Цифровые лидеры: полевое руководство

Лидерство имеет решающее значение для перехода от организации, «делающей» цифровые вещи к той, которая «становится» цифровой. Для организации и ее лидеров это включает в себя три различных типа трансформаций (рис. 2):

• Когнитивная трансформация: лидерам нужно думать по-другому.
• Поведенческая трансформация: лидеры должны действовать по-другому.
• Эмоциональная трансформация: лидеры должны реагировать по-другому.

Взятые вместе, эти изменения показывают, насколько радикальным будет цифровое преобразование. Организации должны иметь очень определенные запросы к цифровым лидерам: им необходимо осмыслить неясные внешние тенденции, помочь организации представить цифровое будущее, размыть внутренние и внешние границы способами, которые помогут преобразованию, обучать других, перепрофилировать техническую экспертизу и использовать методы дизайн-мышления для стимулирования инноваций.

Это широкий список характеристик лидерства, но важно помнить, что не каждый цифровой лидер делает одно и то же. Мы видим сейчас три разных типа цифровых лидеров, и большинству организаций потребуется некоторая комбинация из всех трех:

• Цифровые инвесторы: руководители высшего звена, которые используют концепцию венчурного капитала, раскрывают возможности, инвестируют в таланты и идеи, создают партнерские отношения и создают экосистему для инноваций, чтобы процветать.
• Цифровые пионеры: бизнес- и функциональные руководители, которые могут переосмыслить будущее, сформировать новые и различные бизнес-модели и возглавить выигрышную цифровую стратегию.
• Цифровые трансформаторы: лидеры, которые могут вести людей через радикальные изменения и трансформировать бизнес.

Для цифровых инвесторов основной задачей является образование. Это включает в себя просвещение борда и других старших руководителей, которые могут не в полной мере понять природу изменений. Другая проблема заключается в принятии правильных инвестиционных решений, таких как выбор между внутренними инвестициями в разработку системы или покупка у внешних поставщиков с меньшими затратами, но также и с меньшим контролем. Цифровые инвесторы должны также определить, как сбалансировать текущую бизнес-модель с цифровой трансформацией, а затем интегрировать ее в новые цифровые модели.

Цифровые пионеры во многих отношениях являются сердцем инноваций. Они определяют видение всей организации, делают выборы, которые останутся актуальными для бизнеса в течении ещё какого-то времёни, определяют дорожную карту на ближайшие два-три года, а также определяют темпы изменений и новые цифровые возможности организации. Они обеспечивают последовательное видение и план для всей цифровой организации.

Цифровые трансформаторы это точка опоры радикального изменения. Перед бизнесом стоит особая задача найти лидеров, которые могут вести «обычный бизнес», продвигая вперед цифровую повестку дня.

Уроки с передовой

По мере того, как темпы технологических изменений продолжают ускоряться, высокотехнологичная обрабатывающая промышленность испытывает дефицит талантов и дефицит навыков. Одна глобальная высокотехнологичная компания-производитель, стремящаяся исследовать новые операционные модели, чтобы ускорить рост, столкнулась с серьезными проблемами в лидерстве, пытаясь сменить свою бизнес-стратегию. Поскольку её бизнес изменился, изменились и потребности в талантах, особенно когда дело дошло до развития лидеров будущего. Необходимо было реализовывать новую стратегию.

Сначала компания фокусировалась на расширении собственного конвейера подготовки лидеров. Но организация быстро поняла, что ей нужна более высокая точность определения лидерского потенциала среди персонала. В частности, компания сфокусировала внимание на двух целях: улучшить свою способность выявлять потенциальные лидерские таланты во всех своих пулах талантов, особенно на уровне среднего менеджера; а также делать это быстрее и с наименьшими затратами.

Для достижения этих целей компания разработала фреймворк лидерского потенциала, в котором были описаны конкретные атрибуты, лучше всего предсказывающие лидерский успех. Организация протестировала инструмент глобально в одном из своих бизнес-подразделений. За две недели 20 оценщиков оценили более 100 руководителей среднего звена во всем мире. Совместно с руководством HR был составлен и проанализирован сводный отчет всех руководителей. Оценщики полагали, что новый инструмент прост в использовании и предлагает практические результаты; эти результаты дали совету директоров конкретную информацию, которая помогла в принятии будущих решений о талантах.

Теперь организация расширяет инструмент по всей своей глобальной структуре, что позволяет быстро сравнивать рейтинги потенциальных лидеров, помещая всех лидеров в равные условия независимо от их функции или региона. Этот подход устанавливает стандартный, согласованный язык для определения потенциала в глобальной организации. Это также помогает организации выявлять «скрытые драгоценные камни» в неожиданных местах благодаря богатым, последовательным данным из глобальных и региональных обзоров талантов. Действительно, 5% лидеров с самым высоким потенциалом, определенных в первоначальном проекте, были “превосходящими ожидания” исполнителями, что указывает либо на непопадание в роль, либо на неиспользованный потенциал.

С чего начать

• Переосмыслите модель лидерства организации: новая модель должна включать концепции инноваций, роста, равноправия, командной работы и сотрудничества.

• Определите вероятных цифровых лидеров в организации: определите, кто может быть инвесторами, пионерами и трансформаторами. Затем научите их понимать эти возможности.

• Распределите ответственность: определите человека или группу, ответственную перед руководством или правлением за развитие лидеров в рамках бизнес-стратегии.

• Продвигайте молодых людей к лидерству намного быстрее: дайте им возможность учиться на работе и руководить командами и проектами при поддержке старших руководителей. Используйте и их самих как наставников, чтобы помочь старшим руководителям узнать о технологиях, методах работы и культуре молодых сотрудников.

• Поощряйте принятие риска и экспериментирование с помощью стратегии лидерства: программы лидерства должны быть междисциплинарными и фокусироваться на новых продуктах и ​​инновационных услугах, поощряя принятие риска и экспериментирование, поскольку люди развивают новые навыки.

• Выходите за рамки традиционного обучения лидерству: вместо этого сосредоточьтесь на стратегии лидерства с акцентом на культуру, расширение прав и возможностей, принятие риска, обмен знаниями, воздействие, управление матрицами и работу с талантами в качестве проводника. Введите внешних лидеров и пересмотрите своих: многие из них погружены в старые модели и традиционное лидерское мышление.

Быстрая перемотка вперед

Великие лидеры всегда действуют и добиваются успеха даже в неопределенности. Теперь они сталкиваются с еще большим давлением, поскольку скорость развития технологий увеличивается. Роль, которую играют лидеры, будет по-прежнему меняться, становясь еще более цифровой и командно-ориентированной. Акцент на организационные практики, включая культуру и организационный дизайн, станет еще более важной частью развития лидерства. Несмотря на эту более сложную среду, от лидеров будут ожидать действия на более высоком уровне — обеспечить, чтобы их организации не отставали в процессе цифровой трансформации.

 

 

Глава седьмая.