Понятие и сущность стратегического менеджмента

Понятие и сущность стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент это научная дисциплина, которая постоянно развивается и усовершенствуется на сегодняшний день. Существует множество определений стратегического менеджмента. Приведем ключевое из них.

Стратегический менеджмент – этотеория и практика обеспечения конкурентоспособности и эффективности решений путем разработки стратегии организации при возложении ответственности за эту работу на её руководителей.

Основу данного определения составляет ключевое слово «стратегия», которое является основополагающим термином данного курса. Управление организацией на основе оптимальной стратегии является очень важным аспектом в деятельности любой организации.

В основе стратегического управления организацией лежат следующие принципы:

- опираться на человеческий потенциал как на её основу;

- ориентировать производственную деятельность на запросы потребителей;

- осуществлять гибкое регулирование и своевременное изменение адекватно воздействию окружающей среды;

- осуществлять меры, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ.

Сущность стратегического менеджмента

Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важных вопроса:

- В каком положении находится предприятие в настоящее время?

- В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?

- Каким способом достигнуть желаемого положения?

Для ответа на эти вопросы руководители организации должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие. Необходимо иметь информационную основу и четко определять задачи и цели.

Стратегическое управление

Стратегическое управление рассматривается как динамическая совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов, которые следуют один из другого. Однако между ними существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью стратегического управления.

Структура стратегического управления состоит из следующих элементов:

1. Анализ среды. Считается исходным процессом управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей организации и для выработки стратегий поведения позволяющих предприятию выполнить миссию и достичь своих целей.

Анализ среды предполагает изучение внешней и внутренней среды организации.

2. Определение миссии и целей. Рассматривается как один из процессов стратегического управления – это определение миссии организации, а также ее долгосрочных и краткосрочных целей.

3. Анализ и выбор стратегии. После определения миссии и целей наступает этап анализа и выбора стратегии. Этот процесс считается сердцевиной стратегического управления.

4. Выполнение стратегии. Данный процесс является критическим процессом так как именно он в случае успешного осуществления приводит организацию к достижению поставленных целей.

5. Оценка и контроль выполнения стратегии. Обеспечивает устойчивую обратную связь между тем как идет процесс достижение целей в соответствии с целями организации.

Далее рассмотрим второй этап стратегического управления.

Определение миссии и целей

Процесс формирования целей и задач организации, его иерархия, «дерево целей»

Не стоит забывать, что цель может быть также охарактеризована через:

• качественное описание, выраженное на естественном языке;

• количественные показатели и их ожидаемые значения;

• временной горизонт – время, отведённое на её достижение.

 

Модель целей. Дерево целей

Модель целей организации содержит в себе как описание собственно целей и их характеристик, так и взаимосвязей между ними. В рамках этой модели между ее элементами устанавливаются иерархические отношения «цель-средство», предполагающие, что достижение каждой нижестоящей цели становится одним из средств для достижения вышестоящей (рис. 1).

Рис. 1. Фрагмент дерева целей

Графически модель целей отображается в виде иерархической диаграммы (набора диаграмм), называемой деревом целей (рис. 2).

Рис. 2. Верхний уровень дерева целей

Описание характеристик целей может быть выполнено как в табличной форме (при наличии значительного объема структурируемой информации), так и в графической.

Анализ и выбор стратегии

Стратегии развития

Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными. Они отража­ют четыре различных подхода к росту организации и связаны с изме­нением состояния одного или нескольких элементов:

1) продукт;

2) рынок;

3) отрасль;

4) положение фирмы внутри отрасли;

5) технология.

Каждый из этих пяти элементов может находить­ся в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же, либо переходить к произ­водству нового.

Конкурентные стратегии

Цель конкурентной стратегии заключается в том, чтобы превзойти конку­рентов в предоставлении потребителям пользующихся спросом товаров и услуг и получить за счет этого конкурентное преимущество и лидерство на рынке.

Ядро конкурентной стратегии компании составляет внутренняя деятельность по предоставлению более высокой, чем у кон­курентов, потребительской ценности. Кроме того, в конкурентную стратегию входят наступа­тельные и оборонительные действия, распределение и перераспределение ресурсов для под­держания долгосрочных конкурентных возможностей и выгодной конкурентной позиции, а также тактические действия, предпринимаемые при изменении рыночной конъюнктуры.

Организации во всем мире стараются разработать неординарные стратегии конкуренции. По­скольку конкурентные действия компании разрабатываются с учетом особенностей ее позиции на рынке и общей ситуации в отрасли, существует бесчисленное множество вариантов и нюансов конкурентных стратегий - конкурентных стратегий столько же, сколько конкурентов. Однако в целом можно сказать, что различия в конкурентных стратегиях определяются двумя факторами: целями, которые организации преследует на рынке, и основой конкурентного преимущества - низкими издержками либо дифференциацией. Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существует четыре основных подхода к выработке конкурентной стратегии поведения организации на рынке:

1. Стратегия лидерства по издержкам

Стратегия лидерства по издержкамбазируется на привлечении покупателей за счет минимизации из­держек производства товаров и услуг.

Таблица 1

Типы конкурентных стратегий по М.Портеру

	Низкие издержки	Дифференциация
Широкий круг покупателей	Стратегия лидерства по издержкам	Стратегия широкой дифференциации
Узкий сегмент покупателей (рыночная ниша)	Сфокусированная стратегия низких издержек	Сфокусированная стратегия дифференциации

 

Опишем вышепредставленную таблицу 1:

1. У лидера по издержкам есть два способа получения значительной дополнительной прибыли. Первый способ — снизить цены на продукт за счет снижения затрат и попытаться извлечь как можно больше чувствительных к цене покупателей. Второй способ — снизив издержки, не снижать цену и сохранить существующую долю рынка; тогда дополнительная прибыль получится за счет повышения прибыли от продажи каждой единицы продукта. Соответственно возрастет суммарная прибыль от реализации и общая доходность организации.

Как правило, чем выше чувствительность покупателей к цене и чем больше таких покупа­телей, тем эффективнее стратегия лидерства по издержкам. Лидер по издержкам может уста­навливать на рынке самые низкие цены. На рынках, где идет в основном конкуренция по це­не, низкие относительные издержки — серьезное конкурентное преимущество.

Однако у этой стратегии есть ряд серьезных недостатков.

Во-первых, стратегия лидерства по издержкам чревата затяжной войной цен.

Во-вторых, выбирая стратегию лидерства по издержкам, организация должна помнить, что методы снижения издержек не всегда будут ее исключительной собственностью и что конку­рентам легко воспроизвести их. Ценность стратегии лидерства по издержкам во многом зави­сит от ее устойчивости к копированию, т.е. от того, насколько трудно конкурентам воспроиз­вести методы снижения издержек.

В-третьих, лидер по издержкам рискует чрезмерно увлечься снижением издержек.

Пока организация работает над снижением издержек, покупатель может изменить свои предпочтения и потребовать улучшения качества, новых свойств улучшения обслуживания и т.п.

2. Стратегии дифференциации применяются в ситуациях, когда потребительские запросы и предпочтения из-за их разнообразия невозможно удовлетворить стандартными товарами либо прежним составом продавцов. Стратегия дифференциации состоит в предложении потребителю товара с уникальными потребительскими свойствами и поддержание этой уникальности в течение длительного времени.

Дифференциация успешна, если обеспечивает рост доходов от продаж, т.е. издержки на нее покрываются за счет повышения цены на обновленный и измененный товар. Дифференциация неудачна, если покупатели не считают дополнительные свойства товара достаточными, чтобы предпочесть его товарам конкурентов, а также, если методы дифференциации легко копируют конкуренты.

Дифференциации можно достичь разными способами. В отличие от стратегий дифференциации и лидерства по издержкам стратегии фокусирования ориентированы на узкий сегмент рынка.

3. Цель стратегии фокусирования состоит в том, чтобы удовлетворять потребности покупателей целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Стратегии фокусирования обеспечивают конкурентное преимущество, если издержки организации в данной нише ниже, чем у конкурентов, а ее продукция отвечает запросам потребителей лучше, чем продукция конкурентов.

Стратегия фокусирования на основе низких издержек выгодна, если есть сегмент рынка, удовлетворение нужд которого требует меньших издержек, чем обслуживание всего рынка. Стратегия фокусирования на основе дифференциации удобна, если есть сегмент, требующий специфических свойств товара или возможностей продавца.

Успех стратегий фокусирования определяется наличием определенных условий:

• Достаточный размер сегмента, обеспечивающий прибыль и перспективы роста;

• Отсутствие интереса к сегменту со стороны большинства лидеров отрасли (это снижает вероятность конкуренции с основными соперниками);

• Достаточное количество сегментов и ниш в отрасли, позволяющее выбрать привлекательный сегмент, соответствующий возможностям и ресурсам предприятия;

• Наличие у предприятия, желающего обслуживать сегмент, соответствующего опыта и ресурсов.

Организации, придерживающиеся данных стратегий должны помнить, что всегда существует вероятность того, что конкуренты найдут пути вытеснения с узкого целевого сегмента, например, предложив товар, лучше отвечающий потребностям покупателей, или получив компетенцию и ресурсы, превосходящие компетенцию и ресурсы предприятия.

А также, сегмент может оказаться настолько привлекательным, что привлечет внимание множества конкурентов, которые в процессе освоения значительно снизят его прибыльность.

Базовые конкурентные стратегии при их детализации могут вылиться в следующие стратегии:

· создания стратегических союзов, при которых организации объединяют свои ресурсы и конкурентные возможности, чтобы обогнать конкурентов в выходе на рынки других стран и извлечь прибыль из новых технологических достижений;

· слияния и поглощения, с целью снижения издержек, накопления технического потенциала, освоения новых регионов, восполнения недостающих ресурсов;

· вертикальной интеграции, при которой организация создает свои подразделения в других звеньях отраслевой цепочки ценности либо поглощает, организации действующие в этих звеньях;

· аутсорсинга, т.е. вынесения за пределы организации отдельных звеньев цепочки ценности в целях повышения организационной гибкости, сокращения производственного цикла, ускорения принятия управленческих решений.

Также в рамках конкурентной борьбы организации могут избрать следующие стратегии:

· наступательные стратегии, которые предназначены для создания конкурентного преимущества и обеспечивают организации период успеха, продолжительность которого зависит от того, сколько времени потребуется соперникам, чтобы предпринять ответные действия и сократить возникший разрыв;

· оборонительные стратегии сохраняют и защищают конкурентное преимущество организации путем снижения риска атаки со стороны конкурентов или вынуждением атакующих переключиться на борьбу с другими конкурентами.

Существует большое количество различных наступательных и оборонительных стратегий. Выбор определенной стратегии определяется тем, какое место организация занимает на рынке, является ли она лидером, претендентом, последователем или занимает определенную нишу.

Далее перейдем к описанию третьего уровня стратегий – функциональной стратегии.

Функциональной стратегией называют план управления функциональной единицей в рам­ках одного подразделения организации.

Маркетинговая стратегия, например, - это план управ­ления маркетинговой деятельностью компании. Компании нужны стратегии для каждой ос­новной функциональной единицы или структуры: НИОКР, производства, маркетинга, об­служивания клиентов, сбыта, финансов, кадров и пр.

Функциональная стратегия уже бизнес-стратегии и представляет бизнес-план более подробно. Она направлена на достижение и ук­репление специфических компетенций, призванных упрочить положение предприятия на рын­ке. Как и бизнес-стратегия, функциональная стратегия должна поддерживать корпоративную стратегию и конкурентоспособность организации, обеспечить достижение функциональных це­лей и миссии.

Руководители функциональных единиц должны согласовать свои стратегии друг с другом или с менеджером подразделения, иначе есть риск появления нескоординированных и даже конфликтных стратегий. Маркетинговая, производ­ственная, финансовая, кадровая стратегии должны не только преследовать свои узкие цели, но и взаимно дополнять одна другую. Если руководству для окончательного одобрения пере­даются несогласованные функциональные стратегии, его обязанность - выявить и устранить элементы несогласованности или конфликтности.

Ныне понятие функциональной стратегии приобре­ло особый смысл, поскольку оно отражает проникнове­ние стратегического мышления на тот уровень управле­ния, который еще недавно находился под прямым контролем и был во власти правил и инструкций, жест­ко обусловленных корпоративной миссией.

Таким образом, функциональная стратегия сводится к такой ориентации функционального подразделения в соответствии с общей бизнес-стратегией, при которой каждый работник воспринимает ее как логическое продолже­ние своей деятельности.

Опишем последний уровень стратегий предприятия - операционную стратегию.

Операционная (инструментальная) стратегия определяет принципы управления звеньями организацион­ной структуры и решение стратегически важных оперативных задач (закупка, управление запасами, ремонт, транспортировка, реклама).

Региональному менеджеру по про­дажам нужна стратегия продаж, адаптированная к конкретному региону и ориентированная на общую стратегию организации по продажам. Менеджеру по рекламе нужна стратегия рек­ламной деятельности, обеспечивающая максимальный контакт с целевой аудиторией и рост продаж за счет выполнения рекламного бюджета.

Операционные стратегии дополняют и детализируют бизнес-план работы организации.

Операционная стратегия служит основанием пирамиды выработки корпоративной стратегии, и ее важность не должна преуменьшаться. Стратегии операционного уровня способствуют реализации стратегий более высоких уровней. В заключение следует отметить, что чем крупнее организация, тем больше уровней формирования стратегий. Объединение стратегий разных уровней в единую и согласованную систему дает единую и всеобъемлющую стратегию организации. Такое единство достигается только тогда, когда процесс разработки стратегии направлен сверху вниз, а не наоборот.

 

Понятие и сущность стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент это научная дисциплина, которая постоянно развивается и усовершенствуется на сегодняшний день. Существует множество определений стратегического менеджмента. Приведем ключевое из них.

Стратегический менеджмент – этотеория и практика обеспечения конкурентоспособности и эффективности решений путем разработки стратегии организации при возложении ответственности за эту работу на её руководителей.

Основу данного определения составляет ключевое слово «стратегия», которое является основополагающим термином данного курса. Управление организацией на основе оптимальной стратегии является очень важным аспектом в деятельности любой организации.

В основе стратегического управления организацией лежат следующие принципы:

- опираться на человеческий потенциал как на её основу;

- ориентировать производственную деятельность на запросы потребителей;

- осуществлять гибкое регулирование и своевременное изменение адекватно воздействию окружающей среды;

- осуществлять меры, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ.