Разработка методики выявления кандидатов для участия в программе развития

Наметив цели программы, HR-директор приступила к созданию методики определения лидерского потенциала работников. Как уже говорилось, контролеров на должность старших выбирают вышестоящие начальники, исходя из собственных наблюдений. При этом основные критерии продвижения – неукоснительное выполнение всех требований для работников данной категории и авторитет среди коллег («Люди его слушаются»). Директор по персоналу решила разработать методику выявления таких сотрудников, чтобы снизить время наблюдения и процент ошибки (когда человека повысили, а он не справился).

HR-директор использовала социометрический метод для определения неформальных лидеров в среде контролеров. Ведь если люди слушаются коллегу, значит, он и есть неформальный лидер. Выявив такого человека, повысив его и добившись лояльности, можно усилить его позицию, не противодействуя неформальным отношениям, сложившимся в группе. Директор по персоналу решила использовать устный опросник, так как в силу разного уровня образования письменный опрос мог вызвать затруднения у части работников.

Примеры задававшихся вопросов:

«С кем из работников вы хотели бы вместе отдыхать на даче?»

«С кем из работников вы хотели бы вместе работать?»

«С кем из работников вы не хотели бы вместе отдыхать на даче?»

«С кем из работников вы хотели бы жить в общежитии?»

«С кем из работников вы бы не хотели вместе работать?»

«С кем из работников вы бы не хотели жить в общежитии?»

Результаты опроса были внесены в социоматрицу. В данном случае необходимости в полном социометрическом описании не было – требовалось лишь определить, кто из работников в данной группе является неформальным лидером (кого большинство работников выбирает при ответе на вопросы: «С кем бы вы хотели…?»).

Пример социоматрицы, составленной по результатам опроса, приведен в табл. 3.

Таблица 3. Пример оформления результатов опроса

В данном случае лидером группы очевидно является Иванов: его выбрало большинство.

Этот метод директор по персоналу опробовала на коллективах десяти участков (5–8 человек в каждом). Опрос проводился менеджерами по персоналу под видом исследования психологического климата. Результаты фиксировались в таблице. Выяснилось, что в 60% случаев неформальный лидер совпадал с реальным линейным руководителем (старшим контролером), а в 40% случаев это был другой человек.

С помощью начальников отделений директор по персоналу провела эксперимент: в случаях когда было обнаружено несоответствие (4 участка), выявленные неформальные лидеры были назначены временно исполняющими обязанности старших контролеров в течение одной вахты (15 дней). А те в свою очередь были перемещены на участки, где имелся недостаток в старших контролерах. Временно исполнявшим обязанности за совмещение функций выплатили разовую премию. При подведении итогов оказалось, что эффективность работы на этих участках повысилась.

Критерием результативности контролера является количество внутренних и внешних актов нарушения алгоритма работы.

1. Внутренние акты.

На каждое выявленное нарушение в организации составляется акт – старшим направления, начальником отделения, начальником отдела, службой внутреннего контроля. Нарушения бывают трех категорий: выход на работу в состоянии опьянения, отсутствие на посту, нарушение должностных обязанностей (небрежный внешний вид, пропуск безбилетного пассажира, курение в неположенном месте и т. д.). Это внутренние акты, их последствиями могут быть предупреждение, снижение премии и даже увольнение.

2. Внешние акты.

Также акты о нарушениях составляются представителями заказчиков, которые периодически приходят с проверкой. Внешние акты влекут за собой наложение штрафов на организацию.

Внутренние проверки и акты существуют для того, чтобы должным образом следить за работой контролеров и уменьшать количество внешних актов и штрафов. Ведется статистика: сколько актов на каком направлении и участке оформлено. В зависимости от количества актов составляются рейтинги направлений и участков. Структурные единицы с минимальным количеством зафиксированных нарушений считаются наиболее эффективными.

При проведении эксперимента директор по персоналу сравнила количество нарушений за предыдущий и контрольный периоды. Число актов уменьшилось в два раза.

Данный метод был презентован руководству службы охраны и начальникам отделений. После обсуждения он был принят в качестве инструмента для выявления работников, включаемых в программу развития, и получил название «Методика определения лидеров».