развития отбирались прежде всего «ярко выраженные» контролеры. Но если таких кандидатов оказывалось недостаточно, в число участников включались и работники, у которых указанные компетенции «проявляются».

Участниками программы должны были стать неформальные лидеры, выявленные на предыдущем этапе.

1. Важной частью программы развития стало обучение контролеров и старших. Разработкой программы занялась директор по персоналу совместно с начальником службы охраны. Впоследствии проведение семинаров планировалось поручить менеджеру по обучению и начальникам отделений и отделов. А поскольку необходима была программа для массовой, а не индивидуальной работы, в качестве формы обучения были выбраны семинары.

Программу семинаров директор по персоналу решила назвать «Школа старших». Исходя из невысокого образовательного уровня работников (многие приехали из сельской местности или были выходцами из рабочей среды), в семинары включили прежде всего тренинговые упражнения и минимум лекционного материала (не более 10 минут). Для отработки навыков на семинарах использовались ролевые игры, в том числе работа в парах и мини-группах, интерактивные беседы – решения актуальных управленческих проблем, кейсы из реальной жизни организации, анализ видеофрагментов, викторины и конкурсы. Упор был сделан на наглядность, готовые решения, увлекательность, быструю смену деятельности, простоту изложения, отсутствие наукообразности и т. д. Программа обучения охватывала как саму технологию контроля турникетов, так и методику обучения этой технологии контролеров; организацию работы и быта подчиненных; оформление документов и т. д. Программа развития представлена в табл. 4.

Таблица 4 – в отдельном файле, в экселе

Оценка полученных знаний проводилась в форме устных опросов, конкурсов, викторин. Только для старших смены направления были предусмотрены небольшие письменные опросы – тесты.

2. В качестве посттренингового сопровождения директор по персоналу предложила подготовить брошюру с кратким конспектом вопросов, которые рассматривались на семинарах. Брошюра тоже должна была быть лаконичной и наглядной, поэтому за основу был взят формат комиксов. Участие в ее подготовке приняли директор по персоналу, менеджер по обучению, заместитель начальника службы охраны, PR-менеджер (в части оформления) и административный директор (в части организации типографской печати).

3. В качестве формы поддержки для старших контролеров и старших направлений была запланирована горячая линия, куда можно было обратиться за экспресс-советом при возникновении проблем с подчиненными непосредственно на рабочем месте. На телефоне в рабочее время поочередно дежурят начальники отделов и отделений.

4. Для дополнительного мотивирования к обучению в «Школе старших» предлагалось предусмотреть небольшую премию лучшим выпускникам, вручение дипломов и информационную поддержку.

5. Старшим охранникам и старшим направлений планировалось выдавать специальные знаки отличия – круглые тканевые жетоны для нашивки на форменную одежду с корпоративной символикой, подтверждавшие их статус после назначения.

6. Еще одной формой развития потенциала управленческого персонала стали семинары по психологии управления для начальников отделений и отделов, заместителей службы охран («Школа управления»), являющихся непосредственными руководителями старших охранников и старших направлений, а значит, отвечающих за их развитие и обучение.

Программа семинаров представляла собой курс обучения нижестоящих руководителей управленческим навыкам.

Данная категория работников (начальники отделов и отделений) имела более высокий образовательный и социальный уровень (многие имели высшее образование, опыт работы в вооруженных силах, государственных органах, охранных структурах и т. д.), поэтому обучение включало не только отработку практических навыков, но и теоретическую подготовку.

Семинары проводились раз в две недели по пятницам и продолжались два часа. Были изучены следующие темы:

· Выявление лидерских качеств у подчиненных.

· Развитие лидерских качеств у рядовых работников.

· Психология управления при работе с производственным персоналом.

· Методы обучения сотрудников алгоритмам работы.

· Методика обучения подчиненных алгоритмам управления.

· Диагностика низовых коллективов для выявления неформальных лидеров.

· Способы поощрения проявления лидерских качеств у подчиненных.

И т. д.

Приобретенные навыки должны оцениваться в ходе тестирования после семинара, а также на ассессмент-центре при ежегодной оценке персонала.

7. Программа развития предусматривала также внутрикорпоративный коучинг для начальников отделений и отделов, заместителей службы охран в случае возникновения проблем и вопросов. Управленческий коучинг в зависимости от категории проблемы проводили директор по персоналу или начальник службы охраны. Продолжительность сеанса, проходившего в переговорной комнате, составляла от получаса до часа.

Все запланированные меры директор по персоналу объединила в программу развития, как показано в табл. 5.

Таблица 5 – в отдельном файле, в экселе