Организационная структура управления фирмой

И особенности её формирования в современных условиях

 

Организационная структура управления фирмой – это упорядоченная совокупность её подразделений, которая позволяет управлять фирмой, взаимоотношениями и подчиненностью подразделений (рис. 2.16).

 

Рисунок 2.16 – Схема организационной структуры фирмы

 

Цель организационной структуры – обеспечение стоящих перед фирмой задач.

Организационную структуру управления составляют:

- количество и виды участков управления на каждом его уровне;

- взаимное размещение, связи и подчиненность этих участков;

- задачи, права, обязанности, полномочия и ответственность каждого участка в рамках выполнения общих и специальных функций управления;

- численность и профессионально-квалификационный состав работников;

- степень централизации и децентрализации функций управления.

Основная задача организационной структуры управления состоит, прежде всего, в установлении четко очерченных взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределении между ними прав и ответственности. Поэтому организационную структуру можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности.

Организационная структура фирмы должна выполнять такие функции, как:

- обеспечение достижения предприятием максимальной рентабельности;

- охват минимального числа промежуточных звеньев;

- обеспечение условий подготовки менеджеров на перспективу.

Организационные структуры управления промышленными фирмами отличаются большим разнообразием и определяются следующими основными объективными факторами:

- размерами производственной деятельности фирмы (средняя, мелкая, крупная);

- производственным профилем фирмы (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей);

- характером выпускаемой продукции и технологией её производства (продукция добывающих или обрабатывающих отраслей; массовое, серийное или единичное производство);

- сферой деятельности фирмы (на региональном, научном или внешнем рынке);

- масштабами разграниченной деятельности и формами её осуществления (наличие дочерних предприятий за рубежом, в том числе производственных, сбытовых и др.);

- характером монополистического объединения (концерн, финансовая группа).

В условиях современной экономики идет процесс перестройки организационных структур управления. Причем этот процесс касается как крупных, так и небольших организаций (фирм). Процесс реорганизации управленческих структур становится локальным, т.е. в каждой фирме он может проходить по-разному в зависимости от изменений в стратегии развития фирмы.

Структурная перестройка современных фирм вызвана следующими основными причинами:

1) в результате НТП и обостряющейся конкуренции возникли требования к ускорению разработки новых видов товаров;

2) интенсивное внедрение наиболее передовых технологий;

3) возникла необходимость систематического внедрения новых методов организации и управления производством с использованием компьютерной техники.

В настоящее время выделяют четыре основных направления перестройки организационных структур управления фирмами.

Перестройка принципов управления. Смысл её заключается в:

- периодическом изменении соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении с изменениями стратегических направлений фирмы и взаимосвязей между подразделениями;

- усилении программно-целевого управления, требующего целенаправленного объединения специалистов одного профиля в одном подразделении.

Перестройка в аппарате управления предусматривает:

- перегруппировку подразделений и изменение характера взаимосвязей между ними;

- выделение в самостоятельные хозяйственные подразделения программно-целевых проектных групп;

- реорганизацию внутренних структур в результате поглощения других фирм или наоборот образования дочерних.

Перестройка в функциях управления заключается в:

- усилении стратегического планирования и прогнозирования, которые базируются на разработке долгосрочной экономической и технической политики;

- усилении контроля за качеством продукции на всех этапах её разработки и производства;

- применении информатики и экономического анализа деятельности фирмы с использованием ЭВМ;

- поощрении работников за разработку новых идей в области производства и управления;

- усилении социально-психологических аспектов управления;

- концентрации маркетинговой деятельности на достижении конечных результатов программ маркетинга по продукту и производственному отделению.

Перестройка в хозяйственной деятельности фирмы:

- изменение технологического процесса;

- применение ГПМ и ГПС;

- углубление межфирменного сотрудничества в области специализации и кооперации производства (выполнение крупных научно-технических программ на международном уровне; создание СП не только в разработке природных ресурсов развивающихся стран, но и в наукоемких перспективных областях развитых стран).

- 2.6.5 Характеристика организационных структур управления

 

В процессе развития современной экономики усложняется характер и увеличиваются масштабы деятельности большинства фирм. В результате этого усиливаются тенденции к применению фирмами сложных организационных структур управления, сочетающих в себе различные формы управления.

Первой систематически разработанной моделью организационной структуры фирмы, являющейся зачастую основной и преобладающей, есть бюрократическая структура управления. Концепция бюрократии была сформулирована в начале XX века немецким социологом Максом Вебером.

Бюрократической организационной структуре присущи: высокая степень разделения труда, развитая иерархия управления, цепь команд, определённые правила и нормы поведения персонала (долгосрочные инструкции), подбор персонала по деловым и профессиональным качествам.

Основные недостатки бюрократической организационной структуры:

- преувеличение значимости правил, процедур и норм, что приводит к потере гибкости поведения организации (всегда можно сослаться на инструкцию) как во внешней среде, так и внутри организации (заданность поведения, трудность связи внутри фирмы);

- отсутствие способности по-новому реагировать на быстрые изменения условий рынка и развитие НТП (неспособность к нововведениям, отсутствие технологической подчиненности).

В теории управления выделяют обычно две основные структуры управления – линейную и функциональную, а все остальные представляют собой различные комбинации этих двух структур.

На практике происходит также смещение централизованной и децентрализованной форм управления, что явилось причиной появления следующих 7 типов структур менеджмента.

Линейная структура включает в себя два организационных элемента. Один – занят производством, а другой – реализацией продукции. Эта структура характерна для небольших фирм с однородной и несложной технологией. Система проста и понятна (рисунок 2.17)

Линейно-штабная структура образуется путём создания специализированных служб (штабов) при каждом линейном руководителе. Назначение этих служб – изучение соответствующих проблем с целью оказания помощи руководителю при принятии решений.

Недостаток – возрастает число связей, растут управленческие расходы, может снизиться оперативность управления.

Функциональная структура – это попытка приспособить традиционные структуры к условиям быстрого возрастания размеров и сложности промышленного производства.

 

Рисунок 2.17 – Продуктовая структура

Ответственность за процессы производства возлагается на функциональных менеджеров, которые подчиняются главной штаб-квартире фирмы. Структура эффективна для предприятий, которые устойчиво выпускают ограниченное число однородной продукции. Использование такой структуры для массового и единичного производств невозможно ввиду её большого укрупнения и перегрузок проблемами краткосрочного характера (рисунок 2.18).

Дивизионная (дивизиональная) стр уктура – строится не по функциональному признаку, а по группам обслуживаемых потребителей (по рынкам). Каждая такая группа имеет свои подразделения: производства, сбыта, планирования, НИОКР и они называются: «центр инвестиций», «центр прибыли», «центр реализации». В ведении администрации предприятия остаются отделы, занимающиеся общефирменными вопросами: финансовый, юридический, кадровый, связей с общественностью.

Используемая здесь децентрализованная организация управления обеспечивает высокую гибкость в вопросах стратегии в рамках отделений. Такая структура используется на крупных фирмах (рисунок 2.19).

Примером использования дивизионной структуры является компания «IBM». Имея большую сеть дочерних фирм по всему континенту, она предоставляет им полную самостоятельность в вопросах управления, органами которых являются отделения, по-английски – “дивижэн”, отсюда и название структуры. Отделения имеют право вступать в договорные отношения друг с другом, самостоятельно получать прибыль и осуществлять самофинансирование.

 

Рисунок 2.18 – Организационная структура, ориентированная

На потребителя

 

Рисунок 2.19 – Дивизиональная структура с международным отделением

 

Высшее руководство «IBM» оставляет за собой право на принятие стратегических решений, определяющих развитие корпорации на длительную перспективу: постановка долгосрочных целей, модернизация и расширение производственных мощностей, выпуск новой продукции, преобразование производственной и юридической структур корпорации.

Именно использование США дивизионных структур в управлении позволило ей добиться большой гибкости в условиях изменяющихся технологий и рынков: снизились издержки на административную координацию, коммуникации стали насыщенней, стратегические команды – своевременней.

Матричная структура используется фирмами, продукция которых имеет относительно короткий «жизненный цикл» и часто меняется, а также фирмами, ведущими большие исследовательские и опытно-конструктор-ские работы с ограниченными производственными циклами. Это очень подвижная и гибкая структура (рисунок 2.20).

 

Рисунок 2.20 – Матричная структура

 

При разработке новых проектов, освоении новой продукции организовываются группы, которые передаются менеджеру, управляющему этим процессом. Достигнув своей цели, группа ликвидируется и сотрудники возвращаются в свои подразделения. То есть создаются временные внеструктурные коллективы.

Матричные организации впервые сформировались в авиакосмической промышленности, где имеют место постоянные модификации продукции, а также при реализации проектов фирмами «Локхид», «IBM», «Макинтош».

Преимущества:

- работа исполнителей во временных рабочих группах отличается элементами новизны, необходимостью обучения новым навыкам, что вместе с легкой стрессовой ситуацией в группе повышает творческую активность работников, импровизированный подход к организации труда;

- важным для менеджера в момент работы такой группы является умение обеспечить поступление точной и своевременной информации и её эффективное использование, а также способность найти и защитить всех создателей нововведений в организации.

Поисковая (программно-целевая) структура – текущее производство и сбыт освоенных прибыльных продуктов объединяются в группу текущего производства, а разработка новых продуктов и технологий – в поисковую группу. Во второй группе создается опытное производство, затем новый продукт испытывается на рынке (небольшой партией) и после положительного эффекта передается в группу текущего производства.

Множественная структура – используется в крупных компаниях, включающих в себя множество предприятий, в которых одновременно функционируют различные структуры управления.

Ни одна из рассмотренных структур не является универсальной. Предприятие должно само определить критерии использования управленческих структур. И если ни одна не подходит, то нужно получать путём их комбинирования, либо перераспределения функций и ответственности в выбранной за основу структуре.

 

- 2.6.6 Проектирование организационных структур управления

 

Проектирование рациональной и эффективной структуры организации связано, прежде всего, с достижением поставленных перед нею задач. В связи с этим проектирование организационной структуры фирмы должно опираться на её стратегические планы. Вот почему последовательность разработки организационной структуры фирмы подобна последовательности процесса планирования и включает следующие этапы.

Деление организации по горизонтали. Выделяются подразделения по основным направлениям реализации стратегии. Устанавливается, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие – штабными.

Установление соотношения полномочий различных должностей. Устанавливается цель команд. При необходимости осуществляется деление на более мелкие подразделения с целью эффективного использования специализации и во избежание перегрузки производства.

Определение должностных обязанностей. Они формулируются как комплекс определенных задач и функций и поручаются конкретным лицам.

 

Спроектированная структура не является застывшей формой. В ходе планирования и контроля деятельности фирмы она может видоизменяться и реорганизовываться для успешной адаптации к изменениям внешней среды фирмы.

Схематическое изображение структуры управления, всех связей между службами (подразделениями) фирмы и её органами управления носят название органиграммы. Каждая фирма имеет свою организационную структуру управления по аналогии с анатомией и физиологией человека. Различают органиграммы:

- фактические (действительные);

- рациональные (после ликвидации ненужных связей);

- желаемые (к которым необходимо стремиться).

Органиграммы служат:

- обеспечению порядка в фирме;

- усилению ответственности работников;

- предотвращению конфликтов;

- обоснованием замены руководителей подразделений;

- рационализации структуры управления.

В органиграммах выделяют следующие связи:

- линейные (их обычно обозначают непрерывными линиями);

- функциональные (могут изображаться прерывными линиями);

- связи, обусловленные передачей специализированных полномочий (маркетинг, сбыт, реклама и т.д.).

Примеры органиграмм представлены на рисунках 2.14, 2.15, 2.17–2.20.

 

 

- 2.7 Мотивация как функция менеджмента

 

- 2.7.1 Понятие мотивации

 

В современной теории управления существует мнение о том, что если управление претендует на эффективные результаты, то оно должно искусно использовать достижения всех наук и обязательно учитывать мотивацию труда. Известный американский экономист П. Дракер писал: «Насколько бы авторитарной ни являлась организация, она должна удовлетворять амбиции и потребности своих членов и делать это по отношению к ним как к индивидам».

В общем виде под мотивацией человека понимают процесс побуждения себя и других к деятельности, направленной на достижение личных целей или целей организации. Мотивация необходима для эффективного выполнения принятых решений и намеченных работ.

 

В процессе исторического развития мотивация как экономическая категория прошла два этапа:

1) применение политики “кнута и пряника”;

2) использование методов психологии (доктрины эталона – основателя поведенческой школы теории управления З. Фрейда, Мейо и др.).

К основным категориям мотивации относятся следующие.

Потребности – это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Потребности могут возникать осознанно и неосознанно. Первичные потребности заложены генетически (физиологические), а вторичные вырабатываются в процессе познания и обретения жизненного опыта (психологические). Потребности можно удовлетворить вознаграждениями.

Вознаграждения – это всё, что человек считает ценным для себя. Однако понятия ценностей у людей специфичны, а, следовательно, различна и оценка вознаграждения. Различают вознаграждения внутренние и внешние. Внутреннее вознаграждение даёт сама работа (чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважение, осознание своей значимости и т.д.).

Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а даётся организацией (заработная плата; продвижение по службе; символы служебного статуса и престижа: кабинет, служебный автомобиль, госдача и т. п.; похвалы и признания: награды, дополнительный отпуск, бесплатная путёвка и т.п.; дополнительные выплаты).

Общую модель мотивации через потребности отражает следующая схема (рисунок 2.21).

 

Рисунок 2.21 – Схема модели мотивации через потребности

Мотивацию следует рассматривать не как единовременное действие, а как процесс, в общем виде состоящий из шести стадий с обратной связью (рисунок 2.22).

 

Рисунок 2.22 – Процесс мотивации

 

- 2.7.2 Классификация и содержание мотивационных теорий

 

На протяжении многих лет развития менеджмента (науки управления) сложилась обоснованная система теории мотивации.

Общая классификация мотивационных теорий предполагает их деление на:

- теории содержания мотивации;

- процессуальные теории мотивации.

Ещё во второй половине XIX века украинский ученый М. Туган-Барановский считал, что интересы и мотивы людей нехозяйственного характера имели большое влияние на развитие хозяйства, т.к. в отличие от теории Ф. Энгельса люди чаще отдавали преимущество полезности. Он выделял пять групп потребностей:

- физиологические;

- половые;

- симптоматичные инстинкты и потребности;

- альтруистичные;

- потребности практического характера.

При этом особое значение придавалось рациональным ощущениям, принадлежности к определенной народности, моральным и религиозным взглядам.

Все современные теории мотивации (Маслоу, Мак-Клелланда, Герцберга) (рисунки 2.23–2.26), основанные на результатах психологических исследований, делают основной упор на определение перечня и структуры потребностей людей, кроме теории “Х” Ф. Тейлора, которая предполагает, что человек от природы ленив, старается избежать работы; людей нужно принуждать к труду; они хотят, чтобы ими руководили; они не хотят ответственности, не терпят перемен; им нельзя доверять.