Технологии управления персоналом — КиберПедия 

Опора деревянной одностоечной и способы укрепление угловых опор: Опоры ВЛ - конструкции, предназначен­ные для поддерживания проводов на необходимой высоте над землей, водой...

Механическое удерживание земляных масс: Механическое удерживание земляных масс на склоне обеспечивают контрфорсными сооружениями различных конструкций...

Технологии управления персоналом

2017-06-29 317
Технологии управления персоналом 0.00 из 5.00 0 оценок
Заказать работу

Фриланс

Фриланс — это механизм, суть которого заключается в том, что некая особа или фирма нанимает себе на выполнение определенной задачи человека, не зачисляя его в штат фирмы. Работник может находиться в другом городе или даже в другой стране, но может работать и в офисах заказчика. Широкое распространение фриланс получил с развитием интернета: сеть и сопутствующие информационные и банковские технологии позволили некоторым категориям работников уменьшить частоту появления в офисах, а то и полностью перейти на надомную/удалённую работу.

 

В настоящее время в интернете сформировалась устойчивая прослойка фрилансеров, зарабатывающих себе на жизнь удалённой работой. Фриланс распространён среди журналистов, фотографов, юристов и адвокатов, художников, архитекторов и дизайнеров, программистов, оптимизаторов, копирайтеров, переводчиков, участников партнёрских программ, инженеров-проектировщиков. Действует множество специализированных сайтов, призванных помочь фрилансерам найти очередной заказ.

Фрила́нсер (англ. freelancer — Свободный работник— частный специалист) Фрилансер может одновременно выполнять заказы для разных клиентов. Термин фрилансер впервые употребляется Вальтером Скоттом в романе «Айвенго» для описания «средневекового наёмного воина»[1].

 

Фрилансер чаще всего сам предлагает свои услуги — через интернет (онлайн-работа), газетные объявления или пользуясь «сарафанным радио», то есть личными связями. Фриланс особенно распространён в таких областях деятельности, как журналистика (и другие формы деятельности, связанные с написанием текстов), юриспруденция, компьютерное программирование, архитектура, дизайн во всех его проявлениях (реклама, веб-дизайн, дизайн интерьера и т. д.), перевод, фото- и видеосъёмка, разного рода экспертная и консультационная деятельность. Однако фриланс также сильно распространен в строительной области. Фирмам-подрядчикам выгоднее нанимать работников на сезон, нежели содержать рабочий штат.

 

Рынок фриланс-услуг в настоящее время уже достаточно развит в Западной Европе и США и стремительно развивается в России и странах СНГ, привлекая всё новых участников как со стороны исполнителей, предлагающих свои услуги, так и со стороны частных лиц и организаций, готовых к сотрудничеству на удалённой основе[1]. Понятие рынок фриланс-услуг является не столько отчётливым и установленным, в русском языке, сколько ходовым и востребованным.

 

Аутстаффинг

Аутстаффинг (англ. out — «вне» + англ. staff — «штат») — это способ управления персоналом, предполагающий оказание услуг в форме предоставления в распоряжение заказчика определенного количества работников, не вступающих с ним в какие-либо правовые отношения (гражданско-правовые, трудовые) напрямую, но оказывающих от имени исполнителя определенные услуги (работы) по месту нахождения заказчика. Аутстаффинг возник в западных странах в 1970-е годы во время экономического спада. В России спрос на него возник после кризиса 1998 года.

Иногда путают понятия «аутсорсинг» и «аутстаффинг». Аутсорсинг — это передача ранее самостоятельно реализуемых компанией функций внешней компании-исполнителю, специализирующейся на реализации таких функций (например, услуги колл-центров, компаний, занимающихся уборкой зданий, юридических и бухгалтерских компаний, компаний по приготовлению и доставке обедов в офис и т. д.). Аутстаффинг предполагает передачу не функций, а конкретных работающих в компании сотрудников. При этом эти сотрудники оформляются в штат сторонней организации, а фактически работают на прежнем месте и выполняют прежние функции.

Некоторые компании переводят на аутстаффинг весь штат, кроме генерального директора и главного бухгалтера. В этом случае нет необходимости вести кадровую документацию, заполнять табели учета рабочего времени, книги учета трудовых книжек и многие документы и процедуры, связанные с кадровым делопроизводством. Трудовая инспекция, миграционная служба и иные проверяющие органы не смогут оштрафовать компанию за нарушения, связанные с кадровыми, миграционными и налоговыми вопросами по персоналу. К дополнительным преимуществам также относят отсутствие временных и финансовых затрат на подбор персонала – эту функцию обеспечивает компания-провайдер услуг аутстаффинга.

Если организация работает по упрощенной системе налогообложения, то количество сотрудников не может превышать 100 человек (в оптовой торговле — 50 человек, в розничной торговле и сфере бытового обслуживания — до 30 человек при применении ЕНВД). В противном случае необходимо перейти на общую систему налогообложения, что связано со значительными издержками. При использовании аутстаффинга сохраняется возможность оставаться в статусе малого предприятия, при этом увеличивая фактически занятое количество сотрудников.

 

Вступающий в силу с 1 января 2016 года закон № 116-ФЗ "О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации" в соответствии со статьей № 56.1 ТК РФ вводит такое понятие, как "заемный труд". Основная суть Закона – общий запрет заемного труда, то есть труда, осуществляемого работником по распоряжению работодателя в интересах, под управлением и контролем физического или юридического лица, не являющегося работодателем данного работника. В качестве исключения из данного запрета устанавливается, что деятельность по предоставлению персонала при соблюдении определенных условий вправе осуществлять:

- частные агентства занятости (ЧАЗ, кадровые агентства), которые имеют лицензию на данный вид деятельности;

Если упростить официальный текст закона, то можно выделить следующие важные моменты.

 

1. Организация может взять в аутстаффинг работников не более 10% от общей численности полного состава сотрудников компании-работодателя. Другими словами: количество выведенного за штат персонала не должно превышать 10 % от общего числа работников компании.

 

2. Срок действия услуги аутстаффинга не должен превышать 9 месяцев, то есть персонал нельзя выводить за штат на срок более 9 месяцев.

 

3. Организация может заказать услугу аутстаффинга только у аккредитованных компаний имеющих лицензию на осуществление деятельности по предоставлению труда работников (персонала).

 

4. Заработная плата сотрудников, работающих на объектах организации вне штата, т.е. по договору аутстаффинга, не должна отличаться от зарплаты сотрудников той же квалификации, работающих в компании заказчика услуги.

 

5. Ответственность за переданный персонал, теперь несет не только аутстаффер (лицензионное кадровое агентство), но и принимающая сторона (ст. 345.1 ТК РФ). На принимающую сторону будет возлагаться субсидиарная ответственность, а при невыполнении обязательств аутстаффера - ответственность по выплатам передаваемому сотруднику зарплат, отпускных, компенсаций. Ответственность за такие нарушения предусмотрена ст. 5.27 КоАП.

Ротация

подразумевает плановое служебное перемещение или существенное изменение должностных обязанностей работника. под ротацией понимается система переводов и перемещений сотрудников внутри подразделения или компании на новые рабочие места на регулярной, правомерной и организованной основе.

 

Смысл ротации заключается в том, что:

1) разнообразие приносит сотруднику удовлетворение новой занимаемой должностью, новыми выполняемыми функциями, новыми поставленными задачами, достижением новых целей и результатов, то есть развитием собственной карьеры. Следовательно, сотрудник не ищет «новизны» в другой компании (хуже — у конкурентов);

2) воспитывается чувство общности между сотрудниками всей компании, усиливается их готовность к компромиссу, сотрудничеству, работе в команде.

Однако следует помнить, что сотрудник, переведенный на новую должность, быстро усваивает новые должностные обязанности и значительно медленнее — новые для себя социальные роли или новые аспекты уже привычных поведенческих ролей. Поэтому сотрудник может успешно справляться с профессиональными (функциональными) задачами, но испытывать дополнительные трудности и даже попадать в конфликтные ситуации вследствие не подтверждения своих ролевых ожиданий.

 

В целом интенсивное применение ротации считается положительным фактором и благотворно влияет на конечный результат. Перемещать людей по "горизонтали" необходимо вследствие того, что длительное пребывание в одной должности снижает трудовую мотивацию, сотрудник ограничивает кругозор рамками одного участка, свыкается с недостатками, перестает обогащать свою деятельность новыми методами и формами. Смена мест дает возможность сравнить ситуации, быстрее адаптироваться к новым условиям. Однако всех переместить в порядке ротации невозможно. В связи с чем актуально рассмотреть ее преимущества и недостатки и применять в соответствии со спецификой системы управления организации исходя из сложившихся обстоятельств. В теории менеджмента утвердилась позиция, согласно которой оптимальный период для занятия одной должности руководителем составляет 5 лет, для специалиста 3-5 лет.

 

Менторинг (Наставничество)

— это один из методов обучения персонала, когда более опытный сотрудник делится своими знаниями, умениями и навыками с неопытным новичком на протяжении определенного времени.

Наставничество нужно для того, чтобы:

— поддерживать и поощрять осуществление обучения сотрудника;

— передавать знания, накопленные в организации, и нормы поведения, принятые в компании;

— раскрыть потенциал практиканта.

Преимуществом наставничества является возможность обучения прямо на рабочем месте. По сравнению с тренингом метод в целом более «индивидуализирован», но зачастую требует больше сил и времени.

Менторинг бывает персональным, групповым, коллективным. Чаще всего мы сталкиваемся с персональным менторингом, при котором один наставник ведет одного сотрудника. Это еще один плюс наставничества. Реже встречается групповой менторинг (один наставник ведет группу сотрудников) или коллективный (несколько наставников на одного или группу сотрудников).

Наставник называется ментором. Название пришло из древнегреческой мифологии. Герой по имени Ментор был мудрым советчиком, ему все доверяли, приходили с вопросами, за советами и помощью.

Обычно наставником выступает более опытный сотрудник, обладающий знаниями и профессиональным опытом который помогает молодому и неопытному сотруднику преодолеть все трудности карьерного и социального роста. Молодой сотрудник в менторинге называется протеже. Это, как правило, менее опытный сотрудник, который, прислушиваясь к советам ментора, старается улучшить качество выполняемой им работы.

Цель наставника перевести стажера из состояния неосознанной некомпетентности в состояние неосознанной компетентности.

С примером такого развития человека мы сталкиваемся довольно часто. Например, в компанию пришел новый сотрудник. Он хочет работать по профессии.

На первом этапе он уверен в себе и еще не знает, с какими трудностями придется столкнуться — это этап неосознанной некомпетентности. Начав работать, он видит, что многое у него не получается, и, чтобы не потерять рабочее место, ему необходимо получить новые знания.

Он идет на курсы, занимается саморазвитием или работает с наставником. Это второй этап — осознанная некомпетентность.

Закончив обучение, сотрудник овладевает необходимыми знаниями, проходит испытательный срок и активно работает в компании, стараясь выполнять все так, как его научили на предыдущем этапе. Это осознанная компетентность.

Нарабатывая опыт, сотрудник начинает выполнять задания автоматически. Это 4 этап — неосознанная компетентность.

Задача наставника провести сотрудника по всем 4 этапам развития. Сначала показать ему, что ему необходим новый опыт и знания. Другими словами, замотивировать его на обучение и развитие (первый этап развития). Далее дать сотруднику необходимые знания, научить его (второй этап развития). На остальных этапах развития наставник находится рядом, поддерживая и направляя «ученика».

 

 

Коучинг

(англ. coaching) — метод тренинга, в процессе которого человек, называющийся «коуч», помогает обучающемуся достичь некой жизненной или профессиональной цели.

Первое использование слова «coach» для обозначения инструктора зафиксировано около 1830 года в Оксфордском университет — «коучем» на сленге стали именовать человека, помогающего студенту готовиться к экзамену]. Слово «коучинг» получило значение «переносить людей с их места туда, где они хотят быть».

Профессиональный коучинг включает такие техники как наводящее перефразирование, слушание, задавание вопросов, уточнение, которые помогают клиенту изменить перспективу и увидеть новые подходы к достижению желаемой цели. Вышеописанные техники применимы почти в любой разновидности коучинга. В этом смысле коучинг является «мета-профессией», позволяющей помочь клиенту в самых различных областях. Ввиду этого виды коучинга могут частично перекрываться.

Бизнес-коучинг является разновидностью техники развития кадрового потенциала[en]. Бизнес-коучинг предоставляет индивидуально и группам поддержку и позитивную обратную связь для улучшения эффективности работы. Бизнес-коучинг по-английски также именуется «коучингом руководителей» (executive coaching)[24], корпоративным и лидерским коучингом.

 

Коучи помогают клиентам достичь профессиональных целей вроде продвижения по карьерной лестнице, улучшения коммуникативных навыков, управления эффективностью работы, организации труда, усиления лидерства и стратегического мышления, увеличение эффективности разрешения конфликтов, а также создания продуктивной команды. Примером бизнес-коуча является специалист по психологии труда. Бизнес-коучинг эффективен в улучшении производительности, комфорте, способности находить силы для преодоления проблем, улучшении отношения к труду и достижении целей[7].

 

Бизнес-коучинг не ограничен вмешательством извне: во многих организациях руководители высшего и среднего звена должны периодически становиться коучами для коллег, помогая им увеличить удовлетворённость работой, ускорить профессиональный и карьерный рост[25]. Исследования свидетельствуют о том, что у коучинга руководителей имеется положительный эффект на производительность труда[26].

 

Существуют профессиональные членские организации, такие как Альянс профессиональных бизнес-коучей[27], Международная федерация коучей, Международный совет коучинга (International Coaching Council)[28] и Всемирная ассоциация бизнес-коучей[29]. При этом сертификации и лицензирования бизнес-коучей не существует, поэтому членство в них не обязательно для работы. Многие бизнес-коучи называют себя более общим словом «консультант»[30]. Согласно отчёту 2007 года MarketData, около бизнес- или лайф-коучами в США являются 40 000 человек в США, а 2,4-миллиардная индустрия коучинга растёт со скоростью 18 % в год[31].

 

Ассессмент

(англ. Assessment) означает «оценка». В настоящее время ассессмент-центр считают одним из наиболее эффективных методов оценки навыков, деловых качеств и знаний сотрудников.

История возникновение ассессмент-центров (АЦ) начинается в 30-е годы прошлого века, когда после окончания Первой мировой войны в германской и английской армиях возникла острая необходимость в командирах, способных грамотно действовать в боевых условиях. Была разработана специальная процедура, которая позволяла оценивать организаторские, психологические и интеллектуальные способности молодых офицеров.

Она включала практическую имитацию управления солдатами в условиях боя и решение общих тактических и стратегических задач. В 1944 году этим методом стало пользоваться ЦРУ при оценке деятельности своих агентов. Пионером использования метода для оценки персонала стала американская компания American Telephone and Telegraph Company» (AT&T), которая в 50-х годах даже построила специальное здание, где проводились испытания. Оно называлось The Assessment Centre (Ассесмент-центр), что и дало название самому методу.

АЦ представляет специально подобранный набор тестовых заданий для участников в виде индивидуальных упражнений, деловых и ролевых игр, дискуссий и других заданий, в которых они могут проявить свои профессиональные компетенции.

Критерии оценки

 

В ходе АЦ оценка сотрудников производится по нескольким критериям:

Интеллектуальный критерий, где анализируются способности принимать самостоятельные решения, преобладание логики или интуиции в действиях, способность концентрировать внимание на общих чертах или деталях и т.д.

Эмоциональный критерий, где анализируются способность сопротивляться стрессам, контролировать эмоции, выясняется система ценностей (карьера, семья, хобби).

Коммуникационный критерий, где анализируются способность строить взаимоотношения с коллегами и подчиненными, умение влиять на людей, умение слушать и четко излагать свои взгляды, а также такие качества личности, как внимательность, открытость, доброжелательность.

Критерий самооценки, где анализируются профессиональная и личностная самооценка, уровень амбициозности, потребность в развитии, оценка собственного потенциала.

Критерий лидерских качеств. Здесь анализируются ряд профессиональных качеств: способность руководить людьми или предпочтение работать под чьим-то руководством, склонность к творческой работе или однообразной деятельности, а также что движет сотрудника в его деятельности (стремление к власти, материальному благополучию, к росту и совершенству).

Достоинства и недостатки метода ассесмент-центр

 

Метод ассессмент-центр имеет безусловные достоинства, к которым можно отнести следующее:

- несет в себе элементы стратегии компании, что позволяет сотруднику четко осознать стандарты, к которым она стремится;

- позволяет получить максимально объективную оценку степени развития навыков по сравнению с тестами и интервью, т.к. они показывают лишь стремления и склонности сотрудника, но не наличие навыка;

- позволяет рационально вкладывать средства в развитие персонала, т.к. компания получит возможность оплачивать обучение только тех сотрудников, которые способны освоить новое;

- обеспечивается понимание и четкость в оценке персонала всеми сотрудниками компании, т.к. результатом становятся понятные всем показатели;

- процедура АЦ уже является ступенью к развитию персонала.

Но в то же время у метода есть ряд минусов, которые необходимо учитывать:

- процедура АЦ дороже, чем проведение тестирования или интервьюирования сотрудников;

- для проведения АЦ требуется больше времени, чем на тестирование;

- для АЦ требуется подготовка наблюдателей из числа сотрудников компании.

 

Управление компетенциями

Управление компетенциями (компетентностный подход) - это новейший этап развития концепций управления персоналом. Основной посыл компететностного подхода состоит в переходе от концепции квалификации к кон- цепции компетенций, которая приложима как к персоналу, так и к деятельности самих организаций в экономике и социальной сфере. Компетенция представляет собой совокупность знаний, навыков, способностей, личностных качеств и стереотипов поведения сотрудника, позволяющая ему добиваться качественных результатов при решении задач, стоящих перед организацией. Компетентность сотрудника выступает как степень разви- тости необходимых компетенций. При этом квалификация стала рассматриваться как один из параметров оценки работника, а качественное выполнение обязанностей требует привлечения как различных личностных качеств, так и дополнительно приобретенных, не связанных напрямую с профессией навыков.

Для иллюстрации приведем несколько конкретных примеров: 1) Определенные шаги по внедрению компетентностного подхода к персоналу в государственных организациях предусмотрены в Указе Президента Российской Федера- ции 7 мая 2012 года № 601 «Об основных направлениях совершенствования системы го- сударственного управления», который обозначает компетентностный подход как основу для формирования перечня квалификационных требований для замещения должностей государственной гражданской службы [10].

2) В качестве конкретного примера следует также привести весьма распространен- ный программный продукт «1.С Предприятие 8.0» по разделу «Кадры», в который в ре- зультате последних модернизаций был встроен стандартный программный блок по оцен- ке компетенций [11]. Встроенный справочник «Компетенции работников» предназначен для хранения списка компетенций и системы оценки компетенций.

 


Поделиться с друзьями:

Опора деревянной одностоечной и способы укрепление угловых опор: Опоры ВЛ - конструкции, предназначен­ные для поддерживания проводов на необходимой высоте над землей, водой...

Эмиссия газов от очистных сооружений канализации: В последние годы внимание мирового сообщества сосредоточено на экологических проблемах...

История создания датчика движения: Первый прибор для обнаружения движения был изобретен немецким физиком Генрихом Герцем...

Кормораздатчик мобильный электрифицированный: схема и процесс работы устройства...



© cyberpedia.su 2017-2024 - Не является автором материалов. Исключительное право сохранено за автором текста.
Если вы не хотите, чтобы данный материал был у нас на сайте, перейдите по ссылке: Нарушение авторских прав. Мы поможем в написании вашей работы!

0.041 с.