Организационные технологии управления

Аутсорсинг

- это передача организацией на договорной основе каких-либо непрофильных функций стороннему исполнителю (организации или физическому лицу), который является специалистом в данной области и обладает соответствующим опытом, знаниями, техническими средствами.

Применение технологии «аутсорсинг» позволяет компании- заказчику получиться следующие преимущества: сократить издержки и значительно снизить штат сотрудников, сконцентрироваться на основных областях деятельности компании, не отвлекаясь на вспомогательные, а так же сэкономить денежные средства и направить их на расширение объемов производства. Аутсорсинг стал массовым явлением: в насто- ящее время существует большое число самостоятельных компаний, кото- рые специализируются на предоставлении подобного рода услуг. Аутсор- синговой компании могут быть переданы практически любые функции предприятия.

Сложно отрицать, что аутсорсинг (при правильной организации данного процесса и наличии надлежащей правовой основы) позволяет сократить расходы бюджета, повысить эффективность и качество предоставления услуг, сфокусировать внимание органов исполнительной власти на основной деятельности, обеспечить доступность новых технологий и методов управления, сократить число персонала, осуществляющего обеспечивающие функции.

Анализ зарубежного опыта показывает, что механизм аутсорсинга активно применяется в секторе государственного управления. В зарубежных странах современный период активного развития аутсорсинга деятельности органов государственной власти начался в 1990-е годы. Во многом развитие аутсорсинга было связано с реформами государственного управления, с развитием концепций так называемого нового государственного управления (New Public Management). Активное развитие аутсорсинга соответствовало практически всем основным принципам «нового государственного управления» (внедрение рыночных механизмов в государственное управление, повышение требований к эффективности и результативности деятельности органов власти, прозрачность государственного управления, децентрализация управления), поэтому неудивительно, что передача части государственных функций на аутсорсинг стала одной из ключевых составляющих реформ государственного сектора, которые проводились в большинстве стран — членов ОЭСР в 1990–2000-е годы.

Основными лидерами в развитии аутсорсинга среди стран — членов ОЭСР являются англо-саксонские страны (Великобритания, США, Канада, Австралия, Новая Зеландия), страны Скандинавии (Швеция, Дания, Финляндия) и Дальнего Востока (Сингапур, Гонконг, Южная Корея). ОЭСР регулярно проводит оценку общего объема аутсорсинга в государственном секторе. При этом применяется методика, использующая расширенное определение аутсорсинга как общего объема товаров и услуг, закупаемых государственным сектором (включая все уровни бюджетной системы) у негосударственного сектора. Согласно оценке ОЭСР, по данной методике в 2009 году аутсорсинг государственного сектора в странах— членах ОЭСР составлял в среднем около 10 % ВВП. При этом доля аутсорсинга весьма различалась в различных странах— членах ОЭСР: от 2,7 % ВВП в Мексике до 19,4 % ВВП в Нидерландах. С 2000 по 2009 год доля аутсорсинга в ВВП стран — членов ОЭСР возросла в среднем на 1,5%. Максимальный прирост был отмечен в Нидерландах и Франции^[71].

По мнению экспертов ОЭСР, функции государственных органов, передаваемые на аутсорсинг в странах — членах ОЭСР, можно разделить на три группы.

В первую группу входят функции, исполняемые так называемыми синими воротничками. Это обеспечивающие функции, примерами которых являются уборка помещений, вывоз мусора, общественное питание, услуги по охране. Все функции данной группы не относятся к ключевым миссиям и задачам деятельности органов власти. Исполнение данных функций относительно просто стандартизируется и не предъявляет высоких требований к квалификации и образовательному уровню исполнителей. Как правило, функции данной группы достаточно легко могут быть переданы на аутсорсинг.

Ко второй группе функций можно отнести обеспечивающие функции, требующие достаточно высокой профессиональной квалификации исполнителей. К этой группе функций относятся в том числе функции, связанные с информационными технологиями, финансы и бухгалтерия, управление персоналом, юридическая поддержка, операционные функции, связанные с документооборотом. В последние 20 лет аутсорсинг в государственном секторе в странах ОЭСР был связан прежде всего с аутсорсингом данной группы функций. Наиболее популярным является аутсорсинг функций, связанных с информационными технологиями.

К третьей группе государственных функций, передаваемых на аутсорсинг, относятся непосредственно ключевые функции государственных органов власти. Аутсорсинг данных функций является достаточно редким. Следует отметить, что даже в странах-лидерах целесообразность аутсорсинга ключевых функций органов власти часто оспаривается и является предметом активных дебатов политиков и экспертов^[72].

На практике, наиболее распространенными являются следующие: бухгалтерский учет,

юридические услуги,

управление персоналом,

информационные системы и управление базами данных,

связи с общественностью,

вопросы экономической и информационной безопасности,

уборка и обслуживание,

управление транспортом, его техническое обслуживание и ремонт

консалтинговые услуги.

 

Мировая практика показывает, что ряд государственных и муниципальных полномочий, в особенности относимых к услугам, может с высокой эффективностью исполняться коммерческим сектором рынка. Наибольшее распространение за рубежом получил IT-аутсорсинг в сфере государственного и муниципального управления.

Так, например, в Чили внедрена электронная система государственных закупок с помощью Интернета. При регистрации в системе по месту осуществления своей деятельности частная фирма получает уведомление о проводимом тендере. За счет этих процедур предполагается снизить бюджетные расходы на 200 млн. долларов или на 1,4% годового бюджета страны.

Повышая эффективность взаимодействия государства и общества, Япония разработала закон о доступе к информации, что позволило опубликовать отчет о расходах чиновников местных органов управления и тем самым выяснить и обнародовать расходы местных чиновников на встречи с вышестоящими чиновниками. В результате с 2004 по 2005 гг. 47 японских префектур сократили свои бюджеты на представительские расходы на общую сумму более 100 млн. долларов.

В Австралии быласоздана и внедрена электронная системы регистрации компаний, работающих в режиме реального времени, что позволило 80 % компаний воспользоваться этой системой и тем самым сократить время, необходимое для регистрации, с 15 дней до 15 минут.

Помимо IT-аутсорсинга, в мировой практике также применяется и аутсорсинг социальных услуг. Так, в Великобритании в течение последних десятилетий действует система частных социальных учреждений, оказывающая социальные услуги населению в рамках государственных социальных программ. Британские менеджеры высоко оценивают и экономическую и социальную эффективность этой системы^[73].

Таким образом, мировой опыт свидетельствует, что положительный результат применения технологии аутсорсинга в деятельности органов государственного и муниципального управления возможен. При этом аутсорсинг позволяет повысить эффективность осуществления административно-управленческих процессов, более эффективно контролировать издержки деятельности, фокусировать внимание органов исполнительной власти на основной деятельности, повысить качество услуг, обеспечить доступность новых технологий и т.д.

 

В Концепции административной реформы в Российской Федерации в 2006- 2010 годах (одобрена распоряжением Правительства РФ от 25 октября 2005 г. № 1789-р) отмечалось, что одной из составляющих оптимизации функций органов исполнительной власти является разработка и обеспечение широкого применения аутсорсинга. В связи с данной установкой в ряде регионов РФ были приняты основополагающие документы по внедрению аутсорсинга в практику деятельности органов государственной власти. При- мерами в данном случае может служить утвержденный Правительством Ленинградской области Порядок применения аутсорсинга в органах исполнительной власти Ленинградской области.

Методики оценки целесообразности передачи той или иной функции на аутсорсинг разнообразны, тем не менее, все они ориентируются на экспертные оценки. Основными постулатами всех методик является оценка последующим факторам:

· Приведет ли аутсорсинг к экономии бюджетных средств;

· Позволит ли аутсорсинг повысить качества реализации функции;

· Есть ли на рынке соответствующее предложение;

· Возможно ли сформулировать четкие требования к реализации функции.

Международный опыт свидетельствует, что формирование подходов к использованию аутсорсинга — является одним из наиболее методологически сложных, поскольку именно в этот момент формулируются требования к качеству и процедурам реализации функций, а также критерии и показатели оценки качества реализации государственного контракта, то есть фактически закладывается основа для обеспечения эффективности аутсорсинга.

Немаловажным представляется правильное решение задачи о выборе механизма аутсорсинга. На сегодняшний день можно выделить два механизма, получившие нормативное правовое закрепление и позволяющие применять аутсорсинг в органах власти на практике без каких-либо существенных изменений (дополнений) федерального законодательства, а именно:

· государственный контракт;

· государственное задание.

Применение законодательства о государственных закупках при аутсорсинге в ФОИВ является в настоящее время наиболее очевидным и логичным способом передачи ряда функций (административных процедур) для исполнения сторонним организациям. Другими словами, аутсорсинг в органах государственной власти приравнивается к осуществлению государственных закупок, то есть к финансированию потребностей в работах и услугах, необходимых для осуществления функций государственного управления. Заключение контрактов на привлечение сторонних организаций должно происходить в соответствии с правилами и принципами заключения государственных контрактов, установленными Законом № 44-ФЗ и Гражданским кодексом.

Еще одним вариантом передачи отдельных функций (административных процедур) для исполнения сторонним организациям является использование механизма государственного задания и выделения субсидий на его реализацию. Необходимо отметить, что в отличие от механизма государственных закупок (заключения государственных контрактов) инструмент государственного задания появился в БК РФ сравнительно недавно и уже имеет обязательную практику применения для оказания государственных (муниципальных) услуг. Требования к содержанию государственного задания зафиксированы в ст. 69.2 БК РФ. С точки зрения аутсорсинга безусловным плюсом использования государственного (муниципального) задания является наличие жестких требований о включении в него обязательных разделов, устанавливающих:

· показатели, характеризующие качество и (или) объем (содержание) оказываемых государственных (муниципальных) услуг (выполняемых работ);

· порядок контроля за исполнением государственного (муниципального) задания, в том числе условия и порядок его досрочного прекращения;

· требования к отчетности об исполнении государственного (муниципального) задания.

Из определений следует, что заключение договора аутсорсинга означает совершение двусторонней сделки, предусматривающей выполнение функций сторонними организациями с более высокой квалификацией на возмездной основе. Двусторонняя сделка предполагает участие двух сторон – заказчика и исполнителя, так называемого аутсорсера. Возмездность означает выполнение аутсорсером в рамках договора порученных функций заказчиком за вознаграждение.

Используя аутсорсинг, государственные органы стремятся в первую очередь повысить качество исполнения деловых процессов, сконцентрировать усилия на основных направлениях деятельности, а также высвободить ресурсы и сократить издержки на осуществление отдельных функций^[74]

Мировой опыт показывает — внедрение аутсорсинга потенциально позволяет сэкономить 10–50% бюджетных средств за счет увеличения конкуренции в секторе заказов^[75].

Опыт использования аутсорсинга в государственных органах власти

Федеральный орган исполнительной власти	Процессы, передающиеся на аутсорсинг
Министерство культуры и массовых коммуникаций	o техническое обслуживание и эксплуатация здания; o охрана здания; o обеспечение центрального аппарата авиа- и железнодорожными билетами; o оказание автотранспортных услуг.
Министерство сельского хозяйства	o техническое обслуживание компьютерно-офисного оборудования; o обслуживание информационных систем; o организация Российских экспозиций на международных выставках по агропромышленной тематике; o создание справочно-информационной базы правовых актов.
Министерство информационных технологий и связи	o охрана здания; o повышение квалификации и обучение работников; o оказание услуг по организации и проведению мероприятий.
Министерство природных ресурсов	o выполнение мероприятий по организации конференций; o повышение квалификации государственных служащих.
Федеральная служба по гидрометеорологии и мониторингу окружающей среды	o текущий ремонт помещений административного здания и помещений; o охрана объектов Росгидромета; o повышение квалификации сотрудников.
Федеральная служба по надзору в сфере природопользования	o оказание транспортных услуг; o обеспечение эксплуатации компьютерной и оргтехники; o обеспечение эксплуатации информационной системы.
Федеральная служба по труду и занятости	o разработка программного обеспечения; o оказание автотранспортных услуг; o техническое, эксплуатационное обслуживание и ремонт помещений; o охрана здания; o техническое обслуживание и ремонт копировально-множительной техники; o оказание образовательных услуг по повышению квалификации государственных инспекторов труда.
Федеральная служба государственной статистики	o обслуживание и ремонт вычислительной и оргтехники; o разработка аппаратно-программных комплексов; o содержание и ремонт здания; o оказание услуг по автотранспортному обслуживанию; o создание информационно-аналитической системы; o организационное сопровождение документооборота.
Федеральная служба по финансовым рынкам	o техническое содержание, ремонт и уборка помещений службы; o оказание автотранспортных услуг; o обеспечение эксплуатации информационных ресурсов и вычислительной техники; o издание информационных бюллетеней «Вестник Федеральной службы по финансовым рынкам» и «Приложение к «Вестнику Федеральной службы по финансовым рынкам».
Федеральное архивное агентство	o информационное обеспечение ведения Федеральной целевой программы «Культура России (2006-2010 годы)»; o разработка системы автоматизированного государственного учета документов Архивного фонда Российской Федерации.
Федеральное космическое агентство	o продажа и оформление авиационных билетов, организация деловых поездок, выставок и иных корпоративных мероприятий.
Федеральное агентство по образованию	o информационно-коммуникационная поддержка образовательного процесса в образовательных учреждениях среднего профессионального и начального профессионального образования; o формирование инфраструктуры информационного и консультационного сопровождения реализации приоритетных направлений развития образования.

 

Передача исполнения определенных функций от одной государственной структуры к другой в строгом смысле слова не может рассматриваться как аутсорсинг (который предполагает использование услуг внешнего оператора) и должна восприниматься как перераспределение обязанностей внутри системы государственной власти. В качестве единственной модели реализации аутсорсинга в государственной деятельности в нашей стране может выступать лишь передача внешнему исполнителю тех задач, которые не связаны с властными полномочиями. Население России негативно относится к передаче каких-либо видов деятельности частным структурам, видя в этом угрозу своим правам и материальному благополучию. В странах с другим менталитетом и другими институтами ситуация может быть иной: например, в США и Великобритании достаточно успешно функционируют частные тюрьмы (деятельность которых очевидным образом связана с предоставлением аутсорсеру права на насилие). Для решения определенного набора задач в рамках обеспечения национальной безопасности используются частные военные организации (по сути дела, наемники). В России на данном этапе такая модель очевидно неприемлема^.

В настоящее время оптимальным решением для применения механизмов аутсорсинга является привлечение внешних организаций к исполнению преимущественно обеспечивающих функций органов исполнительной власти. Но сегодня обсуждается вопрос о том, что уже через несколько лет встанет вопрос о возможности и целесообразности передачи не только обеспечивающих функций, но и основных функций или, по крайней мере, отдельных административных процедур в рамках основных функций. На сегодняшний день мировая практика свидетельствует о том, что только развитые страны «осмелились» подойти к данному вопросу. Ключевые риски заключаются в выборе правильной методологии определения конкретных процедур и функций, которые могут быть отданы на рынок. Основные сложности заключаются в следующем:

· Определение четких критериев для создания перечня закрепленных за органами власти основных функций или их административно-управленческих процедур (или любой другой юридической категории), которые передавать на аутсорсинг нежелательно или невозможно.

Сложность состоит в создании единой для всех отраслей и всех органов власти системы критериев для принятия решения о возможности передачи основных функций на аутсорсинг. Для обеспечивающих функций создание таких критериев было значительно более стандартной задачей в связи с однотипностью соответствующих функций во всех органах власти (транспорт, ИТ, питание, лифты и т. д.). Для основных функций наиболее вероятен вариант необходимости рассмотрения каждой конкретной функции в индивидуальном порядке, что делает задачу весьма трудоемкой.

· Создание организационных механизмов для сохранения контроля государства за реализацией функции. Представляется, что сохранение государственного (муниципального) контроля за выполнением функции является принципиальным признаком аутсорсинга.

· Сложность в проведении количественной и качественной оценки выполнения той или иной основной государственной функции, что, в свою очередь, накладывает ограничения на расчет стоимостных характеристик, на установление количественных и качественных показателей результативности выполнения функции и т. д. Решение этой задачи связано с разработкой системы стандартов оказания услуг и стандартов финансирования.

· Выбор механизма аутсорсинга. Следует отметить, что в международной практике существует только один основной инструмент — контрактные отношения с внешним исполнителем. В российской практике используются (по крайней мере рассматриваются как аутсорсинг) еще несколько вариантов, представляющихся спорными:

· возможность передачи части функций, в том числе обеспечивающих, на исполнение подведомственным государственным учреждениям;

· передача с федерального уровня на региональный и наоборот.

· реализация тех или иных основных государственных функций, которая может быть экономически невыгодной для коммерческих организаций, а нередко и убыточной. Это будет приводить к тому, что коммерческие организации будут вкладывать все эти риски в стоимость выполнения функции, что, в свою очередь, приведет к росту бюджетных расходов.

· Возникновение потребности в изменении действующего законодательства по отдельным вопросам и (или) корректировка подходов к аутсорсингу конкретных функций (речь идет о таких вопросах, как закон о государственной тайне, закон о государственной гражданской службе в части возможности привлечения кадровых агентств к подбору государственных гражданских служащих и т. д.).

Экономический и политический эффект от внедрения технологии аутсорсинга в части основных функций и пересмотра подходов к государственной гражданской службе может оказаться значительным.

В части организации процесса формирования государственных заданий основная задача состоит в том, чтобы встроить данный процесс в процедуры стратегического и бюджетного планирования конкретного органа исполнительной власти.

Оценку необходимости принятия решения о передаче исполнения обеспечивающих функций (административных процедур) федерального органа исполнительной власти на аутсорсинг представляется целесообразным проводить в период формирования реестра расходных обязательств. Подобный подход позволит в предварительном реестре расходных обязательств, а затем и в обоснованиях бюджетных ассигнований, формируемых в рамках работы над проектом федерального бюджета на очередной финансовый год и плановый период, учесть оценку бюджетных ассигнований, необходимых для реализации решений о передаче исполнения обеспечивающих функций (административных процедур) на аутсорсинг.

В целом с точки зрения последовательности действий внедрение механизмов аутсорсинга в органы исполнительной власти целесообразно осуществлять с соблюдением следующих этапов:

· выделение обеспечивающих функций (административных процедур), которые могут быть переданы на аутсорсинг;

· оценка эффективности передачи обеспечивающей функции (административных процедур) на аутсорсинг;

· передача обеспечивающей функции (административных процедур) на аутсорсинг;

· контроль за реализацией внешними организациями обеспечивающих функций (административных процедур) и представление отчетности об исполнении переданных на аутсорсинг обеспечивающих функций (административных процедур).

Необходимо учитывать, что передача обеспечивающих функций (административных процедур) на аутсорсинг может оказать влияние на деятельность органов исполнительной власти в целом. Построение взаимоотношений с внешней организацией может потребовать определенных организационных и кадровых изменений в деятельности органов исполнительной власти, например, изменение структуры и штатной численности (включая сокращение числа государственных служащих категории «обеспечивающие специалисты») структурного подразделения органов власти, ранее осуществлявшего переданные на аутсорсинг обеспечивающие функции (административные процедуры).

В случае принятия управленческих решений по переводу деятельности на аутсорсинг, приступают к детальной оценке аутсорсинг-проекта, при которой определяющим фактором является уровень (степень) целесообразности решения. Оценка целесообразности перевода деятельности на аутсорсинг может проводиться как факторным (на основе критериев), так и экспертными методами.

При экспертном подходе управленческое решение принимается исходя из собственного опыта управленца, его личных качеств, интуиции, степени понимания проблемной ситуации, желания вышестоящего руководства и др.; при факторном подходе – на основе совокупности определённых факторов (критериев), значения которых получены за счет анализа информации,

в ходе анкетирования, экспертного совещания и др. Дж. Б. Хейвуд называет следующие факторы, определяющие выбор поставщика аутсорсинговых услуг:

1. Доверие. Насколько интересен поставщик услуг данного вида клиентам,

2. Надежность,

3. Гибкость,

4. База навыков, которыми располагает исполнитель,

5. Возможность экономии при работе с данным исполнителем,

6. Уровень обслуживания,

7. Навыки управления,

8. Кадровая политика,

9. Вопросы, связанные с заключением контракта.

10. Внутренняя квалификация и контроль^[82].

На основе изученной литературы обобщены основные направления оценки потенциального партнера по аутсорсингу:

· стоимость услуг;

· качество оказываемых услуг, наличие сертификатов;

· оценка прибыльности сотрудничества;

· уровень применяемых технологий;

· финансовая устойчивость партнера;

· укомплектованность и квалификация персонала;

· действующая система менеджмента;

· опыт реализации аналогичных проектов;

· репутация партнера и известность на рынке;

· взаимодействие с клиентами, коммуникабельность,

· адекватность восприятия и понимание взаимных требований;

· гибкие условия соглашения.

По результатам анализа могут быть выбраны несколько поставщиков услуг, наиболее соответствующих требованиям организации-заказчика, среди которых, с целью создания конкуренции целесообразно провести конкурс. По итогам такого конкурса могут быть выбраны одна или несколько организаций-аутсорсеров, с которыми будет впоследствии заключено соглашение об аутсорсинге. За рубежом примерно 80% руководителей при выборе поставщика ориентируются на создание увеличивающейся ценности для предприятия, в то время как лишь 20% – на снижение затрат^[83].

При переходе на аутсорсинг важным и ответственным шагом является подготовка и подписание соглашения об аутсорсинге, в котором необходимо тщательно проработать и учесть все ключевые вопросы:

• координация действий участников;
• распределение ответственности;
• особенности законодательства;
• информационная безопасность; программа коммуникации;
• имущество;
• интеллектуальная собственность;
• инновационная деятельность;
• график и стоимость выполнения работ (оказания услуг);
• уровень сервиса;
• внесение корректировок и прекращение действия соглашения.

Руководство может использовать два подхода к подготовке соглашения. Один из них заключается в том, что аутсорсинг рассматривается как действие, направленное лишь на закупку того, в чем нуждается организация, а, следовательно, используется как средство извлечения максимальной ценности из рынка.

Второй подход заключается в использовании аутсорсинга для создания ценности при устойчивом росте. Этот подход подразумевает, что аутсорсинговое соглашение будет успешным лишь в том случае, если оно создает ценность и для внешнего поставщика, то есть когда достигается справедливый баланс между в партнерами по аутсорсингу.

Роберт Монзки^[84] выявил семь перспективных тенденций, влияющих на стратегии введения аутсорсинга. Это:

1. Глобализация

2. Информационные технологии

3. Учет требований внешнего клиента

4. Технология процесса/производства

5. Возрастание сложности работы:

6. Юридические вопросы / защита окружающей среды

7. Просмотр / модификация

 

Краудсо́рсинг

(англ. crowdsourcing, crowd — «толпа» и sourcing — «использование ресурсов») — передача некоторых производственных функций неопределённому кругу лиц, решение общественно значимых задач силами добровольцев, часто координирующих при этом свою деятельность с помощью информационных технологий.

Термин впервые введён писателем Джеффом Хау (англ. Jeff Howe) и редактором журнала Wired Марком Робинсоном (англ. Mark Robinson) в июне 2006 года. В то время как в аутсорсинге работа отсылается за пределы компетенции компании профессиональным исполнителям за определенные деньги, в краудсорсинге оплата работы не практикуется, или же она невелика. Всю необходимую работу делают неоплачиваемые или малооплачиваемые специалисты-любители, тратящие своё свободное время на создание контента, решение проблем или даже на проведение исследований и разработку. Для объяснения концепции привлечения трудовых ресурсов, координируемых через Интернет, приводится сравнение с добровольными вычислениями, в которых через Интернет привлекаются на добровольной основе вычислительные ресурсы широкого круга пользователей[1] (при этом иногда и сами проекты добровольных вычислений относят к одной из форм краудсорсинга[2]).

Термин впервые введён писателем Джеффом Хау (англ. Jeff Howe) и редактором журнала Wired Марком Робинсоном (англ. Mark Robinson) в июне 2006 года. В то время как в аутсорсинге работа отсылается за пределы компетенции компании профессиональным исполнителям за определенные деньги, в краудсорсинге оплата работы не практикуется, или же она невелика. Всю необходимую работу делают неоплачиваемые или малооплачиваемые специалисты-любители, тратящие своё свободное время на создание контента, решение проблем или даже на проведение исследований и разработку. Для объяснения концепции привлечения трудовых ресурсов, координируемых через Интернет, приводится сравнение с добровольными вычислениями, в которых через Интернет привлекаются на добровольной основе вычислительные ресурсы широкого круга пользователей[1] (при этом иногда и сами проекты добровольных вычислений относят к одной из форм краудсорсинга[2]).

 

Рассмотрим более подробно каждую из категорий. По сфере жизни:

1) Бизнес

Решение той или иной задачи, стоящей непосредственно перед бизнесом. Например, создание нового логотипа, написание текстов, поиск оптимальной конфигурации крыла истребителя пятого поколения, сбор средств на выпуск нового альбома и т.д. Мы не будем подробно останавливаться на самих задачах, потому что они будут подробно рассмотрены при анализе второй категории классификации Краудсорсинга. Главное четко для себя выделить Бизнес Краудсорсинг как одно из важнейших направлений.

2) Социальный или общественный

Решение любого спектра задач, связанных с общественной деятельностью, взаимоотношениями между людьми, благотворительностью. В данную подкатегорию попадают такие проекты как "Карта пожаров", поиск пропавших людей, сбор средств на строительство школы в вашем районе и т.д.

3) Политический или государственный

В первую очередь сюда попадают проекты обсуждения различных законов и иных государственных инициатив. Обычно обсуждения проходят как в режиме голосования, так и сбора конкретных мнений и поиска решений. К данной подкатегории также можно отнести и кампании по сбору средств политическими деятелями. Например, Барак Обама, которому в рамках своей предвыборной кампании 2008 года удалось собрать $750 млн.

 

Теперь обратимся ко второй категории классификации Краудсорсинга, а именно к типам решаемых задач:

1) Создание продукта (контента)

Это, пожалуй, наиболее обширный тип, который включает в себя огромное количество разнообразных задач по созданию контента. Безусловно, одним из самых ярких примеров является Википедия, где контент создается армией обычных пользователей интернета. С помощью данного подхода мы имеем в своем распоряжении самую полную, бесплатную и актуальную базу знаний. Другой крупной сферой применения является создание графического контента, маркетинговых стратегий, копирайтинга, даже программного кода. По сути любой контент можно создать с помощью Краудсорсинга. Существуют как специализированные площадки (например, 99designs для графических решений или TopCoder для разработки софта), так и глобальные платформы, покрывающие почти все типы контента. В частности, лидером по количеству активных участников является китайская платформа Witmart, объединяющая более 7 млн. человек.

Примечательными также являются платформы, которые направляют свои усилия на производство более сложного и тяжелого, но при этом креативного контента. Безусловно, речь идет о создании видео и аудио продуктов. Безоговорочным лидером в нише видео контента является платформа Tongal. Она единственная, кто предлагает весь набор инструментов, необходимых для создания видео. От генерации идеи и составления брифа до производства ролика и даже фильма! Аудио сегмент тоже имеет своих ярких представителей. Это в первую очередь великолепная платформа VoiceBunny, которая поможет озвучить абсолютно любой контент. Причем с потрясающей скоростью. Также заслуживает упоминания ресурс Audiodraft, где можно получить полноценный аудио контент на любую тематику и под любую платформу за минимальные сроки и существенно при этом сэкономить.

Обычно в основе платформ по генерации контента лежит механизм конкурсов, в результате которого объявляется один или несколько победителей, ставших счастливыми обладателями материальных или нематериальных призов. Схема конкурсов очень импонирует заказчикам услуги, потому что они по сути бесплатно получают большое количество вариантов контента и могу выбрать лучшее, однако для исполнителей такая модель зачастую превращается в пустую трату времени. Ведь нет никакой гарантии, что именно их труд будет оценен по достоинству. Однако об этом, как и о других недостатках Краудсорсинга читайте ниже.

2) Голосование

Данный тип чаще всего является составной частью других типов, в частности, создания контента. Голосование используется для принятия решения, какой из вариантов контента лучше. По сути голосование это стандартный этап любого Краудсорсингового процесса, в рамках которого происходит отбор и сравнение полученных результатов. При этом может применяться как весовая схема, так и обычные "лайки". Коммьюнити, которые строятся на основе голосования в том или ином виде, называются самоорганизующимися сообществами.

Однако Голосование вполне способно существовать и в отрыве от создания контента. Например, для фильтрации новостей, изображений, видеоклипов, музыки - всего того, с чем мы взаимодействуем ежедневно. По мнению уже упоминавшегося отца Краудсорсинга Джеффа Хау имеет место следующее разбиение аудитории:

- 1% создает что-то действительно стоящее;

- 10% голосуют и оценивают добавленное другими людьми;

- 89% потребляют.

Расчет идет как раз на использование ресурсов этих 10%.

3) Поиск решения

Это тип Краудсорсинга является, пожалуй, одним из самых интеллектуально емких и наполненных в целом. Это связано с тем, что сюда относится огромное количество платформ, закрывающих любые вопросы, связанные с анализом информации и поиском решения. Это могут быть как сложные научные задачи, на которых специализируются такие ресурсы как Kaggle, CrowdFlower, InnoCentive, Academy of Ideas и множество других и вплоть до утилитарных частных задач, таких как поиск оптимального тура с покупкой авиабилетов, экскурсий, локального трансфера и т.д. Решением таких задач занимаются ресурс Flightfox, а также платформа DARJEELIN.

Полноправным представителем этого типа являются платформы (часть из перечисленных выше), ориентированные на сбор идей, их структурирование, обсуждение и выбор наиболее оптимального решения для компании. В западной терминологии эти процессы именуются "открытыми инновациями" (open innovation). Компании могут собирать идеи как внутри - у сотрудников, так и извне - у клиентов, партнеров. Конкурентным преимуществом платформы является в данном случае удобство работы с системой, возможность ее интеграции с программным обеспечением предприятия, использование внутренних механизмов для усиления мотивационной составляющей для участников - в том числе элементы геймификации. Мотивация участников является одним из важнейших критериев, так как только заинтересованный человек может предложить действительно стоящие идеи. Одним из многочисленных представителей когорты платформ, отвечающих за нишу открытых инновации, являе<