Игнорируйте и слушайте клиентов одновременно

Считается, что уловить желания потребителей сложно, но это не так. Позвольте нам сказать, чего они все хотят. Любой потребитель в любой отрасли на любом рынке хочет приобрести самые хорошие и самые дешевые товары, и желательно уже вчера. Можно тратить миллионы долларов, консультируясь с McKinsey, Boston Consulting Group или А. Т. Kearney по этому вопросу, но ответ будет тем же: типичный клиент всегда хочет чего-то еще более хорошего за те же деньги.

Радикальные инновации в непоследовательном мире означают, что можно забыть о прогнозировании действий на основе исследований рынка. Конечно, можно найти кучу примеров того, как кто-то поплатился за то, что игнорировал требования рынка. Однако точно так же вы пострадаете, если будете слушать не тех или не будете критичны к чужому мнению.

Помните McLean – обезжиренный гамбургер, продававшийся в McDonald’s? Продукт появился в качестве ответа на растущую озабоченность американских потребителей вредностью «быстрой пищи» для здоровья. Вкус этого гамбургера был ничуть не хуже, чем у классического биг-мака, но почему-то его никто не покупал. Что забыла компания? То, что большинство посетителей McDonald’s отнюдь не являются фанатиками здорового образа жизни. Те, кто заботится о своем здоровье и комплекции, едят в других местах. А средний потребитель в McDonald’s больше заинтересован в McLard (дайте больше жиров и калорий!), чем в McLean.[149]

Реальность такова, что в итоге мы получаем наибольшее удовольствие от использования именно тех продуктов, которые не хотели приобрести на раннем этапе их продвижения на рынок. «Факс? Если дело срочное, то я лучше воспользуюсь телефоном, а если нет, то напишу письмо. Что-то на DVD? Есть же телевидение и кино. CNN? Еще больше новостей, и все на английском? Нет уж, спасибо». Но все знают, что произошло потом. Не ждите, что потребитель сможет вообразить невообразимое. Это ваша задача. Ответственность за инновационность всегда лежит на поставщике. Именно у вас должно быть чутье и воображение, чтобы творить чудеса. Все это означает риск – тотальный риск и, в конце концов, индивидуальный риск.

Читайте по губам: не ждите, что потребитель вообразит невообразимое. Вы лично можете считать самих себя требовательными и умудренными потребителями. И не исключено, что вы правы.

Но могли вы в свое время представить себе, что когда-нибудь возникнет спрос на маленького электронного цыпленка, требующего от вас под страхом собственной смерти регулярного питания, ухода и развлечений? Однако же тамагочи – маленький пришелец из киберпространства – стал одним из самых успешных товаров последнего времени.

Посетители художественных галерей не просили Пикассо изобретать кубизм. Любители джаза не предлагали Майлзу Дэ-вису поработать с мастерами хип-хопа. Киноманы не советовали Ларсу фон Триеру снять фильм «Рассекая волны» («Breaking the Waves»). И в конце концов, не потребители придумали CDNow или Amazon.com. Хотите сделать что-то действительно интересное и революционное – учитесь игнорировать мнение клиентов. Большинство из них ведут себя как зеркало заднего вида в машине: они крайне консервативны и скучны, им не хватает воображения, и они сами не знают, чего хотят. Если у ваших клиентов новых идей больше, чем у вас самих, наймите их или ищите другую работу.

Есть ли смысл в проталкивании новых технологий? Давайте посмотрим на американскую биотехнологическую компанию Amgen, которая стабильно удерживается в десятке наиболее прибыльных компаний из рейтинга Fortune 1000. Ее концепция состоит в поиске практического применения для самых интересных научных открытий и идей. Ведь может быть так, что клиентам не нравятся ваши решения только потому, что они неправильно видят свою проблему. А поскольку в эпоху изобилия пульт управления находится в руках потребителей, неверное представление о проблеме ударит в первую очередь по вам, а уж потом по ним.

Если вы действительно инновационны, то можете себе позволить отделаться от некоторых из ваших клиентов. Для компаний убыточны в среднем около половины клиентов – проблема в том, что трудно узнать, кто именно убыточен. Разумеется, риск, связанный с потерей клиентов, огромен. Увеличение лояльности клиентов компании Ford на один процент стоит примерно 100 миллионов долларов прибыли в год. Сколько денег теряет ваша компания, если неудовлетворенный клиент решает никогда больше не возвращаться? Может быть, 500 долларов, а может быть, 5000 или даже 50 000.

Как ни парадоксально, при всем этом фанки-корпорация должна быть максимально кастоми-зирована, то есть должна предлагать продукцию с учетом требований каждой группы клиентов или даже каждого индивидуума.[150]Приходится выбирать. Иногда лучше проигнорировать явные требования клиента, чтобы произвести нечто радикально новое и революционное, но иногда стоит смотреть на него как на часть компании и подключать его к процессу создания продукта. В эпоху правления требовательных потребителей уже недостаточно просто декларировать свою преданность им.

Занимайтесь кастомизацией и не останавливайтесь на этом пути. Клейкие листочки Post-it от компании 3М имеют 18 цветов, 27 размеров, 56 форм и 20 ароматов. В общей сложности это дает около полумиллиона сочетаний. Грузовики SCANIA состоят из различных модулей и могут быть собраны в любых комбинациях по вашему индивидуальному заказу. А почему бы не создать собственную куклу или игрушку? Кукла Барби теперь выпускается в 15 000 вариаций. Гуру менеджмента были правы: массовая кастомизация – это детские игрушки. Можно менять одежду куклы, цвет ее глаз или кожи, прическу, аксессуары, имя… Нельзя изменить только ее знаменитые ноги. И все это за каких-то 40 долларов (в два раза дороже обычной цены). Чтобы получить куклу по индивидуальному заказу, нужно лишь заполнить специальный вопросник. Анне Пардуччи, вице-президент компании Mattel, выпускающей Барби, заявляет, что «задачей компании является создание базы данных детей для того, чтобы установить личные отношения со всеми этими девочками». Джордж Оруэлл, наверное, перевернулся в гробу, потому что 1984 год, описанный в его антиутопии, наступил на самом деле (хотя и чуть позже, чем он предполагал). Как вы думаете, что важнее для Mattel: центнеры кукольных атомов или их бренд и базы данных? Биты правят миром.

Ниши во фрагментированном мире становятся все мельче. Рост количества индивидуальных заказов вкупе с технологическим развитием и изменением ценностей приводит к тому, что микрорынки начинают преобладать над рынками массовыми. И этот процесс набирает силу. На следующем этапе мы придем к индивидуальному производству, индивидуальному маркетингу, еще чему-то индивидуальному. Для каждого клиента будет вырабатываться свое решение. И это уже происходит повсеместно. Мы вступаем в общество отношений «один на один». По смотритесь в зеркало: в нем отражается сегмент рынка, и размер такого сегмента типичен для общества изобилия. Новая логика требовательного потребителя проста: это ваши проблемы, как услужить мне, и я не такой, как другие.

Кастомизация проявляется во всех элементах предложения для клиента: индивидуальными становятся продукты, цены, часы работы, методы продвижения и так далее. Кастомизация тотальна. Телефонные компании и коммунальные службы позволяют нам самим разработать собственные тарифные планы. MTV создает разные программы и показывает разные рекламные ролики для различных регионов Европы.

Новшества в области производственного оборудования открывают новые возможности, позволяющие от массового производства перейти к гибкому, а затем и к полностью кастомизированному. Мы сможем производить больше изделий лучшего качества с меньшим количеством инструментов.

Кастомизация – это еще и вопрос времени, которое вы готовы уделить каждому клиенту. Когда и в течение какого времени вы готовы обслуживать ваших клиентов? В эру изобилия потребитель, а не вы решает, когда и как долго ему с вами общаться. Ваш единственный шанс выжить – это постараться создать бизнес, действительно работающий 24 часа в сутки, как это сделала Progressive Corp.

Стоит отметить, что иногда клиенты оказываются вашими лучшими консультантами (и к тому же недорогими с точки зрения затрат). У современного менеджера есть одно огромное преимущество: ни клиенты, ни его собственные сотрудники никогда еще не были такими умными. Разумный руководитель относится к ним как к самым ценным активам компании, а не как к идиотам. Правильнее всего было бы передать больше власти тем, кто ежедневно вовлечен в общение с клиентами. Бывший президент Scandinavian Airline Systems Ян Карлзон высказал мнение, что сотрудники, которые непосредственно контактируют с клиентом в момент, когда тот принимает решение о покупке, должны иметь максимальные полномочия, чтобы управлять ситуацией.

«Все, что можно компьютеризировать, можно кастоми-зировать», – считает Джозеф Пайн, автор книги «Массовая кастомизация». И это правда. В большей или меньшей степени кастомизировано может быть почти все.

Может быть, вам и не нужны джинсы или постельное белье, сшитые по индивидуальному заказу. Фанки-фирма нужна не всем. Мы ведем речь о суперспециализации и максимально узком фокусе. И кто-то заплатит за наши усилия, хотя кастомизация и не всегда затратна. Компания по аренде машин Hertz обнаружила, что деятельность по индивидуальным запросам клиентов по программе Gold обходится дешевле, чем предоставление стандартных услуг.