Структура документации СМК, ориентированной на процессы

Составление описания процессов

Установленные процессы и способы их осуществления (процедуры, методики) должны быть описаны в необходимом и достаточном объеме. Действующие документы (методологические инструкции, рабочие и контрольные инструкции) должны быть интегрированы в описание процессов.

При составлении описания процессов рекомендуется использование алгоритмических схем. Они представляют собой формализованное изображение, содержащее наглядное изображение переходов «ДА – НЕТ» и тем самым создают основу для приведения процесса в порядок. Процессы, которые не могут быть представлены в таком четком и наглядном виде, должны быть проверены на предмет их однозначного регулирования и улучшения.

Ответственным за разработку и внесение изменений в описание процесса является соответствующий «собственник» процесса. Он является ответственным за «жизненность» описания процесса и обязан после выдачи разрешения на его применение убедиться в его правильном применении. Описание процесса разрешается к применению и внедряется после его согласования всеми участвующими в процессе.

Для составления описания процессов формируются «команды процессов» из сотрудников всех подразделений, которые задействованы в реализации соответствующего процесса.

Благодаря параллельному составлению всех описаний процессов и связанным с этим взаимодействием отдельных подразделений, быстро охватывается все предприятие.

Совместно описываемый процесс визуализируется, обсуждается и документируется. При этом следует зафиксировать:

· начало процесса (инициатор процесса)

· конец (результат) процесса

· распределение ответственности

· необходимые документы и результаты для отдельных этапов процесса

· специфические для процесса показатели (характеристики)

· «стыки» с другими процессами

· там, где это необходимо, следует инициировать разработку рабочих и контрольных инструкций

· там, где необходимо, следует объяснить возможные отклонения от стандартного протекания процесса.

Объем и глубина документации определяются в первую очередь не нормами (стандартами), а имеющимися в действительности проектами.

Если необходимо осуществить записи по качеству, то, с учетом экономических соображений, важно очень тщательно продумать их объем и глубину. Записи должны быть ограничены наиболее существенным и важным и оценка их должны производиться комплексно. Следует иметь в виду, что ведение записей всегда требует определенных затрат рабочего времени, знаний и денег – часто больших денег.

К числу предписывающих (регламентирующих) документов и данных относятся следующие:

· документы управления

· документы СМК (независимые от продукта и заказа)

· документы и данные, связанные с продуктом и заказом

· подтверждающие документы и данные (отчеты по качеству)

· все записи и данные, которые необходимы, чтобы обеспечить прослеживаемость и ведение подтверждающих доказательств, что требования норм реализованы.

 

Формы документов

Процессно-ориентированный подход дает возможность осуществлять комплексную оптимизацию предприятия. Ориентация на цепочку создания добавленной стоимости позволяет определить причины брака, дефектов, повышенных затрат и неоправданно больших размеров связанного капитала. В связи с этим чрезвычайно важным является форма представления документов: они должны быть наглядными, понятными и «прозрачными», иначе документы «не живут», не воспринимаются сотрудниками. Кроме того, документы должны быть составлены так, чтобы в них можно было легко и быстро вносить изменения. Наиболее важные разделы документа должны быть быстро и точно находимыми.

Процессы документируются в виде описаний процессов. Эти описания разрабатываются и поддерживаются в рабочем состоянии командой процесса. Применение графических или табличных способов изложения документов делает их наглядными, легко понимаемыми и очень стройными. Описательные и часто неточные формулировки устраняются. Необходимой предпосылкой успешной реализации этих условий является то, что всем «командам процессов» представлены необходимые технические средства и проведено необходимое обучение.

Перечень отдельных документов СМК, ориентированной на процессы, может быть представлен в следующем виде (рис. 2.9):

 

Документация СМК

Руководство по качеству

Карта процессов

Описание процессов

Рабочие инструкции (РИ)

Контрольные инструкции (КИ)

Формуляры

 

 

Рис. 2.9 Пример структуры документации СМК, ориентированной на процессы

Большинство процессов на предприятии перекрывает несколько элементов норм ИСО. Для наглядности может быть применена матрица, в которой представлены элементы соответствующей нормы и процессы в том виде, как они систематизированы и изложены в «Руководстве по качеству». Наличие такой матрицы позволяет быстро сориентироваться в документации, ориентированной на процессы, не только сотрудникам предприятия, но и независимому третьему (например, аудитору сертифицирующей организации).

Эти основополагающие взаимосвязи отражаются и в документации по СМК, в которой описания процессов образуют содержательное ядро. Рис. 2.10 показывает структуру описания процессов.

 

 

 

Рис 2.10 Структура описания процесса

 

 

Из рис. 2.10 видно, что уже имеющиеся методологические инструкции (процедуры) ни в коем случае не должны быть отвергнуты. Напротив, как правило, вместе с РИ и КИ они остаются рабочими документами для исполнителей соответствующей работы. Будут ли МИ (процедуры) являться составной частью описания процесса, каждая фирма должна решить этот вопрос самостоятельно.

Если пользователь берет в руки описание процесса, то структура документа должны обеспечить ему быстрое понимание данного процесса, что обеспечивается единой схемой их построения. На практике оправдала себя следующая структура таких документов:

· Титульный лист.

· Описание процесса.

· Дополнения к процессу или к отдельным этапам процесса (при необходимости).

· Документация.

· Распределение (возможно на титульном листе).

На титульном листе представляют:

v Наименование процесса (например, «Составление предложения»).

v Кто является собственником процесса, кто является потребителем, затрагивает ли этот процесс внешнего потребителя?

v Что является целью данного описания процесса?

v Какие цели должны быть достигнуты?

v Какие подразделения предприятия участвуют в реализации процесса (область применения)?

v Какие показатели (характеристики) выбраны?

v Как можно оценить достижения поставленных целей?

v Какие стандарты (нормы) используются?

v Какие предписания и какие разделы предписаний используются?

v Верхний и нижний колонтитулы – в соответствии с правилами систематизации документов.

v Отметки о разработке и утверждении документа.

В разделе «Описание процесса» описывают протекание процесса. Для этого могут быть использованы различные способы представлений:

· алгоритмическая схема (рис. 2.11);

· матрицы.

Важно при этом обеспечить следующее:

- наглядность процесса;

- логическое представление отдельных этапов процесса;

- однозначное распределение ответственности;

- указание основ и результатов отдельных этапов процесса.

В разделе «Дополнения к процессу» могут быть представлены документы к отдельным этапам процесса или к процессу в целом, если описание процесса в разделе «Описание процесса» было недостаточным.

В разделе «Документация» приводится обзор документов, формуляров или других вспомогательных средств, которые применяются или на которые делается ссылка.

В разделе «Распределение» указывают, какие подразделения, группы и т.д. получают данное описание.

 

Вход   Документ, вспомогательное средство	Процесс   Этапы процесса	Ответственность	Выход   Выход, записи
G F	Q B	B L	T L
· органиграмма   · описания процессов · сопутствующие документы   · программа аудита · контрольный лист     · контрольный лист · протокол аудита     · протокол реализации корректирующих мероприятий		E	D   D     D   D   D     D     D     D	M     D	M     M			· план аудита     · план аудита   · программа аудита · контрольный лист     · протокол аудита · корректирующие действия     · отчет об аудите   · корректирующие действия     · отчет об аудите · протокол реализации корректирующих действий     · оценка результатов аудита

 

Рис. 2.11 Алгоритмическое представление процесса

Оптимизация процессов

После того, как специфические для фирмы процессы определены, важно произвести оценку эффективности каждого процесса. При этом ориентация на определение вклада рассматриваемого процесса в создание добавленной стоимости является основой для объективной оценки.

Здесь под созданием добавленной стоимости понимается вся деятельность и все процедуры, необходимые для функционирования предприятия в целом, рассматриваемые под углом зрения долгосрочного выживания предприятия. Высшими приоритетами и целями являются при этом всегда прибыль и улучшение позиций предприятия на рынке, повышение удовлетворенности заказчика, мотивация сотрудников и улучшение результатов деятельности предприятия. Исходя из этого, становится очевидным, что на предприятии не может быть подразделений, которые не участвуют в процессе создания добавленной стоимости, иначе такие подразделения не нужны.

Например, в процессе СНАБЖЕНИЕ «создание ценности» может означать, что на складе обеспечен оптимальный объем запасов. В процессе СБЫТ «создание ценности» может быть выражено количеством новых потребителей. В ПРОИЗВОДСТВЕ «создание ценностей» происходит в прямом смысле и может быть выражено, например, временем изготовления продукта. Во всех указанных случаях тем самым определены характерные величины (параметры) для «создания ценностей», которые являются управляемыми параметрами для оценки эффективности процессов. Управление же и оптимизация самих процессов осуществляются на основе численных показателей (характеристик) процесса, установленных ранее на этапе анализа. Механизм взаимодействия на основе описаний процесса представлен на рис. 2.12.

Непрерывное улучшение процессов на предприятии, равно как и вытекающее отсюда улучшение продукции создает атмосферу доверия внутри предприятия и вне его, обеспечивая долговременный успех.

Тем самым менеджмент качества переходит в менеджмент процессов, под которым понимается оптимизация всех процессов предприятия. Предприятие при этом становится все более «стройным», подвижным (быстро реагирующим), инновативным, эффективным, ориентированным на потребителей и все более прибыльным. И тогда второстепенное значение имеет вопрос, относительно какой нормы проводится сертификация. Сегодня это могут быть нормы, ориентированные на менеджмент качества, завтра – на экологический менеджмент.

Оптимизация должна касаться всех процессов на предприятии. Анализ процессов и возможностей их оптимизации осуществляется «командой процессов» самостоятельно или при участии внешнего эксперта. Лица, участвующие в процессе, лучше всего знают, где появляются проблемы. Задачей руководства является создание необходимого доверия и соответствующего климата для проведения анализа. Одним из главных моментов является деловая оценка исходной ситуации. При этом следует учитывать сложность процессов. Степень влияния эффективности каждого отдельного процесса на общую эффективность предприятия в целом может быть показана на следующем примере (рис. 2.13).

Если одно из звеньев в цепочке выпадает или не обеспечивает требуемой от него эффективности, то последствия уже не могут быть устранены последующими подразделениями.

Выявление и оценка значимости проблем переходят в мероприятия по их устранению. Эти мероприятия могут быть разделены на немедленные и (или) среднесрочные. Мероприятия должны последовательно осуществляться и постоянно должна проводиться оценка их эффективности. Тем самым обеспечивается непрерывное улучшение процессов.

 

 

Рис. 2.12 Механизм взаимодействий на основе описания процессов

 

 

 

Рис. 2.13 Эффективность цепей процессов

 

 

3. ПРИМЕНЕНИЕ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА ПРИ СОЗДАНИИ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА НА ОСНОВЕ ИСО 9001:2008 [3]

Одно из ключевых требований новой версии стандартов ИСО 9000:2005 – применение процессного подхода к организации менеджмента качества на предприятии. Состав этих требований аккумулирован в п. 4.1 стандарта ИСО 9001:2008 [3.1].

 

Требования ИСО 9001:2008

«Организация должна:

· выявлять необходимые для системы менеджмента качества процессы и области их применения по всей организации;

· определять последовательность и взаимодействие этих процессов;

· определять требуемые критерии и методы, позволяющие гарантировать, что функционирование и контроль этих процессов эффективны;

· обеспечивать наличие ресурсов и информации, необходимых чтобы поддерживать функционирование и вести мониторинг этих процессов;

· вести мониторинг, измерять и анализировать эти процессы, а также

· предпринимать действия с целью достичь запланированных результатов и непрерывного совершенствования этих процессов.

Организация должна управлять указанными процессами в соответствии с требованиями настоящего международного стандарта.

Примечание. Необходимые для системы менеджмента качества процессы, упомянутые выше, должны включать процессы в областях управленческих работ, обеспечения ресурсами, создания продукции и измерений.»

 

Перед предприятием, внедряющим систему менеджмента качества (СМК) по стандарту ИСО 9001:2008 (а эта участь, как известно, уготована всем предприятиям, как уже имеющим сертифицированную по ИСО 9000:94 систему качества, так и создающим ее впервые) при реализации этих требований неизбежно встанут вопросы:

а) каким образом идентифицировать процессы, существующие на предприятии;

б) каким образом их описать, проанализировать;

в) как обеспечить соответствие структуры (состава и содержания отдельных шагов) процессов требованиям системы менеджмента качества;

г) как сформулировать требования к ресурсам;

д) как установить критерии, по которым будут оцениваться процессы.

Нам не удалось найти в опубликованной литературе (в том числе, в классических источниках по менеджменту типа [3.2] и других*) отчетливых ответов на перечисленные вопросы. Оказалось, что методические пособия в данной области отсутствуют. Определенную ясность в понимание сущности процессного подхода внесли материалы шведской фирмы RECOMATE AB [3.3], а также очень полезная и своевременная статья о практическом опыте внедрения ориентированной на процессы системы менеджмента качества PIQS в 22-м выпуске серии «Все о качестве» [3.4]. Но даже в ней, как отмечали практики, ощущался дефицит методик в решении данной задачи.

В этих условиях нами была предпринята попытка разработать методику, которая позволяла бы персоналу предприятий реализовывать процессный подход при создании систем менеджмента качества на уровне сертификационных требований. В настоящее время методика [3.5] находится в стадии завершения и проходит апробацию при разработке систем менеджмента качества на предприятиях-клиентах НПП «ПИРС-КОНСАЛТ».

Прежде, чем перейти к основным положениям методики, приведем определения используемых в ней терминов.

 

Основные термины, применяемые при реализации процессного подхода.

 

Процесс – последовательность действий, которые создают дополнительные ценности путем преобразования с помощью ресурсов входящих элементов в требуемые выходящие («European Quality», 1999, том 6, №2, с. 24-25).

Процесс – совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы (ИСО 9000:2005).

Процесс СМК – процесс, необходимый для системы менеджмента качества.

Основные процессы – процессы, в результате которых производятся продукты (услуги) для потребителя и которые создают прямую ценность для потребителя [RECOMATE AB].

Поддерживающие процессы – процессы, которые необходимы для функционирования других процессов и которые создают косвенную ценность для потребителя [RECOMATE AB].

Субпроцесс – процесс, являющийся составной частью процесса более высокого уровня.

Шаг процесса – термин для обозначения какого-либо действия (работы, этапа, субпроцесса) в рамках процесса.

«Владелец» процесса – должностное лицо, несущее ответственность за организацию, надлежащее функционирование и результаты процесса.

Модель процесса – описание процесса, которое отражает с необходимой степенью приближения действительный процесс.

Структура процесса – состав шагов процесса, их последовательность и взаимодействие друг с другом и с другими процессами.

Определение процесса – установление состава процессов системы менеджмента качества и разработка моделей процессов, отражающих: структуру процессов; ресурсы для обеспечения надлежащего функционирования процессов; индикаторы для оценки эффективности и результативности процессов в рамках СМК; методы измерения индикаторов, их анализа и применения в целях управления.

Ресурсы – материальные и нематериальные компоненты, необходимые для преобразования входящих элементов в выходящие в соответствии со спецификацией выходящих элементов.

 

Методика базируется на терминологии «European Quality» (см. выше), согласно которой процесс определяется как «последовательность действий, которые создают дополнительные ценности путем преобразования с помощью ресурсов входящих элементов в выходящие». Это определение не противоречит тому, что дано в словаре ИСО 9000:2005, но более четко отражает состав деятельности (как последовательность действий) и требование к результатам деятельности (создавать дополнительные ценности), а также поясняет, за счет чего входящие элементы превращаются в выходящие – с помощью ресурсов.

Первая задача, как следует из требований ИСО 9001:2008, - выявить (в нашей терминологии – «выделить» или «установить») процессы, необходимые для системы менеджмента качества. Очевидно, что под эту формулировку подпадают все производственные и административные процессы, а также процессы менеджмента предприятия, оказывающие прямое или косвенное влияние на качество. Чтобы выделить эти процессы из совокупности всей деятельности предприятия, принят следующий подход.

На самом верхнем уровне (рис. 3.1) деятельность предприятия представляется в виде всего двух процессов: управление бизнесом и создание продукции. Управление бизнесом – это процесс, осуществляемый высшим руководством (владельцы, наемные менеджеры, то есть те лица, которые на конкретном предприятии выполняют функции стратегического планирования и выделения ресурсов). Его выходом являются бизнес-цели, бизнес-политика, стратегические планы и необходимые ресурсы, в том числе – цели и политика в области качества, планы и ресурсы для их достижения. Они служат входными элементами для процесса создания продукции. Под термином «создание продукции» понимается деятельность предприятия на всем протяжении жизненного цикла продукции – от маркетинга до послепродажного обслуживания и утилизации. Ответственность за этот процесс несет, как правило, наемный топ-менеджер предприятия (генеральный директор, исполнительный директор или другие лица подобного ранга). Третий процесс, показанный на рис. 3.1 пунктиром, - это деятельность уже не предприятия, а потребителей, связанная с потреблением продукции.

 

 

 

 

Рис. 3.1

 

Далее процесс создания продукции разворачивается в цепочку основных процессов – тех процессов, в результате которых производятся продукты или услуги и которые создают прямую ценность для потребителя. Примерами основных процессов могут служить: маркетинг, проектирование продукции, разработка технологических процессов, работа с потребителями, закупки, производство, послепродажная поддержка. Особых проблем в представлении цепочки основных процессов не должно быть. Если такие проблемы возникают, надо просто обратиться к действующим процессам и четко, без пропусков отразить все то, что происходит в реальной жизни. На рис. 3.2 показана обобщенная схема декомпозиции процесса создания продукции применительно к предприятию ОАО «Мособлпроммонтаж», специализирующемуся на производстве литейных сплавов для автомобильной промышленности из вторичного сырья.

 

Для каждого основного процесса определяется владелец (как правило, это руководитель службы производственного или административного подразделения), которые далее возглавляет всю дальнейшую работу по определению подведомственного процесса. Под определением процесса (см. термин на с.32) понимается установление состава процессов в системе менеджмента качества и разработка моделей процессов, отражающих:

· структуру процессов;

· ресурсы для обеспечения надлежащего функционирования;

· индикаторы для оценки функционирования.

Владельцы процессов руководят следующими работами. Первоначальная задача – выделить субпроцессы и поддерживающие процессы, необходимые для функционирования руководимых ими (владельцами) процессов. Эта работа нужна, чтобы сформировать примерный состав процессов в системе менеджмента качества, назначить владельцев субпроцессов и поддерживающих процессов и организовать под их руководством работу по определению процессов применительно к своей области ответственности.

Практика идентификации процессов персоналом предприятий свидетельствует о том, что установить весь состав процессов с первого раза удается редко. Как правило, первоначально формируется временный вариант перечня процессов, что позволяет начать работу по их определению. Затем, по мере осознания персоналом предприятия своей деятельности, этот перечень корректируется в направлении более полного отражения состава существующих процессов.

 

Определению структуры процесса – состава и содержания отдельных его шагов – способствует применение специально разработанных стандартных форм, а также карт процессов.

В стандартных формах (рис. 3.3) приводятся сведения о входах и выходах, их поставщиках и потребителях, содержании процесса и его составных частях (субпроцессах). Заполнение стандартных форм рекомендуется производить в рамках комплексных рабочих групп, объединяющих специалистов из подразделений, которые обеспечивают качество входов и ресурсов для процесса, реализуют процесс и используют его результаты.

 

 

 

Рис. 3.2

 

 

СТАНДАРТНАЯ ФОРМА «Структура процесса СМК»   Раздел 1.   1. Процесс:____ _ плавка ______ 2. Владелец: _ начальник плавильного цеха __ (наименование) (должность)   3. Процесс вышестоящего уровня (процесс-родитель): __ производство сплавов_ (наименование)   4. Краткое описание процесса: Процесс плавки состоит в производстве сплавов с оговоренными в контракте свойствами в специальной печи. Сплавы производятся на основе сменно-суточных заданий из переработанного сырья, компонентов и металла (лома и ранее полученных сплавов). Полученные сплавы передаются в коммерческую службу для отправки потребителю либо используются для получения последующих сплавов.   5. Входы и выходы процесса   Входы Процесс-поставщик   Выходы Процесс-потребитель Переработанное сырье Переработка сырья   Сплав кондиционный Упаковка и хранение на складе №1 Материалы – компоненты Входной контроль материалов   Металл для переделки Хранение на складе №2 Лом. Металл для переработки Хранение на складе №2   Информация по объему, сроку и качеству Диспетчирование   Взаимодействие с потребителем Сменное задание Планирование   Шлак, газ и другие отходы Утилизация отходов   6. Субпроцессы (этапы)   № Наименование Содержание Владелец 1 Подготовка шихты Расчет состава шихты, подбор необхо-димых компонентов, транспортировка сырья и компонентов, загрузка в загрузочное устройство Начальник участка подготовки 2 Плавление Загрузка шихты в печь, приготовление сплава, анализ свойств Начальник плавильного участка 3 Разливка Разливка металла в формы, охлаждение, анализ сплава, сдача металла коммерческой службе Начальник плавильного участка

 

Рис. 3.3

 

 

Карта процесса (рис. 3.4) – это графическое представление процесса в виде блок-схемы, в которой шаги процесса изображаются в предопределенных столбцах, соответствующих участникам процесса. Карты процессов, по нашему мнению, должны разрабатываться лично владельцами процессов с обязательным привлечением менеджеров и специалистов подразделений предприятия, задействованных в процесс.

С помощью текстовых описаний, стандартных форм и карт процессов участники процессов идентифицируют собственную деятельность в рамках системы менеджмента качества. Практика составления описаний процессов свидетельствует, что удовлетворительное описание процесса удается получить только с нескольких попыток.

Аналогичная работа проводится и в отношении поддерживающих процессов. Состав поддерживающих процессов определяется владельцами основных процессов.

Описанный процесс подвергается анализу на предмет соответствия его структуры требованиям системы менеджмента качества. Что это за требования? Во-первых, это требования стандарта ИСО 9001:2008. Во-вторых, требования самого предприятия. Реализуются они посредством соответствующих шагов, включаемых в состав процесса и направленных на выполнение конкретных требований стандарта, например, требований по идентификации и прослеживаемости, регистрации данных о качестве, корректирующим и предупреждающим действиям и так далее. Например, в рамках процедуры по предупреждающим действиям должны быть идентифицированы внутренние и внешние риски процесса с точки зрения качества и оценено наличие в его составе шагов, направленных на избежание или снижение рисков.

Уместно подчеркнуть, что для корректной интеграции в процессы действий по выполнению требований ИСО 9001:2008 необходимо, чтобы к моменту «обустройства» процесса все документированные процедуры по реализации требований ИСО 9001:2008 уже были разработаны. На данном этапе могут и должны использоваться наработанные процедуры по соответствующим элементам системы качества ИСО 9001:1994, поскольку значительная часть этих процедур в новой версии стандартов концептуальных изменений не претерпела. Очевидно, что применять следует те процедуры, ценность которых подтверждена практикой. Если процедуры и соответствующие им документы были адекватны целям и требованиям системы качества, реально работали и доказали свою эффективность, то для них, скорее всего, потребуются незначительные доработки*. Если же процедуры носили формальный характер и предназначались в основном для представления в орган сертификации, то их лучше и легче разработать заново.

Как упоминалось, описанный процесс подвергается анализу с точки зрения требований к системе менеджмента качества. Для того, чтобы процесс отвечал требованиям системы менеджмента предприятия, он должен по аналогичной схеме анализироваться всеми заинтересованными службами: производственной, технологической, финансовой, охраны труда, охраны окружающей среды и т.п. В идеале такой анализ должен предшествовать анализу с точки зрения качества. Это создаст определенные гарантии того, что в конечной структуре процессов СМК, по крайней мере, не будет упущенных шагов, необоснованных шагов и излишних усложнений.

По результатам проведенной работы отрабатывается структура процесса, адекватная требованиям к системе менеджмента качества.

После анализа и приведения структуры процессов в соответствие с требованиями к системе менеджмента качества разрабатываются расширенные блок-схемы процессов (рис. 3.5). От карт процесса они отличаются большей нагруженностью: каждый шаг процесса связывается с информационной и методической основой работ, выполнение которых предусматривается в его рамках, а также с должностными лицами-исполнителями работ.

 

 

Рис. 3.4

 

Рис. 3.5

 

 

Следующим этапом является формирование требований к ресурсам для функционирования процесса.

В качестве обязательных компонентов ресурсов, которые должны быть определены и обеспечены, в ИСО 9001:2008 обозначены человеческие ресурсы (менеджеры и исполнители работ), инфраструктура и производственная среда. Однако, для обеспечения надлежащего функционирования процесса с позиций качества документального определения только этих видов ресурсов недостаточно. Если понимать под ресурсами все материальные и нематериальные компоненты, используемые в рамках процесса для преобразования входящих элементов в выходящие, без которых желаемое протекание процесса невозможно или неэффективно, то в состав ресурсов необходимо включить (рис. 3.6), как минимум, информацию, метод выполнения работ и время. А всего, опираясь на ИСО 9004:2000 и здравый смысл, можно рекомендовать учитывать двенадцать видов ресурсов, в том числе логистику, поставщиков и партнеров, страховые ресурсы, финансы и даже такой их экзотический вид, как «интеллектуальные ресурсы». Требования к ресурсам отражаются в специальных картах ресурсов, составленных таким образом, чтобы обеспечить необходимую четкость идентификации ресурсов. Если ресурсы достаточно полно и четко определены в другой документации, например, технологической, то в картах ресурсов на них даются лишь ссылки.

 

 

 

 

Рис. 3.6

 

 

На заключительном этапе устанавливаются индикаторы процессов (рис. 3.7). Чтобы установить индикаторы для каждого процесса, необходимо определить его долгосрочные цели с точки зрения качества.

 

 

Рис. 3.7

 

 

Цели процессов определяются таким образом, чтобы цели каждого из них полностью отвечали корпоративным целям в области качества, а достижение целей всех процессов в сумме обеспечивало бы достижение корпоративных целей.

Индикаторы устанавливаются на основе целей процессов таким образом, чтобы по ним можно было измерить степень достижения цели. Проиллюстрировать это можно примером из практики нашего клиента – моторного завода, решавшего задачу установить критерии оценки заводских служб с позиций качества, в частности, коммерческой службы (рис. 3.8).

Строго говоря, цели и индикаторы процессов следует начинать формулировать раньше – еще на этапе анализа структуры процессов, поскольку анализ структуры процессов базируется и, в первую очередь, на оценке соответствия структуры процессов их целям. На заключительном же этапе работ по определению процессов проводится документирование целей и индикаторов.

Техническая сторона решения процедурных вопросов, связанных с оценкой индикаторов, состоит в установлении источников исходных данных, периодичности их сбора и анализа, а также в установлении процедуры сбора и анализа данных и принятия по ним мер. Тем самым обеспечивается необходимая база для мониторинга эффективности процессов и планирования улучшений.

 

 

 

Рис. 3.8

 

Последний вопрос касается формы, в какой лучше отразить результаты проделанной работы. Мы рекомендуем делать это в форме стандартов предприятия (СТП), называя их стандартами на процессы.

 

Содержание стандарта на процесс может быть таким:

· цели процессов;

· структура процессов;

· ответственность за выполнение работ, предусмотренных в рамках процессов и их этапов;

· требования к ресурсам, необходимым для выполнения работ предусмотренным образом;

· порядок выполнения работ;

· индикаторы;

· методы мониторинга и управления процессами;

· требования ИСО 9001:2008, которые должны быть интегрированы в процесс, и действия в рамках процесса по обеспечению их выполнения;

· входы процесса и их поставщики;

· выходы процесса и их потребители;

· идентифицированные риски;

· данные, подлежащие регистрации, и формы документов, в которых данные должны быть зарегистрированы;

· порядок авторского надзора за стандартом;

· ссылки на документы нижестоящего уровня, разработанные на основе СТП.

 

В то же время, в виду трудности, а зачастую и невозможности поддерживать целостность бумажной спецификации в условиях постоянных изменений, полагаем, что целесообразно уделить самое пристальное внимание электронным средствам моделирования бизнес-процессов, в числе которых можно назвать: ARIS ToolSet, BpWin, Design IDEF, IDEF0/EMTool, Workflow Modeller и другие. В настоящее время «ПИРС-КОНСАЛТ» совместно с компанией «Весть-Метатехнология» и другими, специализирующимися на моделировании бизнес-процессов с помощью указанных инструментальных средств, отрабатывает технологию моделирования процессов СМК. Цель первого этапа этой работы – помочь предприятиям в создании целостной спецификации системы менеджмента качества, позволяющей согласованно поддерживать все изменения организационной структуры и самих процессов. Но это – предмет специальной публикации.

Итак, сущность процессного подхода кратко можно охарактеризовать как адекватное представление деятельности предприятия в области качества в виде сети взаимосвязанных и взаимодействующих процесс