Взаимосвязь видов стратегии и политики организации.

5.Рассмотрим взаимосвязь отдельных стратегий и политики организации и на примере компенсационной политики. Для повышения эффективности компенсационной политики большое значение имеет идентификация вида компенсационной политики. Виды политик могут быть выделены на основе характеристик вариантов проявления признаков, определенных для их классификации. Идентификация вида компенсационной политики конкретной организации позволяет комплексно охарактеризовать особенности политики, на этой основе дать более объективную оценку роли компенсационной политики в достижении целей бизнеса, выявить сильные и слабые стороны, и, соответственно, внести изменения в существующую политику или разработать новую.

стратегические решения в рамках компенсационной политики включают направления:

структура базовой заработной платы;

внешняя конкурентоспособность компенсационной политики;

оценка вклада работников и системы вознаграждений; управление системой компенсаций.

Первые три направления стратегических решений относятся непосредственно к формированию систем вознаграждений и компенсационных пакетов, и именно через них приобретает характерные черты и мотивационную направленность компенсационная политика организации. Учитывая это, нам представляется целесообразным при раскрытии видов политик охарактеризовать их по этим направлениям.

В качестве оснований для классификации компенсационных политик нами выделены следующие признаки:

соответствие бизнес-стратегии;

уровень суммарных затрат, выделяемых работодателем на выплату компенсаций;

философия менеджмента персонала.

Выделение видов компенсационных политик по соответствию бизнес стратегии основано на определении отношения субъекта управления компенсационной политики к требованию соблюдения принципов компенсационной политики, прежде всего принципов соответствия, примата цели, дерева цели.

Требование следованию принципа соответствия бизнес-стратегии организации и ее подсистем, в частности управления персоналом и систем вознаграждений, постулируется в текущей учебной и деловой литературе и заявляется на сайтах ведущих российских компаний.

Идея стратегического соответствия стратегии организации и политики управления персоналом была выдвинута представителями Мичиганской школы в начале 1980-х год. Политика управления персоналом рассматривается здесь как средство обретения одного из важнейших видов стратегических ресурсов организации, а именно как способностей и умений работников, высокомотивированных на результат. Модель «стратегического соответствия» развивалась и активно использовалась на протяжении почти двух десятилетий. В результате структура «стратегического соответствия» стала восприниматься как сложная многоуровневая модель, которая может быть оптимизирована путем организационного развития. Данная модель стала вызывать серьезную критику уже в начале 1990-х годов в связи со своей прямолинейностью, так как в реальности стратегия управления персоналом, как правило, не является формальным, хорошо сформулированным и линейным процессом, который бы логично вытекал из стратегии бизнеса.

Исследования, проведенные западными специалистами, показали, что успешные попытки достичь внутренней согласованности существуют редко. Армстронг М. в числе трудностей в достижении внутренней согласованности называет такие причины как: сложность организации и ее стратегических направлений, что может затруднять достижение какой бы то ни было согласованности между разнообразными видами деятельности; желание высших руководителей быстрого достижения результатов; это приводит к тому, что инновации осуществляются независимо от показателей деятельности человеческих ресурсов; увеличение подходов к развитию практических шагов в сфере человеческих ресурсов; недостаточное понимание специалистами-практиками того, что необходимо активно достигать интеграции; трудности внедрения, когда даже при наличии глобального проекта и большого количества слов реальность отличается от идеала - трудно поддерживать связи; безразличие менеджеров подразделений к своим задачам или не способность их решать; подозрительное или враждебное отношение работников к новым инициативам.

В 90-е годы принцип «стратегического соответствия» был дополнен идеей «стратегического растяжения», суть которой заключалась в том, что если существует несоответствие между ресурсами и целями, то это ведет не только к инновациям в продуктах и услугах, но и к поиску более экономных методов организации основных функций.

Учитывая вышесказанное, мы по признаку «соответствие бизнес-стратегии» в зависимости от характера его проявления выделили следующие виды компенсационных политик: коррелятивную, содеятельностную, автономную. При характеристике каждого вида отмечены наиболее общие черты, присущие тому или иному виду компенсационной политики, хотя в каждой конкретной организации будут свои особенности в формировании систем вознаграждений, в структуре компенсационных пакетов, в управлении системой вознаграждений.

Коррелятивная компенсационная политика формируется исходя из абсолютного следования требованиям, вытекающим из принципа соответствия. Для данного вида политики характерно согласование всех направлений стратегических решений компенсационной политики со стратегией организации. Методы построения структуры базовой заработной платы, оценки вклада работника и разработки систем премирования за краткосрочные и долгосрочные показатели деятельности направлены на то, чтобы стимулировать персонал организации на достижение целей и задач. В этом случае структура базовой заработной платы сформирована исходя из ценности работ/должностей для решения задач бизнеса. Инструментом для приведения структуры базовой заработной платы в соответствие с целями и задачами бизнеса является балльно-факторный метод. Это метод положен в основу разработки современных систем базовой заработной платы, основанных на грейдах. Все виды работ /должностей организации на основе суммы баллов по факторам, отобранным экспертами в качестве компенсируемых факторов, распределяются по грейдам. Для каждого грейда устанавливается диапазон заработной платы, что позволяет сформировать не только структуру базовой заработной платы организации, но определить тарифную составляющую заработной платы каждому работнику с учетом ценности его должности для бизнеса и его профессиональной компетентности. Организация регулярно отслеживает ситуацию по ставкам заработной платы на рынке труда и вносит коррективы в структуру базовой заработной платы. Такой подход является мощным стимулом для развития человеческого капитала, для расширения компетенций, карьерного роста.

Оценка персонала в коррелятивной компенсационной политике является важным стратегическим решением. Ее предназначение - дать справедливую оценку деятельности работников и структурных подразделений исходя из установок, вытекающих из целей и задач бизнеса.

При коррелятивной компенсационной политике управление системой компенсаций является одной из важнейших функций управления организаций, имеет сложную иерархическую и многофункциональную структуру. В управлении компенсационной политикой задействованы руководители всех уровней и звеньев управления. Регулярно проводится мониторинг эффективности компенсационной политики, соответствие ее бизнес-стратегии. При изменении бизнес-стратегии или задач, связанных с ее выполнением, оперативно вносятся изменения в системы вознаграждений, о чем информируется персонал. С каждым работником при приеме на работу заключается контракт, где четко оговариваются все условия оплаты труда (базовая составляющая, показатели и размер премирования), социальные выплаты, обусловленные трудовым законодательством, а также выплачиваемые по инициативе организации. В компенсационный пакет включаются также компенсации, связанные с характером трудовой деятельности (оплата сотовой связи, аренды жилья работникам и др.).

При разработке коррелятивной компенсационной политики, как правило, используются современные технологии, которые позволяют в максимальной степени реализовать принцип соответствия. К таким технологиям относятся: формирование расширенной структуры базовой заработной платы с использованием балльно-факторного метода, система сбалансированных показателей (BSC), система ключевых показателей эффективности (KPI) и др. Разработка систем вознаграждений с использованием таких технологий осуществляется, чаще всего, при помощи внешних консультантов.

В основе отбора стратегий организации можно использовать «подход конкурентной стратегии» и «подход организационной стратегии». Первый подход в качестве стратегий организации рассматривает конкурентные стратегии, предложенные М. Портером: стратегия инноваций, стратегия повышения качества и стратегия лидерства в издержках. Общих организационных стратегий существует множество. Не останавливаясь на подробном анализе организационных стратегий, полагаем целесообразным принять позицию тех авторов, которые выделяют организационные стратегии в зависимости от этапа жизненного цикла организации. В соответствии с этим подходом выделяют: предпринимательскую стратегию, стратегию динамического роста, стратегию прибыльности, ликвидационную стратегию и стратегию круговорота (циклическую).

Таблица 2.2 Настройка коррелятивного вида компенсационной политики к стратегии организации