Могут ли люди быть довольны? — КиберПедия 

Архитектура электронного правительства: Единая архитектура – это методологический подход при создании системы управления государства, который строится...

История развития хранилищ для нефти: Первые склады нефти появились в XVII веке. Они представляли собой землянные ямы-амбара глубиной 4…5 м...

Могут ли люди быть довольны?

2017-06-11 209
Могут ли люди быть довольны? 0.00 из 5.00 0 оценок
Заказать работу

Сложно представить себе ситуацию, чтобы человек был доволен всем. Впрочем, даже если определенный предмет недовольства устранен, это вовсе не означает, что ранее недовольный субъект погрузится в атмосферу благости удов­летворения. Вспомним конец восьмидесятых— начало де­вяностых годов. Что вызывало недовольство общества? Товарный дефицит. Девять из десяти человек на тот момент заявили бы в качестве главного желания: «Чтобы в магази­нах «все» было». Через несколько лет в магазинах появи­лось это «все», но общество осталось недовольным. Низкий уровень зарплат, социальная неустроенность не позволили людям получить удовлетворение от окончания товарного голода. И сейчас, когда уровень благосостояния большин­ства россиян существенно вырос по сравнению с началом девяностых, люди все равно недовольны. Конечно, в совре­менной России много проблем. Но спросите представителя


106


Часть 3. ЛЮДИ


любой из самых развитых и богатых стран, доволен ли он. Вы сразу услышите кучу жалоб на высокие налоги, комму­нальные тарифы и так далее и тому подобное. Не спешите восклицать что-то в стиле: «Зажрались» или «Нам бы их про­блемы». Лучше представьте себя, с помощью машины вре­мени попавшего из года эдак 1990-го в 2005-й. Что бы вы сказали на многочисленные жалобы встретивших вас там людей? «Ребята, чем вы недовольны? У вас в магазинах есть все!»

То же правило действует и в индивидуальной жизни. Безработный ищет работу, хоть какую-нибудь, чтобы про­кормить себя и свою семью. Получив эту работу, со време­нем он обнаруживает, что с его квалификацией можно зара­батывать и больше. Теперь он снова недоволен и ищет бо­лее высокооплачиваемое место. Найдя его, он стремится сделать карьеру, стать начальником подразделения, потом руководителем предприятия, или, напротив, создать соб­ственное дело. Если раньше он был недоволен тем, что не может обеспечить семью самым необходимым, то теперь он недоволен тем, что не может позволить себе и своей семье отдыха у моря в пятизвездочном отеле и покупку но­вого автомобиля представительского класса. Он все время недоволен своим текущим положением, даже став началь­ником отдела с хорошей зарплатой. Но если он встретит своего безработного знакомого, тот искренне не сможет понять причин его недовольства. Ведь у нашего героя «есть работа!». Да и сам он никак не может понять причин недо­вольства другого своего знакомого, топ-менеджера крупно­го предприятия, который имеет все, о чем мечтает наш на­чальник отдела... на данный момент.

То есть, не только сложно представить себе некий гори­зонт возможностей, за которым человек бы оказался дово­лен всем, но и вообще представить себе человека, который был бы полностью удовлетворен и которому было бы ниче­го не надо. Для бизнеса это хорошо. Именно такое недо­вольство заставляет людей работать, прикладывая макси­мум усилий, выискивать нестандартные ходы, стремиться к новому. Более того, коллектив сотрудников, осознающий,


Глава 17


107


что все они получают недостаточно, может на время пре­кратить внутреннюю борьбу и консолидироваться для реа­лизации некого проекта.

Недовольство может явиться стимулом к развитию, консолидации и более интенсивной работе.

Но бывает и другое недовольство. То самое, которое заставляет людей выходить на демонстрации против прави­тельства, увольняться из фирмы или пренебрегать своими прямыми обязанностями. Чуть больше десятилетия назад недовольство населения пустотой магазинных полок и бы­товой неустроенностью не только привело к краху прави­тельства, но и развалило огромную империю под названием СССР. Надо ли говорить, что недовольство персонала поло­жением на фирме вполне способно привести и к гибели бизнеса, сколь бы прибылен он ни был в основе.

Недовольство может быть и деструктивным, веду­щим к разрушению системы.

Интересный вопрос. Почему недовольство населения Германии и Японии своим положением в послевоенные годы привело к тому, что люди принялись усердно работать на укрепление и рост государства, а в СССР развалило страну? Почему в одной фирме сотрудники, недовольные своими доходами, ищут нового работодателя и приработка на сто­роне, а в другой начинают работать интенсивнее и ищут новых проектов, которые позволили бы фирме увеличить доходы? Ответ лежит на поверхности. Граждане, недоволь­ные низким уровнем жизни, поддерживают правительство, только если верят в то, что это правительство способно эффективно бороться с причиной их недовольства. В про­тивном случае они постараются свалить это правительство


108


Часть 3. ЛЮДИ


с тем, чтобы поставить то, которое будет удовлетворять их чаяниям, или эмигрировать из страны. Сотрудники фирмы, недовольные своими низкими доходами, начинают работать интенсивнее только в том случае, если верят, что руковод­ство «поделится» дополнительной прибылью от их работы. В противном случае они постараются найти другого работо­дателя, который бы лучше оплачивал их труд.

Чтобы недовольство ваших сотрудников работало на рост и развитие вашей фирмы, а не разрушало ее, они должны верить, что, работая на вас, смогут ре­шить проблемы, вызвавшие их недовольство.

Как я писал выше, чтобы сотрудники верили, что добь­ются своей цели, работая на вас, хотя бы промежуточные цели они должны достигать. Мало кто сейчас верит обеща­ниям высоких выплат в будущем, и уж точно никто не будет верить в обещания сладкой жизни в далекой перспективе, если вы долгое время не будете выплачивать своим работ­никам достойного вознаграждения. Звучит это, конечно, красиво, но, в принципе, означает для работодателя очень неприятную вещь. Получается, что расходы на персонал должны быть достаточно высокими. Что же, лояльность и активная работа сотрудников стоят немало. А можно ли со­кратить эти расходы без ущерба для дела?

Если проанализировать мотивацию среднестатистичес­кого сотрудника, то очень быстро выяснится, что деньги являются не единственным мотивом для работы у вас. Вер­нее, они могут быть не единственным мотивом. В России, где социальные программы для работников, кроме менед­жеров высшего звена, давно уже не распространены широ­ко, люди привыкли, что все приходится покупать за деньги. А следовательно, только денег и ждут от работодателя. Од­нако, если работодатель возьмет на себя часть этих расхо­дов или организует программу, по своим возможностям превосходящую те, которые предлагают коммерческие


Глава 17


109


структуры, любой здравомыслящий человек поймет, какой эффект приносят ему эти льготы на службе. Тогда он вполне резонно прибавит их к своей заработной плате. В чем эко­номия для работодателя? Для любой фирмы будет дешевле пригласить фирму для профессионального тренинга со­трудников, чем посылать то же число подчиненных на курсы, места на которых реализуются «в розницу». Дешевле, за счет опта, может оказаться и выкупить места на приличной тури­стической базе, оплатить время посещения бассейна или фитнес-центра и организовать поездку для детей сотрудни­ков. Фирма, производящая товары народного потребления, может, без убытка для себя, реализовывать свою продук­цию сотрудникам по оптовым ценам. Компания, имеющая автохозяйство, может помогать работникам с техобслужи­ванием их личных автомобилей. Юристы предприятия могут консультировать персонал по простейшим юридическим вопросам. И все это — экономия «на опте». А ведь чтобы ваш сотрудник заплатил за все эти товары и услуги «розничную» цену, вам нужно не только выплатить ему эти суммы в каче­стве зарплаты «чистыми», но еще и перечислить некоторые суммы налогов и отчислений в бюджет и внебюджетные фонды. Не кажется ли вам, что получится дороговато?

Что же стоит делать для сотрудников, а чего делать не надо? Как я уже говорил, всегда благодатны расходы на обу­чение персонала. Любой здравомыслящий человек ценит повышение своей квалификации. Как говорил Конфуций: «Не заботься о том, какую должность занимаешь, заботься о том, какой должности достоин». Но ведь это выгодно и для фир­мы, чтобы ее персонал был более квалифицирован. Не стоит думать, что снятие с сотрудников забот социального харак­тера, таких как устройство детей на каникулы, организация выезда на уик-энд на загородную базу, продажа им продук­ции предприятия, ремонт их автомобилей и тому подобное, всего лишь экономит их деньги и позволяет вам не увеличи­вать зарплаты на эти расходы. Эффективность работы людей возрастет, если эти проблемы не будут заботить их в рабо­чее время. Большинство специалистов по работе с персона­лом сходятся на том, что сотрудники работают эффективнее,


110


Часть 3. ЛЮДИ


если регулярно посвящают часть свободного от работы вре­мени спорту и физическим упражнениям. Так что организа­ция посещения бассейна и спортзала для сотрудников может окупиться еще и таким способом.

А вот чего делать не стоит? Прежде всего, не стоит навя­зывать людям всего вышеперечисленного. Не стоит прика­зом загонять людей на тренинг, за исключением тех случаев, если это необходимо для исполнения ими своих служебных обязанностей. Не стоит обязывать их являться на субботний шашлык как на работу. Нельзя обязывать их ремонтировать личные автомобили только на автобазе предприятия и ле­чить зубы только у врача, с которым у предприятия заключен договор. Во-первых, если в предлагаемом мероприятии бу­дет элемент насилия, он автоматически вызовет отторжение на эмоциональном уровне. Во-вторых, если работник пред­почитает, скажем, лечить зубы у своего врача, ремонтиро­вать автомобиль у знакомого механика, проводить выходные на даче, а ему приказывают действовать иначе, то, скорее всего, «льготу» он воспримет как обузу.

Рассмотрим элементарный пример. Начальник, страст­ный волейболист, решает сплотить коллектив. Он полагает, что все «нормальные», в его представлении, люди обожают волейбол. Поэтому он снимает зал и требует еженедельной явки всех сотрудников для проведения игр. Предположим теперь, что в отделе есть ценный сотрудник, который, вме­сте с тем, «нормальным», в представлении начальника, не является. То есть, он терпеть не может играть в волейбол. Что тогда? Если, подчиняясь духу корпоративности, он пой­дет играть, то для него такое проведение досуга превратит­ся в пытку. И тогда, вместо плюсика в невидимом листе расчетов с работодателем: «Работая в этой фирме, я могу бесплатно раз в неделю играть в любимый волейбол», он поставит жирный минус: «За эту скромную зарплату я еще должен раз в неделю, вечером, таскаться на этот проклятый волейбол». В итоге, это ему еще и придется как-то компен­сировать. Если же он не пойдет играть, в его взаимоотно­шениях с начальником и коллегами появится трещина. Все любители волейбола зачислят его в категорию «не своих», а


Глава 17


111


все, кто не любят волейбол, возненавидят его еще пуще, потому что не в силах делать того, что делает он: отказаться от обязательного посещения игр. То есть вместо укрепле­ния корпоративного духа и сплочения команды налицо бу­дет дополнительный повод для разлада.

Насчет укрепления коллективизма надо сказать особо. Некоторые руководители считают, что если сотрудники будут совместно проводить не только рабочее время, но и часы досуга, это только укрепит фирму. Здесь, однако, стоит вспомнить Джека Лондона, который в одном из своих рас­сказов писал, что лучший способ заставить людей вознена­видеть друг друга — это надолго поселить их вместе в зам­кнутом пространстве. Впрочем, даже если пространство не окажется столь уж замкнутым, заставляя сотрудников посто­янно участвовать во всевозможных, пусть даже увеселитель­ных и развлекательных мероприятиях, вы напрочь лишаете их возможности сменить обстановку за счет перехода к дру­гому кругу общения, отнимаете у них личную жизнь. В конеч­ном итоге это вызовет негативную реакцию. Так что, если работники вашей фирмы хотят, по окончании рабочего вре­мени, пообщаться в неформальной обстановке, им надо дать эту возможность. Это укрепит коллектив. Если они хотят ра­зойтись по домам... им надо дать эту возможность, потому что это тоже укрепит коллектив. Если люди в достаточной сте­пени отдохнут друг от друга, это будет способствовать сня­тию целого ряда личностных и служебных конфликтов.

О повышении квалификации тоже стоит поговорить от­дельно. Конечно, если вы осваиваете новый продукт, планиру­ете использовать новую технику или технологию, вы должны обучить персонал. Кому-то из сотрудников это понравится, кому-то нет. В любом случае, это не произведет того эффек­та, как в случае, если повышение квалификации будет предо­ставляться как вознаграждение за успешную работу. Кроме того, повышая квалификацию, сотрудник должен быть уве­рен, что, в конечном итоге, это приведет к его карьерному росту и, соответственно, к росту доходов. В конце концов, обычно специалист стремится стать суперспециалистом ради более высоких заработков, хотя бы в перспективе, а не ради


112


Часть 3. ЛЮДИ


статуса самого по себе — хоть и почетного, но не принося­щего дохода. В принципе, данному работнику не столь суще­ственно, кто будет платить ему более высокую зарплату пос­ле того, как он станет специалистом более высокого уров­ня, — вы или другой работодатель. Но вам-то не все равно. Раз уж вы вкладываетесь в обучение сотрудника, вам, навер­ное, хочется, чтобы он приложил полученные знания, работая на вас. А раз так, то стоит на деле показать ему, что, повышая квалификацию, он может рассчитывать на рост доходов и повышение по службе.

Между прочим, именно это и является подлинной причи­ной высокой текучести кадров на многих предприятиях. Зна­чительная часть российских менеджеров склонны нанимать персонал примерно так, как приобретается оборудование. Надо осуществлять такую-то функцию, так-то и так-то, от сих и до сих. Притом никакого развития не предполагается. При­мерно так, когда вы покупаете лампочку, вы не планируете, что она со временем вырастет до люстры. Но человек-то не станок и не лампочка, он живое существо и он развивается. Означенный выше подход, может быть, и удовлетворил бы работника, который видит смысл своего существования в заботах по дому или в рыбалке. Но наиболее ценные со­трудники — это те, которые имеют определенные карьерные амбиции. Только они работают по-настоящему инициативно. И самые ценные из них— это разумные люди, которые адек­ватно воспринимают любую ситуацию. Конечно, они здраво оценивают и свой уровень. Они не будут рваться на долж­ность, если их квалификация не соответствует предъявляе­мым к ней требованиям. Но по той же причине, если их про­фессиональный уровень окажется выше занимаемой долж­ности, а перспектив карьерного роста в родной фирме не будет, они обязательно начнут искать вакансии на стороне.

Хотя кроме карьерного роста есть еще один, можно сказать, противоположный фактор — стабильность. Сколь бы ни был человек склонен к риску и восприимчив к новациям, если он хоть сколько-нибудь разумен, он всегда будет це­нить крепкий тыл, стабильность своего положения. Ведь получать ежемесячный стабильный доход за восьмичасовой


Глава 17


113


рабочий день всегда приятнее, чем вытаскивать эти же день­ги из заказчиков, работая ночами и беспокоясь о привлече­нии клиентов. Даже если случайные заказы будут приносить чуть-чуть больший доход, за спокойствие стоит заплатить...

А вот интересно, чуть-чуть — это сколько? Сколько сто­ит заплатить за душевное спокойствие? На этот вопрос каж­дый отвечает для себя. Кто-то готов поступиться не более чем десятью процентами доходов, кто-то спокойно отнесет­ся к двукратному снижению заработка, если это позволит ему не беспокоиться о привлечении заказов и обеспечит стабильный рабочий график. Разумеется, люди, склонные к поиску стабильности и покоя, готовы поступиться большим, склонные к рискам— меньшим. Отражается это и на про­фессиях. Бухгалтер всегда более склонен к поиску стабиль­ности, чем торговый агент. Но определенной долей доходов за стабильность своего положения поступиться готовы все они. Если работодатель четко просчитает этот «коэффици­ент» для каждого работника, он вполне может сэкономить приличные деньги.

Впрочем, влияние фактора стабильности на привязан­ность сотрудника к фирме переоценивать, пожалуй, не сто­ит. Она значительно больше в периоды кризисов и куда как меньше в периоды подъемов. Но что самое главное, фактор стабильности положения никогда не сможет полностью за­менить фактор служебного роста и перспективы увеличения доходов. Кроме того, сам работодатель не должен переоце­нивать того уровня стабильности, который он дает. Любой здравомыслящий человек прекрасно понимает, что работа в коммерческой фирме всегда несет в себе значительную долю рисков. Притом чем меньше фирма, чем менее проч­ны ее позиции на рынке, тем больше риск. Так что те сум­мы, которые может недоплатить своим бухгалтерам круп­ный банк, никогда не сможет недоплачивать хозяин малень­кой фирмы. Иначе его бухгалтера будут работать у него лишь до тех пор, пока им не удастся получить работу в том круп­ном банке. При прочих равных они выберут стабильность. Разумеется, все, о чем говорилось выше, относится к спе­циалистам равной квалификации. На практике, крупные


114


Часть 3. ЛЮДИ


фирмы платят своему персоналу большие зарплаты, но это связано с более высокими требованиями, предъявляемыми им к персоналу. А вот менеджеру мелкой фирмы, чтобы сманить квалифицированного специалиста крупного пред­приятия, придется предложить ему солидный «бонус».

Думаю, я в достаточной степени описал факторы, по­зволяющие породить и поддержать в людях «конструктив­ное недовольство», то есть заставить их работать активнее на вашем предприятии с целью решения своих личных про­блем. Проанализировав эти меры, мы поймем, что все они так или иначе связаны с расходами. Но бизнес есть бизнес, как говорят американцы: «Чтобы зарабатывать деньги, надо тратить деньги». Предприниматель всегда должен оценивать, какой эффект принесет то или иное вложение. Если отдача больше затрат, мероприятие, возможно, стоит реализовать. Если меньше, то оно нецелесообразно. Впрочем, с точки зрения японских менеджеров, давших миру пример наибо­лее успешного администрирования, вложения в персонал окупаются всегда. Главное, чтобы они были эффективными, то есть оказывали на людей то воздействие, которое требу­ется. То есть, вкладывать надо не только так, чтобы удов­летворять текущее недовольство людей, но и так, чтобы они были убеждены, что их амбиции будут удовлетворены толь­ко вами и только при условии их усердной работы.

Предположим, в вашей фирме работает бухгалтер, по поводу квалификации которого у вас нет никаких сомнений, но вот его отношение к работе кажется вам несколько про­хладным. Очевидно, нужно повысить мотивацию. Предполо­жим, главное недовольство у бухгалтера вызывает невысокий уровень оплаты его труда. Логика подсказывает, что зарплату надо повысить. Конечно, он будет благодарен. Но изменится ли его отношение к работе? Может, да, а может, и нет. Про­стое повышение зарплаты может создать у него впечатление, что того, как он работал, вполне достаточно, и это оценено повышением оплаты труда. Конечно, теперь он в большей сте­пени будет опасаться, что за недобросовестную работу его уволят, поскольку найти работу с окладом, соответствующим его новому заработку, будет сложновато, да и на его место


Глава 17


115


претендента найти теперь не столь сложно. Впрочем, страх всегда был плохим советчиком, а для того чтобы добиться успеха в бизнесе, недостаточно просто работать «без проко­лов», надо работать на пределе возможностей.

В данном случае куда более разумно было бы дождать­ся какого-либо успешного осуществления им работы (сдачи квартального или годового отчета, освоения нового плана счетов, проведения инвентаризации) и выписать премию за успешно проведенное мероприятие. После этого необходи­мо (приказом ли, в личной ли беседе — все зависит от уста­новившихся на работе взаимоотношений) показать, что любой дальнейший успех и добросовестное исполнение обязанностей будет вознаграждаться. Таким образом, вы даете работнику возможность понять, что более качествен­ная работа будет соответственно оплачена. Выплатой пре­мии и обещанием дальнейших вознаграждений за добросо­вестный труд вы подняли его в собственных глазах и в гла­зах коллектива. Вы решили его текущую проблему, выплатив премию. Все это— достаточно сильная мотивировка.

Важно только четко дать понять, что деньги выплачива­ются работнику не потому что он «хороший» или потому что вы обязаны повысить ему содержание в связи с выслугой лет или изменением котировок на рынке, а как следствие его усердного труда, в качестве оценки его качественной работы. При этом работник должен быть уверен, что любое его усилие по совершенствованию своей работы и разви­тию фирмы будет адекватно вознаграждено. «Адекватно» — значит в рамках того экономического эффекта, который при­носит работа этого сотрудника. Премировать за хвалебные оды директору на корпоративном празднике бессмысленно и даже вредно.

При вводе подобной системы оплаты и поощрения вам даже не требуется особенно акцентировать внимание на недостатках работника. Если он грамотный специалист, то обязательно знает свои слабые места и огрехи. Если моти­вировка достаточно сильна, он сам приложит все усилия для их устранения. Однако, акцентируя внимание на недостат­ках, вы «опускаете» сотрудника в его собственных глазах и


116


Часть 3. ЛЮДИ


в глазах коллектива. Даже если критика справедлива, это может нивелировать эффект от стимулирующих мер. Конеч­но, если работник действительно халтурит, его стоит предуп­редить и, может даже, наложить взыскание. Однако это дол­жна быть крайняя мера. Последнее предупреждение, свиде­тельствующее о том, что сотрудник не выполняет требования, предъявляемые ему на данном месте. Но и тогда ему должен быть открыт путь наверх, к карьере и более высоким доходам в случае добросовестной работы. Работник должен знать, что в случае, если он устранит недостатки, на которые ему ука­зал начальник, он может не только увеличить свои доходы, но и получить более высокую должность.

Главным стимулом для работника должна быть перспектива вознаграждения и уверенность в том, что его усилия и добросовестный труд на благо фирмы будут замечены и не останутся без награды. Наказа­нием за отсутствие инициативы и халатность должно быть отсутствие перспективы получить премию или дальнейшее повышение по службе, то есть реализо­вать свои амбиции. Взыскания, наказания и указания на недостатки являются крайней мерой, применять которую следует с большой осторожностью.

Так что если вы выплатите определенную сумму работ­нику как вознаграждение за определенное достижение в работе, это вполне может стимулировать его более актив­ную работу. Выплата той же самой суммы в качестве платы за выслугу лет или к празднику может никак не стимулиро­вать улучшение работы. А разнос, учиненный работнику пуб­лично, может привести к катастрофическому снижению его мотивации. При этом на нежелание сотрудника работать не повлияет даже полученная перед этим премия. Моральный ущерб не всегда компенсируется материальными поступле­ниями, особенно у людей амбициозных. Это только один небольшой пример того, что выплата одних и тех же сумм


Глава 17


117


может и существенно стимулировать работника, и не ока­зать заметного воздействия. Точно так же любая социальная, образовательная, спортивная программа может быть без какой-либо отдачи «проглочена» коллективом и даже повы­сить его аппетиты в отношении потребления, а может явить­ся мощным стимулом к интенсификации работы. Все зави­сит от способа подачи и расстановки приоритетов.

Повышение возможностей может только увеличить зап­росы людей. Человек, который живет в комнате коммуналь­ной квартиры и считает, что шансов улучшить жилищные условия у него нет, не имеет стимулов к более интенсивной работе. А вот заработав на отдельную однокомнатную квар­тиру, он может начать мечтать о двухкомнатной, трехком­натной и, может даже, впереди замаячат образы таун-хау­сов и индивидуальных коттеджей. Это мощный стимул. Имен­но это и рождает то «конструктивное недовольство», оседлав которое, вы можете дать развитие своей фирме за счет «че­ловеческого ресурса».

Итак, люди не бывают довольны. Возможно, это особенность их природы, но человек, чего-то добив­шийся, всегда желает большего.

Как и любое природное явление, победить это невоз­можно, но можно использовать. Если перевести недоволь­ство людей в «конструктивное», то есть в такое, когда они считают, что способны справиться со своими проблемами, работая у вас, они могут дать то сверхусилие, которое вы­ведет ваше предприятие в лидеры. Не будучи довольны «всем», они должны быть довольны тем, в какой фирме они работают. Этого вам и надо.

А как рождается «неконструктивное недовольство»? Как, наверное, стало ясно из первой части главы, неконструк­тивное недовольство связано с неверием работников в то, что они могут решить свои проблемы, работая у вас. Как может родиться такое неверие? Причин может быть две.


118


Часть 3. ЛЮДИ


Бывают ситуации, когда человек сталкивается со сни­жением своих доходов и положения. Известно, что человек, ранее зарабатывавший тысячу долларов и начавший зара­батывать восемьсот, чувствует себя много несчастнее, чем тот, который зарабатывал двести и начал зарабатывать три­ста. Ведь он не только не получает развития, удовлетворе­ния амбиций, но и теряет то, что считал уже по праву своим. Конечно, бизнес есть бизнес. Бывает, что приходится сни­жать оплату труда и понижать в должности человека, кото­рый работает добросовестно и проблема которого лишь в том, что его участок оказался неперспективным. Однако обида все равно остается: «Я работал, выкладывался, а меня...». Понимая, что полностью горечь пилюли не снять, вам все-таки придется потратить время на объяснение при­чин и на восстановление психологического равновесия со­трудника. Это единственный путь, который позволит избе­жать возникновения у него неконструктивного недовольства под лозунгом «В этой конторе мне ничего не светит».

Есть еще один случай, когда у работника может про­явиться недовольство: если он мечтает о карьерном росте и увеличении доходов, но все его усилия приводят к неизмен­но отрицательному результату. Конечно, это может быть связано и с неблагополучной конъюнктурой рынка. Впрочем, такие вещи сотрудники обычно в состоянии понять и склон­ны ждать лучших времен, если все остальные сопутствую­щие их работе обстоятельства их устраивают. В случае, если плохие перспективы роста связаны с тем, что фирма не развивается из-за плохого менеджмента, вряд ли ей помо­жет какая-либо система мотивирования. Здесь, пожалуй, пессимизм работников будет вполне оправдан. Однако бы­вает, что конъюнктура благоприятна, фирма растет, а со­трудники все равно не видят для себя перспектив. Это слу­чается тогда, когда фирма имеет жестко кастовую структу­ру. Это явление настолько распространено в России, что о нем хотелось бы поговорить в отдельной главе.


Глава 18


119


Глава 18.

БЕЛЫЕ, МУЛАТЫ, НЕГРЫ

Когда фирма создается, скажем так, группой энтузиас­тов, то, как правило, функции между ними четко не распре­деляются, а лидерство носит скорее неформальный харак­тер. Обычно это имеет под собой определенные основания. Если три специалиста по ремонту компьютеров откроют свою фирму, по меньшей мере, странно будет, если они начнут писать друг другу служебные записки и разрабаты­вать должностные инструкции. Сели, обсудили, разошлись. Что может быть проще?

По мере роста фирмы функции все-таки придется зак­репить, выделить руководителей подразделений и облечь их еще и формальными полномочиями. Я достаточно под­робно описал этот процесс в своих предыдущих книгах и немного коснулся его в первой части этой книги. Здесь важ­но отметить, что когда число сотрудников вырастет до вось­ми-десяти, разделение на начальников и подчиненных бу­дет уже весьма наглядным и формализованным. Вначале в фирме будет два-три иерархических уровня, но по мере развития она может дорасти до пяти-шести, а если обрас­тет филиалами и дочерними предприятиями, может и боль­ше... много больше.

Разумеется, в компании со столь сложной структурой разрыв между полномочиями, доходами и возможностями сотрудников, находящихся на верхних и на нижних уровнях, будет только увеличиваться. Все это не только нормально, но и обязательно. Если иерархически не структурировать большой коллектив, то компания очень быстро придет к состоянию, которое в русском языке называется «бардак». Элементарная неорганизованность и недоговоренность бу­дет препятствовать нормальной циркуляции информации, передаче приказов и распоряжений. Фирма окажется в по­стоянном круговороте по принципу «то густо, то пусто», бу­дет совершенно неспособна не только подготовиться к ре­ализации какого-либо проекта, но и просто поддерживать



Часть 3. ЛЮДИ


свое существование. А человеческие амбиции, не пущенные в конструктивное русло рукой умелого управленца, довер­шат дело. Такая фирма погибнет.

Но фирмы гибнут и по другой причине. Бывает, что пре­красно организованная, с четкой структурой и иерархией фирма просто загнивает. Почему?

Я надеюсь, что в достаточной мере показал читателю, что подлинным топливом бизнеса является энергия людей. Это то же самое, что бензин для автомобиля. Нужен еще двигатель, чтобы преобразовать энергию горения в механи­ческую работу. Нужны трансмиссия и колеса, чтобы обеспе­чить движение. Нужна рулевая система, чтобы придать дви­жению направление. Нужен салон, чтобы разместились во­дитель и пассажиры. Но без бензина все это никуда не поедет. Так и на фирме, сколь бы ни был развит менедж­мент, организована структура, разработана техника и тех­нология, без человеческой энергии все это работать не бу­дет. Что заставляет эту энергию работать на предприятии с максимальной отдачей? Амбиции, желание карьерного рос­та и повышения доходов. Пределов человеческим амбици­ям и желаниям нет. А значит, для каждого участника систе­мы должна существовать возможность, хотя бы в самой от­даленной перспективе, пройти всю иерархическую цепочку до самого верха. А вот если отсутствует даже теоретическая возможность подняться хотя бы на следующий иерархиче­ский уровень, «гореть» на работе сотрудник не будет.

Нам очень хорошо известна индийская кастовая систе­ма, вызывающая вполне заслуженные нарекания. Чтобы стать брахманом или кшатрием и занять соответствующее касте положение в обществе, надо родиться в семье брах­мана или кшатрия. Другого пути нет. Возможно, именно это на протяжении веков сдерживало развитие Индии. Но не торопитесь смеяться над «неразумными дикарями былых времен». Анекдот про маршала и его сына4 очень русский и очень современный. Конечно, в конце двадцатого века элита

4 Вопрос: «Может ли сын генерала стать маршалом?» Ответ: «Нет, у маршала есть свой сын».


Глава 18


121


в России в очередной раз сменилась... похоже, для того, чтобы снова постараться зацементировать общественную систему и сделать ее кастовой. История учит только тому, что ничему нас не учит.

Опять же, не спешите потрясать кулаками в праведном гневе. Лучше подумайте, не создаете ли вы подобную кас­товую систему в своей фирме. Мне знакомы достаточно крупные компании, где разделение на «брахманов» и «не­прикасаемых», а чтобы было яснее — на «белых» и «негров», видно невооруженным глазом. Как я уже писал, ситуация, когда директор получает в несколько раз больше рядового работника и имеет значительно больший социальный па­кет, нормальна. Ненормально, когда, даже блеснув талан­тами, получив образование и пройдя по всей иерархичес­кой цепочке, работник никогда не может стать директором, потому что принадлежит «не к той семье». Ненормально, когда сын директора, какой бы бездарностью он ни был, сразу после окончания института (а вернее, покупки дип­лома) становится финансовым директором или даже пер­вым заместителем генерального директора и автоматичес­ки наследует этот пост после ухода папаши на заслужен­ный отдых.

Кастовая система тем и отличается от просто иерархи­ческой, что как негр никогда не станет белым, а белый не­гром, так и представитель низшей касты никогда не займет позиции, предназначенной для выходца из высшей касты, тогда как и последнему гарантирована позиция не ниже определенного уровня. Обычно этот уровень является «по­толком» для «неприкасаемых».

Разумеется, очень редко складывается система из двух «каст». Обычно в качестве «буфера» и для отделения «двор­цов белых» от «хижин негров» формируется как минимум одна каста «мулатов». Это люди, приближенные к предста­вителям касты «белых», обслуживающие их или обеспечива­ющие управление «неграми».

Разделение по кастам складывается по-разному. В луч­шем случае оно связано с иерархическим или территори­альным распределением. Например, существует крупный


122


Часть 3. ЛЮДИ


банк с филиалами, разбросанными по всей стране, и терри­ториальными управлениями, созданными для руководства этими филиалами. Система иерархична, в ней территори­альные управления стоят над филиалами, а главное управ­ление— над территориальными управлениями. Разумеется, правильной была бы ситуация, когда наиболее способные работники переводятся из филиалов в территориальные управления, а оттуда— в главный офис. Нормальным было бы и явление, когда работник главного офиса, скажем, быв­ший начальник отдела, в качестве повышения отправлялся бы руководить территориальным управлением.

Но ситуация может сложиться и по-иному. Руководство и рядовые сотрудники головного офиса могут счесть себя «белой костью», а работников нижестоящих структур — «си­рыми и убогими». Тогда новый персонал лучше набирать из элитных столичных вузов и сманивать у конкурентов, а в территориальные управления ссылать проштрафившихся. Разумеется, аналогичную практику быстро переймут и в территориальных управлениях на своем, региональном уров­не, определив себя как «мулатов» и относясь к работникам филиалов как к «неграм». Чем же это чревато?

Ясно, что в этом случае специалист, устроившийся на работу в территориальное управление, не сможет занять более высокую позицию, чем высшие должностные лица это­го самого территориального управления. Ну а последним, разумеется, развиваться вообще некуда, они находятся на высшей ступеньке, доступной представителям их «касты». Перспектива переместиться в «высшую касту», в лучшем слу­чае, ничтожна, в худшем, отсутствует. Конечно, можно возра­зить, что у генерального директора фирмы тоже отсутствует перспектива должностного роста. Но у него есть перспекти­вы роста фирмы. Из регионального ее бизнес можно распро­странить на всю страну, а после сделать транснациональным. Все это предполагает существенное изменение статуса ру­ководителя. А вот если менеджер назначен руководить тер­риториальным управлением, где зона его влияния жестко ограничена, развиваться особо некуда. (Хорошо если огра­ничена только территориально. В случае с банком головной


Глава 18


123


офис может, положим, оставить за собой право выдавать кредиты, начиная от определенной суммы.) Конечно, в этом случае менеджер может направить свою энергию на доблест­ное исполнение инструкции, выполнение плановых показате­лей, спущенных головным офисом, в надежде получить пре­мию. Но удовлетворится ли этим по-настоящему активный и амбициозный человек? Вряд ли. Куда же уйдет его энергия? Возможно, он перейдет в конкурирующий банк, где есть пер­сп


Поделиться с друзьями:

Организация стока поверхностных вод: Наибольшее количество влаги на земном шаре испаряется с поверхности морей и океанов (88‰)...

История создания датчика движения: Первый прибор для обнаружения движения был изобретен немецким физиком Генрихом Герцем...

Механическое удерживание земляных масс: Механическое удерживание земляных масс на склоне обеспечивают контрфорсными сооружениями различных конструкций...

Состав сооружений: решетки и песколовки: Решетки – это первое устройство в схеме очистных сооружений. Они представляют...



© cyberpedia.su 2017-2024 - Не является автором материалов. Исключительное право сохранено за автором текста.
Если вы не хотите, чтобы данный материал был у нас на сайте, перейдите по ссылке: Нарушение авторских прав. Мы поможем в написании вашей работы!

0.072 с.