Структура корпоративной культуры

 

 

Таким образом, на основе сказанного данным автором можно сделать вывод о том, что корпоративная культура – социально – духовное поле компании, формирующееся под воздействием материальных и нематериальных, явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых процессов и явлений, определяющих единство философии, идеологии, ценностей, подходов к решению проблем персонала и его поведения и позволяющих организации продвигаться к успеху.

Корпоративная культура организации складывается из ее элементов, которые подобно «кирпичикам» будучи грамотно подогнанными, друг к другу, создают прочный фундамент, на котором держится все здание. Если же каждый из элементов не находится в увязке с другими, то нарушается принцип системности и корпоративной культуры не получается, а выходит простая совокупность мероприятий, не имеющих общей цели. Кроме того, для каждой компании набор элементов корпоративной культуры должен быть индивидуализированный. Скажем введение строгого делового дресскода в компании, работники которой в основном занимаются креативом, однозначно приведет к уменьшению производительности труда и появлению внутрифирменных конфликтов.

Нужно учитывать специфику организации. Для компании, специализирующейся на управленческом консалтинге строгий деловой костюм для сотрудников весьма желателен, в то время как для творческих личностей, например, для рекламного агентства вряд ли столь необходим.
В то же время, несмотря на необходимость индивидуального подбора элементов корпоративной культуры для каждой компании есть и некоторый стандартный набор, который в одинаковой мере подходит всем организациям.

К таковым элементам можно отнести:

¾ Корпоративные издания (журнал, газета, бюллетень);

¾ Внутрифирменное обучение;

¾ Наставничество;

¾ Корпоративный музей;

¾ Наличие праздничных и знаменательных дат компании;

¾ Корпоративные праздники и вечеринки;

¾ Встречи руководства с коллективом, в том числе с рядовыми сотрудниками.

Любой элемент корпоративный культуры, который предполагается использовать должен быть осмыслен с тем, чтобы иметь четкое представление о целях его включения в систему корпоративной культуры и ожидаемом эффекте. Отсутствие конкретной цели проведения корпоративного праздника, равно как и его сценария с привязкой к компании быстро превращает данный элемент корпоративной культуры в простые «посиделки», после которых в сознании сотрудников останется только мысль о хорошо проведенном времени. При этом не будет ни малейшей связи с компанией, которая предоставила такую возможность и профинансировала мероприятие.

Наличие стройной системы ценностей и норм поведения, то есть корпоративная культура позволяет организации создать единый вектор движения и развития компании ее сотрудников. Впрочем, грамотно внедренная корпоративная культура позволяет не только улучшить процесс внутренней коммуникации, но и обеспечивает лояльность сотрудников, помогает поддерживать командный дух коллектива, от которого порой зависит безопасность компании. С уходом сотрудника часто происходит утечка коммерческой информации, нередко имеют место ситуации, когда люди пытаются продать важные сведения. Так происходит почти всегда, за исключением случаев, когда сотрудник испытывает уважение и некоторую привязанность к работодателю, когда в компании есть мощная корпоративная культура, обеспечившая полноценную адаптацию сотрудника и возникновение у него чувства причастности к миссии компании, к ее успехам и достижениям.

Несмотря на актуальность темы корпоративной культуры, и ее очевидную выгодность для компаний лишь малое количество отечественных предприятий занимаются этим вопросом вплотную. Так, по данным различных исследовательских и аналитических агентств, только 10-15 % российских компаний занимаются формированием корпоративной культуры и имеют в своем составе специализированные департаменты.

Элементы корпоративной культуры, дополняя друг друга, формируют устойчивую к внешним воздействиям и внутренним сбоям систему. Исследование взаимосвязей между принципами корпоративной культуры и соответствующими видами деятельности позволяет понять причины успеха организации в целом. Корпоративная культура проявляется через систему установок и ожиданий, разделяемых сотрудниками. Их установки и ожидания реализуются в нормах, регулирующих поведение индивидуумов и групп.

Кратко корпоративную культуру можно определить, как подход к делу. Корпоративная культура включает в себя формальные элементы — те, которые продекларированы и документированы, и неформальные — те, которые нигде не зафиксированы, но фактически принимаются сотрудниками. К неформальным нормам можно отнести язык, манеру одеваться, порядок проведения собраний и т.д. Формально декларируемые ценности включают в себя формулировку миссии, стратегии, целей, философии организации. [12]

На рисунке 2. отображены элементы культуры, способствующие гибкости и устойчивому развитию, можно найти в самых разных организациях. Среди структурных элементов гибкой корпоративной культуры можно назвать стремление добиться результата, командную работу, эффективно организованные коммуникации, систему неформальных связей на основе личных контактов, делегирование полномочий. Рисунок 2. Корпоративная культура как фактор устойчивого развития

 

Типы корпоративной культуры

В процессе идентификации важных для организации культурных ценностей менеджеры должны учитывать внешнюю среду, а также стратегию и цели компании. Есть четыре типа корпоративных культур, в которых по-разному соотносятся ценности стратегии и внешней среды. Они отличаются по двум показателям:

¾ Соответствием степени гибкости или уровню стабильности, задаваемых внешней средой;

¾ Внутренней или внешней стратегической нацеленностью компании.

Согласно этим показателям формируются четыре типа корпоративной культуры: адаптивная, ориентированная на результаты, клановая и бюрократическая.

Адаптивная культура возникает в среде, которая требует от организации быстрого реагирования и принятия решений в ситуациях повышенного риска. В такой культуре делается упор на развитие ценностей, способствующих скорейшему выявлению, интерпретации и транслированию сигналов внешней среды в новые поведенческие отзывы компании. В компаниях с такой культурой сотрудники имеют право самостоятельно принимать решения и определять действия в соответствии с потребностями, которые возникают.

Культура, ориентированная на результат, характерная для организаций, деятельность которых происходит в среде, не требует особой гибкости и четких изменений и состоит в обслуживании известных гостей. Для таких компаний главная ориентация - на результат, поэтому основными ценностями в такой культуре является конкурентоспособность, личная инициатива, готовность много работать. Стремление к победе и достижение высоких целей - цементирующая основа подобных организаций.

Клановая культура имеет внутреннюю направленность. Основное внимание в ней уделяется привлечению работников к процессу ускоренной соответствия их деятельности изменениям во внешней среде. Основные ценности этой культуры - удовлетворение потребностей работников, атмосфера заботы, семейных отношений. В организациях с такой культурой ценится кооперация, учитываются интересы как гостей, так и сотрудников, не акцентируется внимание на различиях в статусе работников.

Бюрократическая культура отличается внутренней направленностью и ориентацией на стабильность внешней среды. В этой культуре больше ценятся соблюдения правил и бережливость, поощряется методический рациональный и упорядоченный подход во всех аспектах. Однако большинство компаний сегодня работают в условиях быстрых изменений во внешней среде, что требует гибкости и быстрых внутренних организационных изменений. Поэтому в большинстве организаций отходят от этого типа культуры. [6]

В мировой практике существует целый ряд типологий организационных культур. Рассмотрим одну из самых известных — типологию К. Ханди, где организационные культуры делятся на четыре типа:

¾ ролевая культура;

¾ культура, ориентированная на власть и силу;

¾ культура, ориентированная на деятельность;

¾ культура индивидуальности.

Ролевая культура — наиболее распространенная и традиционная организационная культура в России. Ее основная особенность заключается в наличии точной роли, ролевой позиции для каждого члена организации, элементы которой могут быть частью должностной инструкции. Этот тип культуры ориентирован на выполнение процедур и правил. Ролевая культура наиболее эффективна в стабильной ситуации.

 

В данном случае в понятие роли включается уровень властных полномочий, определение места в организационной иерархии и типа поведения, соответствующего данной роли, требования к ней, оценка ее выполнения, социальные последствия.

В рамках ролевой культуры работник ценится в организации за способность квалифицированно следовать описанной роли, профессионализм. Основная задача руководителя — организовать как можно более точное следование процедурам и правилам, создать и поддерживать систему контроля за тем, как инструкции выполняются. Организации с ролевой культурой достаточно позитивно относятся к инновациям, привносимым извне. Время реакции определяется временем «переписывания ролей», созданием новых правил, инструкций, техник контроля, способов мотивации персонала на выполнение новой задачи.

Преимуществом ролевой культуры является то, что компания имеет устойчивую, ориентированную на традиции стабильную организацию с высокой степенью управляемости.

Минусы этой культуры — низкая скорость реакции на изменения, затруднения в выработке собственных инноваций.

Культура, ориентированная на власть и силу (культура «ордена»). Центральной фигурой в организации с такой культурой является руководитель, а саму организацию описывают как команду единомышленников. Руководитель обладает формальной властью, которую реализует в полной мере, а также большим неформальным авторитетом. Организация ориентирована на ценности руководителя, его представления и ожидания.

При планировании в организациях с такой культурой не рассматриваются альтернативные варианты решения проблем, нет выбора, выше риск совершения ошибок. Карьера, продвижение работника определяются способностью следовать основной линии руководителя.

 

Организация такого типа сильно ориентирована на рост и развитие. В них создается ощущение наличия власти, иерархии и управляемости. Основное отличие от организации с ролевой культурой заключается в том, что хотя должностные инструкции написаны, но они не выполняются. Ежедневная деятельность формируется руководителем, его идеями и намерениями. Он все время нарушает распределение обязанностей и ответственности, однако это не вызывает серьезных протестов, так как уровень формального и неформального авторитета чрезвычайно высок.

В организациях, ориентированных на власть и силу, ответственность и напряжение руководителя очень высокие, большинство решений принимается именно им, а ресурс его личных возможностей всегда ограничен. Хочется особо подчеркнуть, что основа культуры «ордена» — доверие, и именно его нужно холить и лелеять.

Принципиальной особенностью «орденской» культуры является ее неустойчивость относительно замены первого лица. Таким образом, организация с «орденской» культурой управляема, реактивна, ориентирована на успех и способна быстро его достичь. За счет высокой концентрации власти решения принимаются чрезвычайно просто и так же реализуются. Минусы этой культуры:

¾ чрезвычайная нагрузка на руководителя, так как организация опирается на его личные ресурсы;

¾ вероятность серьезных ошибок, поскольку вокруг одни единомышленники;

¾ угроза усталости персонала (организация слишком часто и быстро меняется);

¾ неустойчивость относительно замены первого лица.

Культура, ориентированная на деятельность, или «командная» культура. В ней нет четко выраженной иерархии. Основой деятельности является командный метод работы, когда группа заинтересованных людей объединяется для решения какой-либо проблемы. Носителем власти является, как правило, лицо, взявшее на себя ответственность за решение задачи (или сама задача). В персонале более всего ценится способность работать в команде и брать на себя ответственность за решение и результаты.

Часто у руководителя такой организации может возникать дискомфортное ощущение, что его роль ослаблена и не соответствует общепринятому представлению о личности и роли руководителя в учреждении. Это первая культура, в которой объектом управления является не отдельный человек, а группа. Для внешнего наблюдателя эта культура может казаться аморфной и медлительной: слишком много обсуждений, не ясна ответственность, не выражена иерархия, не вполне понятно, кто за что отвечает, эти лица часто меняются в зависимости от решаемой задачи. К минусам такой культуры относятся:

¾ низкий уровень управляемости организации;

¾ высокие требования к квалификации руководителя по созданию, руководству и мотивации групп;

¾ трудности информационного обмена между группами;

¾ много времени тратится на обсуждение, тогда как действовать нужно быстро;

¾ высокие требования к коммуникативной компетентности персонала.

Основной тип ресурсов, на который опирается эта культура, — ресурсы малых групп.

Культура индивидуальности, или «звездная» культура. В ее основе лежат личные достижения человека, его профессионализм, компетентность и успех. Для такого типа культуры характерны отсутствие стабильных формальных и неформальных профессиональных коммуникаций между сотрудниками организации, большой разброс в уровнях личных профессиональных достижений. Доминирует осознанное или неосознанное, но разделяемое убеждение, что профессионал имеет право на автономию.

 

В кризисных ситуациях руководство вмешивается, но если сильных негативных сигналов не поступает, профессионалу доверяется решать свои профессиональные задачи абсолютно независимо. Появление на рабочем месте постороннего (даже коллеги) воспринимается как угроза и покушение на независимость. При доминировании такой культуры задача руководителя организации — повышать личную компетентность каждого ее члена. «Звездная» культура в основном использует индивидуальные ресурсы педагогов. Организация такого типа слабо реагирует на изменение внешних обстоятельств. [7]