По получению первичных профессиональных умений и навыков (часть 2)

 

Студенту _2_ курса Группы _ Э-531_ Института экономики и агробизнеса

направления подготовки 38.03.02 Менеджмент

профиль Производственный менеджмент

 

_________________ _Видяева Александра Алексеевича ________________________

 

 

Вариант №__ 3 _

 

1.Теоретическая часть задания

Изложить письменные ответы на вопросы для последующего собеседования

 

Вопрос 3. Классификация управленческих решений _

1. Практическая часть задания

Подготовить проект приказа о создании структурного подразделения (отдел рекламы) _________________________________________________________________

 

Задание выдал_________________________________________________________________

(подпись) И. О. Фамилия

Задание принял_______________________________________________________________________

(подпись) И. О. Фамилия

 

«______»_____________________201__ г.

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………......5

РАЗДЕЛ 1. ………………………………………………………………………...6

1.1. Групповое задание. Управление конфликтами в организации………………………………………………………………....6

1.2. Индивидуальное задание…………………………………………….16

1.2.1.Охарактеризуйте содержательную теорию МакКлелланда (теоретическая часть)………………………………………………..........16

1.2.2. Решение ситуационных заданий (практическая часть)……………………………………………………………………….18

РАЗДЕЛ 2. ……………………………………………………………………….20

2.1. Групповое задание. Оформление управленческих решений……...20

2.1.1.Оформление протокола, выписки и протокола…………………...20

2.1.2. Оформление приказа, выписки из приказа……………………….25

2.1.3. Оформление решения……………………………………………..32

2.2. Индивидуальное задание…………………………………………….34

2.2.1. Классификация управленческих решений (теоретическая часть)……………………………………………………………………….34

2.2.2. Подготовить проект приказа (практическая часть)……………………………………………………………………….44

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….46

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ……………………………..47

 

ВВЕДЕНИЕ

Учебная практика по получению первичных профессиональных умений и навыков входит в состав основной профессиональной образовательной программы и учебного плана бакалавров по направлению подготовки 38.03.02 Менеджмент профиль Производственный менеджмент согласно Приказа Министерства образования и науки Российской Федерации от 12 января 2016 г. №7.

Целью учебной практики по получению первичных профессиональных умений и навыков является освоение обучающимися общепрофессиональных и профессиональных компетенций, необходимых для овладения основами производственного менеджмента, обучение профессиональным умениям в соответствии с выбранной профессией.

Задачами учебной практики по получению первичных профессиональных умений и навыков являются:

- использование основных теорий о конфликтах для решения задач;

- освоение методов диагностики конфликтов в коллективе и их уре-гулирования;

- изучение правил оформления и составления управленческой доку-ментации.

Учебная практика состоит из двух частей, в которых выполнены групповые и индивидуальные (теоретические и практические) задания.

Методы исследования: логический, дедуктивный и индуктивный, описательный, монографический, аналитический, наблюдение.

 

1. АНАЛИЗ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ

 

1.1. Управление конфликтами в организации

 

Организация – это объединение людей для совместной деятельности. Организации отличаются друг от друга по роду деятельности их членов, уровню сплочённости, количественному составу. Первым предпринял попытку классифицировать организации социолог Здравомыслов А.Г. и разделил их на пять видов: экономические; образовательные и медицинские; государственные учреждения и правовые структуры; информационные; общественные объединения различного типа.Внутренние отношения в организациях зависят от специфики их деятельности.

Конфликт в организации – это открытая форма существования противоречий интересов, возникающих в процессе взаимодействия людей при решении вопросов производственного и личного порядка.

Основные типы конфликтов в организациях: организационные, производственные, трудовые, инновационные.

Организационный конфликт – это столкновение противоположно направленных действий участников конфликта, вызванное расхождением интересов, норм поведения и ценностных ориентаций. Они возникают вследствие несовпадения формальных организационных начал и реального поведения членов коллектива.

Производственные конфликты – это специфическая форма выражения противоречий в производственных отношениях трудового коллектива.

Трудовые конфликты – это столкновение интересов и мнений, оценок между представителями разных групп по поводу трудовых отношений (условий, содержания, организации труда и его оплаты).

Инновационные конфликты – это противоречия между сторонниками и противниками нововведения. Инновации – это целевое изменение, направленное на совершенствование и создание какого-либо нового продукта, технологии, организационной формы управления и др.

Объективный – конфликт, возникающий в силу обстоятельств вне воли и желания его участников.

Субъективный - когда объектом столкновения становится конкретная материальная или духовная ценность (з/плата, вакансия), обладать которой стремятся конфликтующие стороны (работники организации).

По непосредственным причинам возникновения конфликты бывают: - организационные – происходящие в пределах определённой организации в связи с изменением внешних обстоятельств или нарушением регламентированного порядка; - эмоциональные – связанные с личным восприятием происходящего вокруг, с реакцией на поведение других людей и т.п.; - социально-трудовые – вызываемые несовпадением, конфронтацией частных и общих интересов, несовместимостью целей отдельных лиц и социальных групп.

По формам и степени столкновения конфликты бывают: открытые (спор, ссора), скрытые (исподтишка), стихийные, то есть спонтанно возникшие, преднамеренные или просто спровоцированные. Такие конфликты могут быть либо неизбежными, либо вынужденными, а иногда и ничем неоправданными, то есть лишёнными всякой целесообразности.

По коммуникативной направленности конфликты различают: - горизонтальные, то есть в которых участвуют люди не находящиеся друг у друга в подчинении; - вертикальные, когда участники связаны теми или иными видами подчинения; - смешанные, то есть представляющие отношение подчинения и неподчинения.

По масштабам и продолжительности конфликты различают: - локальные, когда вовлечена часть персонала предприятия; - общие, то есть в противоборство втянуты все (или большинство).

Обычно такие конфликты бывают затяжные, так как возникают из-за недостатков в организации (оплата, условия труда и т.п.).

По составу конфликтующих сторон конфликты различают: - внутриличностный, т.е. внутренняя борьба с самим собой; - межличностный, т.е. расхождение личных целей сотрудников; - внутригрупповой – между соперничающими сотрудниками внутри группы или между руководителями групп по вопросу "Кто важней в отделе или на предприятии?”

- межгрупповой – конфликт между совладельцами предприятий.

По способам урегулирования (разрешения) конфликты разделяют на:

- антагонистические, т.е. сопровождающиеся непримиримостью сторон; - компромиссные – допускающие разновариантность преодоления расхождений, взаимосближение взглядов, целей.

Конфликты различают также по функциональной значимости, т.е. по восприятию результатов.

Все организации в своём развитии проходят через серию внутренних конфликтов, т.к. они не могут существовать без внутренней напряжённости и столкновений. И, по мнению Здравомыслова А.Г. в каждой организации можно выделить, по крайней мере, три конфликта: а) между управляющими и управляемыми; б) адаптационные, когда новичок не осведомлён о правилах, существующих в данной организации; в) связанные с разработкой различных стратегий поведения организации для эффективности её деятельности.

Предпосылки возникновения конфликта бывают разные: - невыполнение руководством своих обещаний; - стечение неблагоприятных для деятельности предприятия обстоятельств; - недовольство работников оплатой труда, содержанием и престижностью работы; - эмоциональные всплески; - подстрекательство неформальных лидеров и т.д.

При классификации конфликтов мы выяснили, что по непосредственным причинам возникновения конфликты различают: организационные, эмоциональные и социально- трудовые, т.е. три возможных источника конфликта: объективная ситуация, личность и общение.

К организационной причине относят ослабление функциональной взаимозависимости членов организации, которое возникает там, где не учтены задачи и функции сотрудников, где отсутствуют перспективы роста, где недостаточно продуманы оценки труда, где информация, важная для работы, поступает несвоевременно.

Эмоциональные конфликты возникают чаще всего в результате личностного восприятия происходящего в коллективе. Личностные причины конфликтов нередко коренятся в предрасположенности человека к конфликтам, которая имеет либо ситуативные предпосылки, либо характерологические.

Ситуативные предпосылки – психологические состояния человека, в которых он наиболее склонен к конфликтному реагированию (повышенная возбудимость, чувство неуверенности и т.п.).

Характерологические предпосылки – черты характера, которые предрасполагают к столкновению с окружающими, вызывают чувство антипатии, противодействия (нетерпимость к недостаткам других, импульсивность, склонность к агрессии, эгоизм, корыстолюбие и т.п.).

С первого взгляда может показаться, что эмоциональные конфликты не имеют прямой связи с работой, исполнением служебных обязанностей, но это не так. В жизни любые психологические возмущения влияют на персонал, отражаются на деловых взаимоотношениях, ведут к недопониманию, взаимным обидам, стрессам, конфликтам и, в результате снижается эффективность работы предприятия.

Социально-трудовые конфликты возникают в результате несовпадения интересов отдельных лиц или социальных групп по поводу трудовых отношений (условий, содержания труда и его оплаты).

Сегодня основными причинами трудовых конфликтов являются: - задержка выплаты заработной платы; - отсутствие индексации заработной платы в связи с нарастающей инфляцией; - неудовлетворённость размером оплаты труда; - взаимные неплатежи между предприятиями производителями и потребителями;

- нарушения, связанные с реализацией трудового законодательства; - систематические задержки бюджетных ассигнований; - ухудшение охраны труда и рост производственного травматизма; - недостатки информатизационной связи между работниками и руководителями отдельных структурных подразделений.

Управление конфликтом – это способность руководителя увидеть конфликтную ситуацию, осмыслить её и осуществить направляющие действия по её разрешению.

Управление конфликтом содержит следующие этапы:

- восприятие конфликта и первичная оценка ситуации; - исследование конфликта и поиск его причин; - поиск путей разрешения конфликта; - осуществление организационных мер.

Профилактика конфликтов – осуществление руководством организации предупредительных мер по предотвращению деструктивного, дисфункционального развития конфликтных столкновений.

К методам профилактики конфликтов в организации относят: - выдвижение интегрирующих целей между администрацией и персоналом, т.е. проводниками целей, которые ставит аппарат управления перед организацией должны быть руководители подразделений, но в тоже время эти цели должны способствовать целям персонала; - чёткое определение видов связи в организационной структуре управления, т.е. установление состава звеньев и подчинённости между ними, формирование всех необходимых структурных связей между подразделениями и должностями (организационная структура с чётким распределением обязанностей); - баланс прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей, т.е. контроль над разработкой регламентирующих документов, в которых определены ответственность и права сотрудников для выполнения ими их служебных обязанностей; - выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений, т.е. формирование на основе личностных особенностей участников (в состав группы обязательно должны входить люди, выполняющие такие профессионально-психологические роли, как: "генератор идей”, организатор работы, исполнитель, опытный сотрудник), достижение согласия между участниками группы по вопросам организации труда; - выполнение правил делегирования полномочий (передачи части служебных обязанностей) и ответственности между иерархическими уровнями управления, т.е. определение степени участия и ответственности сотрудника в процессе принятия решения; - использование различных форм поощрения (премии, специальные льготы, продажа акций сотрудникам).

Если конфликт не удалось предотвратить или разрешить на ранней стадии развития, то нужно уметь им управлять.

Управление конфликтом – целенаправленное воздействие на поведение людей в конфликтных ситуациях; деятельность по предупреждению, урегулированию и разрешению конфликтных столкновений, разногласий отдельных лиц и социальных групп.

Выделяют два основных типа разрешения конфликта в организациях: авторитарный и партнёрский.

Авторитарный тип – разрешение конфликта путём применения властных полномочий. При этом типе используются следующие методы: 1) убеждение и внушение; 2) попытка согласовать непримиримые интересы; 3) метод "игры”, т.е. например, когда одна из сторон пытается привлечь на свою сторону руководство организации, а другая – профсоюз.

Преимущество данного метода, по мнению руководителя, – экономия времени. Но конфликт не разрешается, а только задавливается, поэтому возможен его возврат.

Партнёрский тип – разрешение конфликта через применение конструктивных способов. Этот тип считается более удачным, т.к. позволяет найти объединяющие факторы, т.е. удовлетворить интересы сторон. Здесь возможен компромисс, взаимный поиск решений, восприятие аргументов противной стороны, взаимодействие руководителя с конфликтующими сторонами.

Также существуют такие методы разрешения конфликтов в организациях: - метод "ухода” от конфликта – игнорирование или отрицание наличия конфликта; - "приспособление” к интересам противоположной стороны; - компромисс, т.е. стороны конфликта идут на взаимные уступки; - сотрудничество, т.е. сближение точек зрения и интересов для получения обоюдных выгод.

Важным условием успешного разрешения конфликтов является правовое обеспечение, которое основывается на различных правовых (законодательных) актах (от Конституции РФ до отдельных приказов и распоряжений руководства организации).

При разрешении конфликта важно также не допускать экстремальных ситуаций.

Организации очень важно стремится к быстрому и полному разрешению конфликтов, т.к. чрезмерное обострение конфликтных разногласий и длительное противоборство сторон может привести организацию к всеобщему кризису и распаду.

 

Решение ситуационных заданий

 

Благими намерениями устлана дорожка в ад. Это выражение зачастую вспоминается, когда вы хотели, как лучше, а получилось как всегда. Чтобы не попадать в конфликтные ситуации впредь, мы предлагаем вам рассмотреть примеры таких ситуаций и возможные варианты их решений. Итак, приступим к примерам.

Ситуация 1.

Вы сидите с сотрудницей на служебной кухне. Обсуждаете личные вопросы. Неожиданно к вам заходит еще один/одна коллега. Вы соответственно замолкаете, кидаете взгляд на новичка и молча, продолжаете трапезу. Естественно вновь пришедший подумает, что вы говорили либо про него, либо про шефа, либо еще какие сплетни распускали. Теперь за вами обеими будет репутация сплетниц.

Что делать. Такие неловкие ситуации возникают довольно часто. Не стоит тут же оправдываться и говорить «мы не о тебе говорили». Вряд ли вам кто-то поверит. Лучше договорите фразу до конца, а затем попробуйте перевести разговор в другое русло. Не лишним будет включить в ваш разговор новичка. Если человек вам неприятен, то быстро закончите разговор и отправляйтесь работать.

Ситуация 2.

Любопытной Варваре.… Давайте рассмотрим конфликтные ситуации следующего характера. Сотрудница просит вас подежурить на телефоне, так как у нее много работы, она не хочет отвлекаться по пустякам, а ей должен позвонить К. И вот через время раздается звонок и абонент просит позвать сотрудницу. Вы, помня о ее занятости, спрашиваете: «это К.? – А кто?». Теперь о вас подумают как об излишне любопытной персоне. А вы просто проявили участие и, возможно, заработались. Но это никому не интересно – вы излишне любопытная персона.

Что делать. Не нужно объяснять абоненту ситуацию и оправдывать свое любопытство. Да и перед сотрудницей делать этого тоже не стоит. Лучше сделайте обиженный вид и сообщите коллеге: «Все, я заработалась. Теперь подходим к телефону по очереди. А то я задаю людям лишние вопросы». Если вы посмеетесь над собой, такой возможности будут лишены другие.

Ситуация 3.

Дома вы приготовили еду, которую никто не желает есть. Может некогда им, может по какой еще причине. И вы решили отнести лакомство на работу и угостить им коллег. Ставите на стол и говорите: «я вам вкусняшку принесла, а то мои домочадцы не хотят ее есть». Реакцией будут изумленные лица и вопрос «и поэтому ты решила этим нас накормить?».

Что делать. Не стоит отвечать «не пропадать же добру, пусть хоть кто-то съест». Разрешить такие конфликты можно следующим образом. Нужно улыбнуться и ответить шуткой и первой откусить кусочек угощенья. Ну и может ответить шутнице тем же, когда она будет угощать коллектив домашним лакомством.

Ситуация 4.

Шеф очень устал и попросил вас принести его сигареты, которые остались в прихожей в кармане пиджака. Вы идете в прихожую, там нет никого. Вы начинаете искать сигареты по карманам, и тут вас увидел другой сотрудник. Понятное дело, что можно подумать.

Что делать. Это очень неприятные и действительно крайне конфликтные ситуации. Не нужно оправдываться и говорить я все объясню. Спокойно ответьте, что шеф попросил занести сигареты, так как очень устал, а вы не знаете, в каком кармане они лежат. И задайте вопрос «а вы не подскажите, в каком кармане они лежат, а то шеф просил быстрее, там срочное дело». А когда зайдете к шефу, обязательно расскажите об инциденте.

Ситуация 5.

Зачастую мы попадаем в конфликтные ситуации просто из-за того, что можем ляпнуть, что-то не подумавши. Например, в разговоре с шефом сказать «представляете, вчера звонил кандидат на должность менеджера. А ему лет чуть больше чем вам, какой из него менеджер?». И тут же понимаете, что сказали глупость, а шеф начинает смущаться или краснеть от злобы.

Что делать. Ни в коем случае не стоит начинать извиняться и причитать. Что вы не то хотели сказать, совсем другое имели в виду. Это бессмысленно и унизительно. Лучше скажите «Ой, извините, я бестактная».

Ситуация 6.

У вас случилась неприятность, после чего вы решаете с головой уйти в работу. Задерживаетесь допоздна, рано приходите, берете дополнительную работу. Одним словом делаете все, чтобы меньше думать о плохом. Но коллеги начинают говорить фразы типа «всех денег не заработать», «а, хочешь выслужиться?».

Что делать. Не стоит объясняться и изливать душу. Просто проигнорируйте. Вы делаете свою работу, а почему и как это не чужого ума дело.

Ситуация 7.

Вы нашли свободную минутку и решили порисовать смешные рожицы на бумаге. Тут вас за этим занятием застает коллега. Естественно его вопрос будет «тебе заняться не чем?». Что ж, тут ваш сотрудник прав на все 100%. Подобные конфликтные ситуации кажутся довольно безобидными, но могут навлечь на вас дурную славу лодыря. Улыбнитесь и скажите, что решили дать минутку мозгам отдохнуть.

Вы не лестно отзываетесь о сотруднике, который вас обидел. Говорите про него не литературными эпитетами. И вдруг понимаете, что этот «негодяй» стоит у вас за спиной. Что ж, во-первых, нечего распространять обиды и очернять сотрудников, даже если они этого заслуживают. Во-вторых, раз уж решили сплетничать, то будьте добры, позаботьтесь о конфиденциальности разговора и избавьтесь от лишних ушей.

Самые распространенные случаи конфликтных ситуаций – это когда вы проспали на работу и необходимо оправдаться. Звоните начальству или коллегам и говорите, что вы стоите в пробке, а тут неожиданно срабатывает будильник или кто-то из домочадцев просит говорить тише, ведь они еще спят. Что ж, не знаешь как врать – говори правду!

Лучше не попадать ни в какие конфликтные ситуации. А если уж довелось, то выходить из них достойно!

 

 

1.2. Индивидуальное задание

1.2.1. Теоретическая часть

 

Вопрос №3. Охарактеризуйте содержательную теорию Дэвида МакКлелланда

 

В 40-е гг. МакКлелланд с группой коллег занялся изучением человеческих побуждений. Результаты этих исследований привели его к выводу: среди основных мотивов, которые люди усваивают в ходе жизненного опыта, можно выделить три группы мотивов первостепенной важности. Это:

1. мотивация достижения (стремление добиться наилучшего решения сложных проблем) – потребность в успехе,

2. мотивация аффилиации (потребность налаживать хорошие отношения с окружающими) – потребность в принадлежности,

3. мотивация власти (стремление влиять на поведение других) – потребность во власти.

В каждом конкретном случае тот или иной мотив может быть более или менее выражен, и каждый человек отличается их своеобразным сочетанием. Но существуют оптимальные сочетания для той или иной деятельности, причем высокая мотивация достижения в большинстве случаев представляется весьма желательной, даже необходимой.

В своей теории Дэвид Макклелланд утверждает, что любая организация предлагает человеку возможности для удовлетворения трёх потребностей высшего уровня: потребность во власти, в успехе и в принадлежности. Его наиболее популярные идеи заключаются в том, что потребность в успехе положительно влияет не только на работу служащих, но и на работу менеджеров всех уровней управления.

Потребность в успехе лежит в иерархии потребностей Маслоу где-то между уважением и самовыражением. Человек, ориентированный на достижение успеха, обычно приемлет достаточно высокий уровень риска, хочет знать о конкретных результатах своей работы, хочет нести ответственность за решение каких-либо проблем, и имеет тенденцию к постановке реальных целей. Кроме этого, он обладает серьёзными навыками в плане организации и планирования.

Менеджеры, которые стремятся понять, управлять и создать мотивационную среду для подчинённых с ярко выраженной потребностью в успехе, должны знать, что последние получают удовлетворение в основном от самого процесса работы, от начала до завершения, и в меньшей степени - от награды, которую получают за хорошо выполненную работу.

Потребность во власти также находится между потребностями в уважении и самовыражении по Маслоу. Эта потребность является выражением желания человека контролировать влияние на других людей. Макклелланд рассматривал эту потребность как позитивную и тесно связывал её с желанием добиться руководящей должности. Он утверждал, что существует несколько стадий в развитии представления человека о власти, и что менеджеров можно убедить отказаться от мысли, что человек не должен пытаться оказывать влияние на других. Наоборот, эффективный лидер и менеджер должен быть самоотверженным альтруистом, преданным целям организации и старающимся привить чувство преданности организации своим подчинённым. Он обладает высоким самоконтролем и испытывает слабую потребность в принадлежности.

То, что Макклелланд называл потребностью в принадлежности, очень похоже на то, о чём говорил Маслоу. Эта потребность отражает желание человека иметь близкие, дружеские отношения с другими людьми. Люди с острой потребностью в принадлежности наиболее часто добиваются успеха в работе, требующей высокого уровня социального взаимодействия, где межличностные отношения особенно важны.

Хотя все члены любой организации в какой-то мере испытывают потребности в успехе, власти и принадлежности, Макклелланд использовал результаты своего исследования для определения трёх характерных типов менеджеров:

1. Так называемые институциональные менеджеры, которые испытывают большую потребность во власти, чем в принадлежности, и обладают высоким уровнем самоконтроля.

2. Менеджеры, у которых потребность во власти сильнее, чем потребность в принадлежности, но которые более открыты и социально активны, чем институциональные менеджеры.

3. Менеджеры, у которых потребность в принадлежности сильнее потребности во власти и которые также открыты и социально активны.

Исследование предполагает, что менеджеры первых двух типов лучше управляют своими отделами, в основном из-за своей потребности во власти.

Работа Макклелланда показала, что потребность в успехе можно развить в человеке, и в результате получить более эффективную работу. Менеджеры должны ставить для себя и для своих подчинённых трудные, но достижимые цели и задачи. Кроме этого, следует помнить, что люди, ориентированные на успех, чаще всего этого успеха и добиваются, однако организация может извлечь выгоду из комбинации всех трёх типов менеджеров, описанных Макклелландом.

 

1.2.2. Практическая часть

 

Задание 13 «Анкета для подбора кадров»

По каждой категории различия личности (например, наследственность, культура, семья, социальная группа, жизненный опыт) студент должен составить не менее пяти вопросов к кандидату на работу в организации. Эти вопросы должны быть составлены так, чтобы ответы на них наилучшим образом раскрывали личность кандидата.

 

Вопросы:

 

1. Как вы видите себя, свое карьерное развитие через 5, 10, 15 лет

2. Каковы ваши слабые и сильные стороны?

3. Каковы ваши основные приоритеты?

4. Расскажите об опыте успешного решения конфликтной ситуации.

5. Опишите вашу самую большую профессиональную неудачу и самое большое достижение.

6. Что вам больше\меньше всего нравится в вашей работе?

7. Почему вы выбрали нашу компанию?

8. Что вы знаете о ней?

9. Что вы можете дать нашей компании?

10. Являетесь ли вы амбициозным человеком?

11. Какие шаги вы предпринимаете для повышения своего проф. уровня?

12. Какие средства мотивации персонала вы считаете наиболее эффективными? (для руководителя)

 

 

2. ОФОРМЛЕНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

2.1.1 Оформление протокола, выписки из протокола

 

ПРОТОКОЛ – документ, который фиксирует ход обсуждения вопросов и принятия решений на собраниях, заседаниях, совещаниях.

Коммерческие предприятия составляют протоколы заседаний Совета директоров (учредителей), протоколы общих собраний акционеров и т.д.

Протокол ведет секретарь, конспектируя, стенографируя или записывая на диктофон выступления участников заседания.

Протоколы могут быть трех видов:

1. краткие – записываются обсуждаемые вопросы (повестка дня), фамилии докладчиков и выступающих в прениях, а также принятые решения;

2. полные – содержат кроме повестки дня и принятых решений краткую запись выступлений;

3. стенографические – весь ход заседания записывается дословно.

В тех случаях, когда текст доклада прилагается, выступление не записывается, а после фамилии докладчика указывается: «Текст доклада прилагается».

Реквизиты протокола:

· название вида документа (ПРОТОКОЛ)

· дата заседания

· индекс (номер)

· место заседания

· гриф утверждения (если протокол подлежит утверждению)

· заголовок к тексту

· вводная часть текста (состав присутствующих, повестка дня)

· текст

· личная подпись председателя

· личная подпись секретаря

Требования к оформлению протокола

1. Протокол оформляется на общих бланках или спецбланках формата А4.

2. Датой протокола является дата заседания.

3. Протоколы нумеруют в пределах календарного года.

4. Текст протокола состоит из двух частей: вводной и основной.

5. Вводная часть.

Вводная часть имеет постоянную информацию (председатель, секретарь, присутствующие) и переменную (инициалы и фамилии председателя, секретаря, присутствующих).

Слова: «председатель», «секретарь», «присутствовали» пишут от нулевого положения табулятора.

От 2-го положения табулятора ставят тире, затем пишут инициалы и фамилии.

Фамилии присутствующих и приглашенных пишут в алфавитном порядке через один интервал. Если их число превышает 15, к протоколу прилагается список присутствующих, а во вводной части протокола указывается их общее количество: «Присутствовало 130 человек».

Вводная часть протокола заканчивается повесткой дня. Слова «Повестка дня» печатаются от нулевого положения табулятора. Каждый пункт повестки дня нумеруется и записывается с красной строки. Наиболее важные вопросы ставят первыми.

Основная часть текста протокола состоит из разделов, соответствующих пунктам повестки дня. Текст каждого раздела строится по схеме:

1. СЛУШАЛИ:

2. ВЫСТУПИЛИ:

3. ПОСТАНОВИЛИ (РЕШИЛИ):

После двоеточия с абзаца пишут фамилии и инициалы выступающих. Через тире – краткое изложение текста выступления.

Текст печатают через 1,5 интервала. Перед словами «СЛУШАЛИ», «ВЫСТУПИЛИ» – 2 интервала, перед «ПОСТАНОВИЛИ» – 3 интервала.

Протокол, составленный в ходе заседания, редактируют, при наличии стенограммы – расшифровывают, печатают и подписывают председателем и секретарем или стенографисткой (если заседание стенографируется).

 

ВЫПИСКА ИЗ ПРОТОКОЛА

ВЫПИСКА – это копия какой-либо части документа.

1. В протоколе при оформлении выписок обязательна вводная часть, включая повестку дня, затем дословная запись содержания нужных абзацев: рассматриваемые вопросы (СЛУШАЛИ) и что постановили.

2. Выписка из протокола содержит те же реквизиты, добавляется реквизит «заверительная надпись» (Верно, должность, дата, подпись, расшифровка подписи).

Задание 1.

Составить протокол 3 заседание совета учредителей ОАО «Лалка» г. Брянска по вопросу «увеличение уставного капитала общества до 700 тыс. руб.»

ОАО «Лалка»

 

ПРОТОКОЛ

07.05.2016 №18

 

Брянск

 

Заседание совета учредителей

Председатель — А. И. Караваев

Секретарь — И. М. Васильев

Присутствовали: А. А. Ильин, В. В. Костюшкин, А. К. Курносый

Повестка дня:

Об увеличении уставного общества до 700 тыс. руб. Доклад А. А. Ильин

СЛУШАЛИ: Ильин А. А. — о необходимости увеличении уставного капитала

ВЫСТУПИЛИ: Костюшкин В. В. — предложил увеличить уставной капитал до 700 тыс. руб.

А. К. Курносый – предложил источники увеличения уставного капитала.

ПОСТАНОВИЛИ: Увеличить уставной капитал «ОАО Брянский мясокомбинат» до 700 тыс. руб.

 

Председатель Подпись А. И. Караваев

 

Секретарь Подпись И. М. Васильев

 

 

ОАО «Лалка»

 

 

ВЫПИСКА ИЗ ПРОТОКОЛА

 

 

07.05.2016 №18

Заседание совета учредителей

 

 

Присутствовали: 3 человека

 

 

Повестка дня:

Об увеличении уставного общества до 700 тыс. руб.

 

СЛУШАЛИ: Ильин А. А. — о необходимости увеличении уставного капитала

ПОСТАНОВИЛИ: Увеличить уставной капитал «ОАО Брянский мясокомбинат» до 700 тыс. руб.

Решение принято единогласно

 

Председатель Подпись А. И. Караваев

 

Секретарь Подпись И. М. Васильев

 

 

2.1.2. Оформление приказа, выписки из приказа

 

 

Приказ - это правовой акт, который издается руководителем организации, действующим на основе единоначалия, для разрешения основных задач, стоящих перед данной организацией. Основные задачи организации определяются ее уставом (положением о ней).

Приказы издаются также в случаях, когда необходимо довести до сведения подчиненных лиц и подведомственных организаций требования директивных документов, поступивших из вышестоящих органов, и наметить конкретные мероприятия по их выполнению, определить ответственных лиц, сроки выполнения этих мероприятий. Приказы издаются и в случаях, когда требуется реализовать решение коллегиального органа, имеющего совещательные функции (например, дирекции при руководителе организации).

Некоторые приказы, издаваемые министерствами и государственными комитетами, имеют статус нормативных правовых актов. Согласно Закону РБ от 10.01.2000 № 361-З «О нормативных правовых актах Республики Беларусь» приказ - это нормативный правовой акт функционально-отраслевого характера, издаваемый руководителем республиканского органа государственного управления в пределах компетенции возглавляемого им органа в соответствующей сфере государственного управления.

Требования к подготовке и оформлению приказов, являющихся нормативными правовыми актами Республики Беларусь, сформулированы в специальных документах.

Все приказы, издаваемые в организациях, делятся на две группы: приказы по основной деятельности и по личному составу. В некоторых организациях выделяется группа приказов по административно-хозяйственным вопросам. К приказам по основной деятельности относятся, например, приказы о распределении обязанностей между руководством, о внесении изменений в структуру и штатную численность, об утверждении организационных документов (положений о структурных подразделениях, должностных инструкций, штатных расписаний и др.) и внесении изменений в них, создании комиссий и др.

Приказ является основным распорядительным документом, издаваемым руководителем организации, и при его составлении следует соблюдать требования к четкости формулировок и обоснованности излагаемых фактов. Соблюдение этих требований обеспечивает юридическую полноценность документа, его оперативное исполнение, правильное и всестороннее решение обозначенных в нем вопросов.

Приказы по основной деятельности оформляются на общем бланке формата А4 или на специальном бланке для приказов. Кроме реквизитов бланка при составлении и оформлении приказа используются следующие реквизиты:

- заголовок к тексту;

- текст;

- визы;

- подпись;

- дата;

- регистрационный индекс.

Выписка оформляется таким же образом, что и приказ: на фирменном бланке и с теми же реквизитами. Напомним, что к необходимым реквизитам приказа (и, соответственно, выписки из него) относятся следующие:

o полное наименование организации;

o название вида документа;

o дата его издания;

o место издания;

o регистрационный номер;

o заголовок к основному тексту;

o сам текст;

o подпись руководителя;

o визы.

Отличия заключаются только в названии и содержании текста. Разберём процесс оформления выписки пошагово.

1. Сперва нужно определить, какую именно часть приказа следует отобразить в выписке. Чаще всего хватает одного конкретного пункта, но иногда этот пункт дополнительно уточняется в других частях того же документа. В последнем случае придётся указать все «отрывки», имеющие отношение к делу.

2. Затем необходимо открыть фирменный бланк и указать название вида документа – «Выписка из…». Сразу же нужно написать, из какого именно приказа, указав его название, регистрационный номер и дату издания. В результате название будет выглядеть примерно так: «Выписка из приказа о назначен