Следующий шаг: построение организации будущего

Многие новые инструменты и методы предлагают ценный вклад в построение организации будущего.

Одним из перспективных методов является анализ организационной сети (ONA), в котором используется специализированное программное обеспечение и методики, которые помогают компаниям изучать «кто с кем разговаривает». Этот тип анализа, который может изучать паттерны в электронных письмах, мгновенных сообщениях, физических контактах сотрудников и других данных, позволяет лидерам быстро увидеть, какие сети существуют, и определить ключевые точки и экспертов.

Только 8% компаний в опросе Global Human Capital Trends в этом году используют ONA сегодня, но их использование быстро растет, и еще 48% компаний экспериментируют с этими инструментами. Одна компания использовала этот метод для реорганизации своей системы продаж и обнаружила, что многие эксперты были недоиспользованы. После принятия новой модели, ориентированной на команды, общий доход увеличился более чем на 12 процентов.

Упрощение рабочих методов и новых рабочих инструментов также имеет решающее значение. Хотя внедрение “сетевой” организации имеет смысл для достижения гибкости и оперативности, она также увеличивает потребность в координации команд и может привести к подавляющему числу встреч, электронных писем и каналов связи. Когнитивная перегрузка может значительно снизить производительность.

Новые организационные модели также требуют нового подхода к лидерству. Лидерам сетевых команд в гибких организациях требуются такие навыки, как ведение переговоров, устойчивость и системное мышление. В некоторых случаях самые опытные руководители и руководители бизнес-подразделений могут оказаться не теми людьми, которые берут на себя управление цифровыми, гибкими сетевыми командами. Как мы обсуждаем в главе о лидерстве, эффективные руководители в сетевой среде должны обладать высокой степенью сетевого интеллекта, узнавая, что происходит на протяжении всей сети компании, в отрасли и на рынке заказчиков.

По мере того как сетевые организации продолжают появляться, новые инструменты начинают упрощать сотрудничество. Рабочее место на Facebook, Slack, Google Team Drives, Atlassian Confluence, Microsoft Skype и сотне других помогают облегчить переход к сетям команд. Почти три четверти компаний (73%) в настоящее время экспериментируют с этими инструментами и получают уникальные преимущества. Например, в общественном музее в Сиднее теперь используется инструмент гибкого управления Jira для отслеживания сгоревших лампочек. Автодилер в штате Мэн использует HipChat для мониторинга давления в шинах и ремонта на своих складах.

УКРЕПЛЕНИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Наделение людей полномочиями принимать решения и полагаться на сети взаимодействий не означает, что люди больше не отвечают за результаты. На самом деле, одним из требований к гибкой сети является использование постановки целей для поддержания успеха.

В командах отчетность становится более прозрачной. Индивидуальные и групповые цели и показатели должны быть доступны всем. Чувство ответственности, которое это может создать, имеет решающее значение для командной и корпоративной эффективности. На самом деле, среди 17 важнейших практик высоко результативного лидерства, способность организации четко определять методы принятия решений и разъяснять ответственность была признана лучшим драйвером выдающихся финансовых результатов.

Например, крупная телекоммуникационная компания в Азии использует работающие в режиме реального времени дашборды, которые измеряют приобретения клиентов, удовлетворенность клиентов, найм сотрудников, удовлетворенность сотрудников и финансовую прибыльность во всей тысяче их небольших команд. Эта инфраструктура, построенная на основе SAP, обеспечивает прозрачность, ответственность и возможность быстрой адаптации всей компании.

Philips Lighting провела серию семинаров по всему миру, чтобы помочь компании определить ее традиционные текущие и будущие ценности, призванные выстроить новую, более инновационную культуру. Компания создала общий манифест вокруг четырех новых культурных ценностей (Pioneering, Caring, Fast и External Focus), чтобы содействовать расширению возможностей команд, быстрому внедрению инноваций и переходу к услугам освещения и новому интернет рынку.

Уроки с передовой

Одним из ключевых качеств организации будущего является способность быстро формировать команды. Это требует четкого понимания навыков каждого сотрудника. Одна огромная организация, которая справилась с этой задачей, — Министерство обороны США (DOD).

Численность DOD насчитывает более 7 млн. человек активного и резервного состава, в том числе персонал категорий «уволенные в запас/готовые резервы», который может быть вызван на службу при необходимости. И, несмотря на огромные размеры, DOD создало одну из наиболее полных и детальных систем управления своими рабочими ресурсами, чем любая другая организация. Для каждого солдата DOD оценивает личный опыт и навыки; фиксирует профессиональные специальности с подробной информацией об уровнях опыта; компилирует полную историю работы, которая включает в себя как навыки DOD, так и все остальные, включая степени и сертификаты.

С помощью этой информации DOD может создавать гибкие и высокоорганизованные формирования — по существу, команды или сети команд — из 7 миллионов человек. За последнее десятилетие DOD разработало способность приводить в действие отдельного человека либо специально подобранную группу в любой точке мира с относительной легкостью.

Для бизнеса пример DOD предлагает ясные уроки. Организации должны создать базовую структуру для понимания и измерения всего набора навыков, имеющегося на предприятии. Большинство организаций не инвестировали в подобную общую структуру; без неё, однако, невозможно четкое понимание всех возможностей. Но одной структуры недостаточно. Система работает только в том случае, если данные являются актуальными и легко доступны.

Еще одним примером организационной гибкости является создание ведущей североамериканской страховой компанией цифровой страховой платформы, которая позволяет потребителям приобретать полисы в Интернете в несколько простых шагов.

Помимо правовых и нормативных задач, связанных с развертыванием такой платформы, у компании не было опыта работы с гибкими программами. Ей пришлось трансформироваться и изучать новые способы работы в одно и то же время. В сущности, организации пришлось реструктурировать себя, чтобы обеспечить более тесное сотрудничество, общение, расширение прав и возможностей сотрудников и поток информации.

Первоначальная структура организации, состоящая из более чем 2200 сотрудников в рамках традиционной модели командно-административного управления, была неподходящей для нового предприятия. Компания создала отдельный штат из примерно 700 сотрудников и подрядчиков, которые напрямую подчинялись старшему вице-президенту и генеральному директору. Предприятие наняло новые таланты и назначило в программу новых сотрудников, что позволило им принимать решения в интересах программы с небольшим влиянием или без влияния со стороны старой организации. Они также создали гибкую организационную структуру и структуру управления, в основе которой лежала методология Agile: сеть команд, сгруппированных по функциональным возможностям продукта, техническим областям и оперативной готовности, и предоставляющих отчет руководителям программ с полномочиями утверждать окончательные решения.

Создание этой программы предоставило сотрудникам множество способов поднимать и рассматривать отдельные задачи, эскалировать решения, когда это необходимо, и, в конечном счете, облегчило совместную работу. С точки зрения талантов, непрерывный коучинг, обучение и объединение сотрудников с другими типами работников (например, с подрядчиками) позволили создать разнообразную и коллегиальную среду, повысить гибкость и устранить препятствия на пути решения.

Старая организация была связана с командой программы для поддержки разработки и реализации программы. Взаимодействие между старой организацией и новой организацией было определено заранее, и, хотя для достижения точки, в которой модель заработала эффективно, требовались время и усилия, это имело решающее значение для успеха программы.

Цифровая платформа, которая выросла из этой работы, изменила то, как люди покупают страховку и создала новый прецедент, как страховщики должны вести бизнес. Теперь компания работает над тем, чтобы привести ключевые компоненты этой гибкой организационной структуры во все предприятие, чтобы ежедневно изменять свой бизнес.

С чего начать

• Рассмотрите скорость изменений: тщательно подумайте о том, как цифровые технологии потребуют ускорения значительно более медленной традиционной операционной модели. Выработайте понимание того, как стратегия, взаимосвязанность, клиенты и пулы талантов будут изменяться в процессе цифровой трансформации.

• Сделайте мобильность талантов ключевой ценностью: сделайте так, чтобы руководители передвигались от функции к функции, чтобы они смогли понять новую, более гибкую карьерную модель. Создавайте процессы, поддерживающие текучесть команды, чтобы члены команды могли быстро вернуться на свою “базу” или перейти в другую команду после завершения проекта.

• Сформируйте группу организационной эффективности: попросите эту группу провести интервью, проанализировать и изучить, как работают действительно эффективные команды, проекты и программы. Изучая названия должностей компаний, систем вознаграждений и карьерных путей, эта группа может помочь наметить путь к более гибкой модели снизу вверх для бизнес-единиц.

• Изучите новые средства коммуникации: рассмотрите такие технологии, как Workplace, Slack, Basecamp, Asana, Trello, Workboard и другие. Затем стандартизируйте и внедрите их в дополнение к основной инфраструктуре организации.

• Внедрите непрерывное управление производительностью с обратной связью. Регулярная обратная связь позволяет людям постоянно переустанавливать цели, изменять проекты и чувствовать вознаграждение за свою «реальную работу», а не только за свою «работу, согласно должностной инструкции». Инструменты опроса сотрудников дают менеджерам непосредственное понимание вклада их работы, поддерживая прозрачность.

Быстрая перемотка вперед

По мере того как этот новый тип организации будет реализован, работа в командах, скорее всего, станет нормой в бизнесе, а динамичность станет организационным отличием. Главными задачами руководителей будут построение и помощь команда. Программное обеспечение, помогающее компаниям получать преимущества от совместной работы, также может стать стандартом.

Ведущие организации будут предлагать динамичные возможности развития и построения карьеры для сотрудников, в то время как компании, которые продолжают действовать по-старому, скорее всего, изо всех сил будут пытаться догнать время. В этом новом мире более гибкие организации будут иметь определенные преимущества, но успешные крупные организации будут идти в ногу, создавая более сильные экосистемы и партнерские отношения, которые расширяют их трудовые ресурсы и возможности.

 

 

Глава вторая