Сопротивляйтесь давлению обстоятельств

И наконец, описанная нами процедура позволяет оценить стоимость инвестиций, которые приносят прибыль на среднесрочной основе, что важно для компаний, привыкших гоняться за сиюминутными результатами своей деятельности.

Следует, однако, признать, что в этом во многом виноваты обстоятельства, по большей части неподвластные компаниям. Рынки капитала сегодня неустойчивы, как никогда, и это вынуждает компании добиваться роста прежде всего краткосрочных доходов. Еще каких-нибудь несколько лет назад компании редко публиковали квартальные показатели своей деятельности; сегодня же это стало общепринятым. А публикация этих показателей имеет такой резонанс, что руководителям вполне можно простить их «близорукое» мышление. Но тем не менее, если компания хочет продолжать свою деятельность, она должна думать о средне– и долгосрочных стратегиях и инвестициях и в первую очередь об инвестициях в нематериальные активы – обучение, информационные технологии и т. д. Нельзя ими пренебрегать по сиюминутным соображениям. Учет стоимости нематериальных активов позволяет управляющим убедить рынок в том, что вложения в эти активы необходимы для повышения стоимости компании. Если компания может доказать, что ее нематериальные активы вносят существенный вклад в увеличение ее прибыли, то у нее есть хорошая защита от тех сил, которые вынуждают ее мыслить «близоруко».

Сегодня мы немало слышим о «стоимости для акционеров» и должны признать, что это – самое яркое проявление «близорукого» мышления, поскольку, ориентируясь прежде всего на стоимость для акционера, управляющие избегают всего, что может неблагоприятно отразиться на показателях финансовой отчетности, и в том числе не желают делать жизненно необходимые капиталовложения.

Подобное мышление зачастую преобладает в пенсионных фондах. Поставив себе цель максимизировать доходность инвестиций, многие управляющие фондов готовы покупать и продавать акции, нимало не заботясь о том, как это отразится на соответствующей компании.

Иного подхода придерживается CalPERS (California Public Employees’ Retirement System – Калифорнийская система выхода в отставку государственных служащих). Примерно тремя четвертями своих инвестиций она управляет пассивно и, наряду с высоко котирующимися, держит бросовые акции, вместо того чтобы сразу от них избавиться. Тем не менее руководители CalPERS поняли, что нужно активнее пускать их все в оборот, и приняли крайне необычные меры, чтобы помочь отстающим компаниям, с которыми работает эта организация (а всего в ее портфеле примерно 1700 акций стоимостью около 100 млн дол.), улучшить свои показатели.

Начиная с середины 1980-х годов в CalPERS составляется «черный список» десятков компаний, которые работают ниже своих возможностей, и анализируются причины неэффективности их деятельности. Установив эти причины, специалисты CalPERS обращаются к руководителям компаний и просят их принять меры к тому, чтобы исправить положение в определенных областях.

Лет десять назад CalPERS вызвала своего рода сенсацию, предложив для улучшения работы компаний советам их директоров поменять свой стиль управления. При этом выдвигался такой аргумент, что если совет – это просто клуб старых приятелей, в котором друзья главного исполнительного директора всегда готовы проштамповать любое его решение, то у сотрудников компании может, в конце концов, созреть желание избавиться от тех, кто только и делает, что спрашивает: «Чего изволите?».

Предложение это было встречено без всякого энтузиазма. Многие главные исполнительные директоры заявили: они просто не верят, что что-то столь нематериальное, как управление, может хоть как-нибудь повлиять на способность компании получать прибыль.

Однако CalPERS продолжала настаивать на своем. Ее специалисты были убеждены, что такие нематериальные активы, как независимость директоров и подотчетность совета акционерам, могут служить прекрасными долгосрочными показателями деятельности компании. Исходя из этого CalPERS попросила компании из своего «черного списка» назначать преимущественно независимых директоров, запретить применение «отравленной пилюли» (защитной меры со стороны компании, препятствующей поглощению), платить директорам только акциями и наличными, а также оценивать эффективность своей работы и деятельности их главных исполнительных директоров на основе критериев, зафиксированных в письменном виде.

Внимание к такому виду нематериальных активов, как стиль управления, оказалось очень полезным. Стоимость компаний, которые пересматривают свою практику в этом отношении, повышается, о чем свидетельствуют следующие цифры: в течение пяти лет, до того как CalPERS выступила со своей инициативой, курс акций 62 компаний из ее «черного списка» был ниже индекса 500 Standard and Poor’s (S&P) на 89 %. А всего через пару лет после этого события те же компании по доходности опередили средние показатели, по которым рассчитывается индекс 500 S&P, на 23 %.

Руководство CalPERS считает, что наличие квалифицированного совета директоров наряду с обоснованным распределением властных полномочий в корпорации – важные показатели ее успешной работы.[90]

Информирование о стоимости

Выше мы уже говорили, что количественные показатели необходимы руководителям для управления компаниями. Однако бывает, что им приходится оценивать свои нематериальные активы, чтобы адекватно информировать кого-то об истинной стоимости своих компаний. Например, это нужно, когда речь идет о поглощении. Компания, которая делает предложение о поглощении другой компании, должна иметь подробную информацию о ее нынешней и потенциальной стоимости.

Фирма Nortel Networks, когда-то специализировавшаяся на производстве компьютерных средств управления телефонными сетями, в последнее время постепенно становится ведущим игроком на рынке интернет-услуг, устанавливая сети, основанные на интернет-протоколе, и предназначенные как для голосовой связи, так и для передачи данных. Цель Nortel – создать такую же надежную связь через Интернет, как традиционная телефонная связь, бывшая когда-то символом успеха компании.

Очевидно, Nortel не обладала всеми необходимыми для ее новой роли знаниями или технологиями и поэтому принялась активно поглощать другие фирмы, чтобы приобрести нематериальные активы, которые позволят ей стать лидером в выбранной ею области. И этот опыт показал, какое значение имеет определение истинной стоимости компании – кандидата на поглощение, в том числе стоимости ее нематериальных активов.

Прежде всего это продемонстрировало поглощение Aptis Communications, новой компании из Массачусетса, которая разработала технологию, позволившую в 3 раза повысить коммутационную способность по сравнению с имевшимися тогда модемами. Для Nortel с ее идеей Aptis была действительно очень привлекательным кандидатом на поглощение. Она могла открыть для нее новый рынок – но только если бы Nortel вышла на него первой: компания уже научилась тому, что высокую прибыль в этом бизнесе приносит скорость, точнее, умение выйти на рынок с новой продукцией быстрее, чем конкуренты. Согласно Клаусу Бюхнеру, старшему вицепрезиденту компании по корпоративной стратегии и союзам, быть первым – значит, получить колоссальную выгоду, даже если «первый» – не самый «лучший». С Aptis Nortel имела шанс первой выйти на рынок с товаром, который конкуренты не смогут выпускать еще целых шесть месяцев. Вопрос, однако, заключался в том, сколько стоит сама Aptis? И ответить на него оказалось сложно, потому что пока компания не имела никакого нового товара и разработка ее технологии была завершена менее чем на 90 %.

Практический способ оценки таких компаний был когда-то предложен Джоном Чемберсом, главным исполнительным директором Cisco Systems. Он как-то сказал, что каждый инженер его компании стоит 2 млн дол. В Aptis было 40 инженеров, следовательно, по формуле Чемберса, компания стоила 80 млн дол. Но отражала ли эта цифра реальную стоимость и людей, и знаний, которые находились исключительно у них в голове?

Очевидно, и Aptis, и Nortel были заинтересованы в том, чтобы прийти к какой-то цифре, которая отражала бы не только знания в головах инженеров, но и деловые преимущества, позволяющие победить конкурентов на рынке. Nortel подсчитала прибыль, которую она могла получить от реализации новинки Aptis по своим каналам сбыта. Определили и приведенную стоимость будущих денежных потоков, хотя Nortel и заявила, что в подобных случаях у расчета приведенной стоимости есть некоторые недостатки, поскольку успех зависит от таких вещей, как источники кредитования, каналы доставки продукта на рынок и налаживание отношений с клиентами.

Aptis подошла к определению своей собственной стоимости несколько иначе. Во-первых, она познакомилась с аналогичными первоначальными публичными предложениями акций на Уолл-стрит. А во-вторых, она рассчитала свою возможную будущую прибыль, дисконтировала ее и умножила на коэффициент цена/прибыль для сопоставимых быстрорастущих акционерных компаний.

При всех своих внешних различиях оба эти подхода основывались на том, что решающее значение в данном случае имеет скорость. Если бы Aptis и Nortel вышли со своим товаром на рынок первыми, это дало бы им большое преимущество при продаже его телекоммуникационным компаниям и они сразу же получили бы в свое распоряжение огромные средства.

В конечном счете Nortel купила Aptis за рекордную для новой и еще не располагающей никаким товаром фирмы сумму 290 млн дол. Риск был велик, но со временем он, безусловно, окупился. Aptis не только вовремя представила на рынок свой продукт, но опередила своих конкурентов фактически на 9—12 месяцев.[91]