Технология проведения делового совещания

 

Важную роль в служебной деятельности играют деловые сове-щания. Специалисты по управлению определяют совещание как форму организованного, целенаправленного взаимодействия ру-ководителя с коллективом посредством обмена мнениями.

 

Деловая этика

 

 

Совещания проводятся, когда необходимо принять коллек-тивное решение по какому-либо вопросу, разделить ответствен-ность за решение данной проблемы, согласовать интересы всех структурных подразделений организации, учесть мнения различ-ных групп работников, обсудить разные варианты решения про-блемы, дать возможность сотрудникам лучше узнать друг друга и т. д.

 

Как считают специалисты, эффективность собраний и совеща-ний невелика, поскольку они требуют значительных затрат вре-мени и средств, отвлекают от текущих дел множество специали-стов, но не всегда сопряжены с конкретной отдачей. Так, 30–40 % совещаний не обусловлены производственной необходимостью, или на них рассматриваются вопросы, не требующие коллегиаль-ного решения. Иногда же они вообще созываются из-за перестра-ховки. Поэтому бытует в немалой степени оправданное мнение, что лучшими из них являются те, которые вообще не надо прово-дить. Тем не менее они необходимы, если нужно:

 

• сделать важное сообщение, которое может породить вопро-сы, требующие обсуждения;

 

• добиться согласованного решения принципиальной пробле-мы; получить одобрение тех или иных действий;

 

• проинструктировать группу людей по методам и процедуре выполнения предстоящей работы;

 

• публично разоблачить или опровергнуть какую-то ложную информацию или слух.

 

Но и в этих случаях по возможности лучше обмениваться мне-ниями заочно, например по телефону, или принять единоличное решение.

 

К любому серьезному собранию или совещанию нужно тща-тельно готовиться за несколько недель: проанализировать необ-ходимые материалы, составить повестку дня и список участни-ков, найти удобное помещение. Если это не сделано, мероприятие проводить нельзя. Повестка дня заранее доводится до всех участ-

 

Глава 4. Этика и этикет в устных видах делового общения

 

 

ников, а при необходимости с ними согласовывается, уточняет-ся, корректируется и в окончательном варианте раздается им пе-ред началом.

 

Круг участников собрания (совещания) стараются сделать максимально узким. Приглашаются только те люди, без которых вообще нельзя обойтись: непосредственно затрагиваемые прини-маемыми решениями, конкретные их исполнители, специалисты

 

в соответствующей области, а также лица, имеющие опыт дей-ствия в ситуациях, аналогичных обсуждаемой.

 

Если кандидатов набирается слишком много, целесообразно пригласить представителей, поскольку мероприятие может ока-заться неуправляемым и не принести ожидаемых результатов.

 

В начале совещания необходимо ознакомить собравшихся с его целями, предметом, основными вопросами, предложить по-рядок проведения, оговорить условия работы. Собрание или со-вещание назначаются в срок, удобный для большинства участни-ков, как правило, во второй половине дня, что обусловлено чисто практическим подходом: с утра люди обычно занимаются важны-ми и срочными делами, в основном заканчивая их к обеду, а после завершения мероприятия они из-за возбуждения вряд ли смогут продолжать нормальную работу, и их лучше отпустить домой. С утра проводятся лишь оперативки.

 

При проведении собраний и совещаний необходимо строго придерживаться регламента, который должен быть известен за-ранее и сообщать об имеющемся резерве времени. Мероприя-тие должно начинаться в точно назначенный срок, без ожидания опаздывающих, и, если не случается непредвиденных событий, закончиться в предусмотренное время. Такой подход желателен и к производственным оперативкам, где происходит заслушива-ние кратких сообщений о текущих делах, информирование о при-нятых руководством решениях, коллективное инструктирование и проч.

 

Деловая этика

 

 

Оптимальная длительность оперативки 20–40 минут (ее це-лесообразно проводить 2–3 раза в неделю); проблемного совеща-ния с насыщенной повесткой – 1,5–2 часа, а обсуждения сложно-го вопроса в его рамках – 40–45 минут. Ограничение продолжи-тельности такого рода мероприятий, за исключением чрезвычай-ных случаев, обусловлено тем, что уже через 30–40 минут рабо-ты у их участников начинает ослабевать внимание; через 70–80 минут появляется физическая усталость; через 80–90 минут раз-вивается «отрицательная активность» – начинаются разговоры и занятие посторонними делами; через 2 часа непрерывной рабо-ты люди готовы на все, чтобы побыстрее разойтись. В то же вре-мя через 30–40 минут отвлечения внимание вновь автоматически включается.

 

На практике лучше решить за одно совещание больше вопро-сов, так как в совокупности на это уйдет меньше времени, обе-спечивается четкий ритм работы, люди меньше отвлекаются от темы.

 

Следует иметь в виду, что на характер взаимодействия в про-цессе совещания большое влияние оказывают особенности груп-пового поведения людей, сбалансированность их личных и обще-ственных интересов. Так, психологи отмечают ряд серьезных пре-имуществ решений, принимаемых малыми группами. Например.

 

Высокое качество решений. Групповое решение лучше ин-дивидуального, так как группа, как правило, обладает большим объемом соответствующих знаний и опыта. Это особенно важ-но, когда никто из работников организации не является общепри-знанным специалистом в данной области.

 

Согласие. Подчиненные,вовлеченные в процесс принятия ре-шений, обычно соглашаются с этими решениями с большей го-товностью, чем в тех случаях, когда решения просто спускаются сверху. От сотрудников, собранных для обсуждения вопроса или проблемы, можно ожидать большего понимания вносимых идей и активного вклада в достижение приемлемого решения.

 

Глава 4. Этика и этикет в устных видах делового общения

 

 

Исполнение. Когда индивидуумы участвуют в анализе пробле-мы и выработке решения по ней, то оно выполняется ими с боль-шей исполнительностью и эффективностью.

 

Статус. Участие в принятии ответственного решения форми-рует у членов группы чувство повышения собственного статуса

 

и общественного признания, что способствует усилению эффек-тивности руководства.

 

Однако организаторы совещаний должны учитывать и воз-можные недостатки решений, принимаемых малыми группами.

 

Прежде всего это неопределенность персональной ответствен-

 

ности за те решения,которые принимаются. «У успеха тысячиотцов, у неудачи – ни одного». Это высказывание вполне можно отнести к малым группам. Если усилия группы привели к успеху, каждый ее участник приписывает его себе. Если результаты ра-боты группы неудовлетворительны, люди стараются дистанци-роваться от них.

 

По мнению исследователей, одним из существенных недостат-ков является и чрезмерный конформизм (изменение поведения или убеждений в результате реального или воображаемого дав-ления группы). Отмечаются типичные проявления этого явления:

 

1. В группе доминирует один человек, а другие уступают ему, чтобы ускорить принятие решения или избежать конфликта. Ино-гда группа воспринимает какого-либо своего члена как более зна-ющего, чем на самом деле, поэтому соглашается с его мнением. Менее общительные члены группы стесняются высказываться, особенно в присутствии руководителя.

 

2. В отдельных случаях группа занимает по конкретному во-просу более рискованную позицию, чем это сделал бы отдельный индивид. В других случаях группа склоняется к более осторож-ной позиции. Такая групповая поляризация зависит от решаемого вопроса и характера членов группы.

 

3. Чем чаще члены группы собираются или взаимодействуют, тем выше давление группы, направленное на подчинение каждо-

 

Деловая этика

 

 

го члена группе. Именно это давление и гарантирует согласован-ность. Но чем выше конформизм, тем ниже вероятность получить выгоды от знаний каждого члена группы.

Кроме того, следует помнить, что в ходе совещания циркули-руют разнообразные информационные потоки, которые перекре-щиваются, сталкиваются, протекают параллельно. Обсуждение вопроса порой теряет главное направление, разговор переключа-ется на посторонние темы. На второстепенные пункты повестки дня иногда тратится слишком много времени, в результате чего рассмотрение основной проблемы комкается, проводится наспех

 

и т. д. Плохо подготовленное и неумело проведенное совещание нередко приводит к ошибочным решениям, может нанести боль-шой вред организации, обернуться бесполезной тратой времени и неоправданными материальными издержками.

 

Типы совещаний

 

В литературе по деловому общению приводятся различные классификации совещаний по разным основаниям.Так,по ха-рактеру проведения они делятся на следующие типы:

• диктаторские –главную роль играет руководитель;участ-ники имеют право только задавать вопросы, но не высказывать собственные мнения; дискуссий нет;

 

• автократические –разновидность диктаторских совеща-ний; руководитель задает вопросы участникам и выслушивает их ответы; мнения приглашенных не обсуждаются;

 

• сегрегативные (от лат. segregatio –отделение) –в обсужде-нии доклада принимают участие только те, кто назначен руково-дителем; лица, лишенные возможности высказаться, порой испы-тывают недоброжелательное отношение к председательствующе-му и к тем, кому было предоставлено слово;

 

• дискуссионные –происходит свободный обмен мнениями

 

и выработка общего решения, которое может приниматься голо-сованием с последующим утверждением руководителем: после

 

Глава 4. Этика и этикет в устных видах делового общения

 

 

такого обсуждения руководитель нередко принимает решение без голосования с учетом высказанных мнений и предложений;

 

• свободные –проводятся без четко сформулированной по-вестки дня; представляют собой свободный обмен мнениями; принятие решения не обязательно.

 

В зависимости от управленческих функций различают сове-щания: по планированию (обсуждаются вопросы целеполага-ния, стратегии и тактики деятельности организации); по моти-вации труда (рассматриваются проблемы качества деятельностисотрудников, вопросы удовлетворенности персонала, моральное

 

и материальное стимулирование, вопросы дисциплины и др.); по внутриструктурной организации (обсуждаются вопросы струк-

 

турирования организации, координации действий структурных подразделений; проблемы делегирования полномочий, вопросы ответственности и т. п.); по контролю за деятельностью работ-

ников (обсуждаются результаты той или иной деятельности,до-стижение поставленных целей, проблемы срывов заданий, вопро-сы коррекции планов и задач в соответствии со сложившимися обстоятельствами и пр.) и др.

 

По тематике совещания бывают административные, техни-ческие, кадровые, финансовые, технологические и т.д.

 

В качестве основания классификации служат цели и задачи со-вещания. По этому признаку совещания подразделяются на про-блемные, инструктивные и оперативные (диспетчерские).

 

Проблемное совещание проводится для того,чтобы найтиоптимальное решение обсуждаемых вопросов. На таком совеща-нии, как правило, слушается доклад (может быть и содоклад), за-даются вопросы по докладу, проводится его обсуждение и выра-батывается общее решение, которое принимается голосованием. Доклад может быть представлен участникам совещания в пись-менном виде заранее. Тогда докладчик сразу отвечает на постав-ленные вопросы.

 

Деловая этика

 

 

Инструктивное совещание созывается с целью доведения до подчиненных распоряжений вышестоящих органов для их опера-тивного исполнения. На этих совещаниях конкретизируются от-дельные положения документа, разъясняются возникающие во-просы, назначаются сроки выполнения заданий, обсуждаются пути и средства их реализации, определяются исполнители.

 

Оперативное (диспетчерское)позволяет получить информа-цию снизу вверх о положении в организации. Участники совеща-ния докладывают руководству, как обстоят дела на местах, какие есть проблемы, что требуется для их разрешения и т. п. В по-следнее время руководители предпочитают собирать информа-цию иными методами и давать задания подчиненным, не созы-вая совещания.