Структура внутренней среды организации

 

Внутренняя среда организации построена из элементов, образующих ее производственно-хозяйственную систему, которые сгруппированы в следующие блоки [53, 57, 60-79]:

· продуктовый (проектный) блок – направления деятельности фирмы и их результаты в виде продуктов и услуг (проекты и программы);

· функциональный (блок производственных функций) – оператор преобразования ресурсов, организации и управления в продукты и услуги в процессе трудовой деятельности сотрудников предприятия на всех стадиях жизненного цикла изделий, включающих НИОКР, производство, реализацию, потребление;

· ресурсный – комплекс материально-технических, трудовых, информационных и финансовых ресурсов предприятия;

· организационный – организационная структура, технология процессов по всем функциям и проектам, организационная культура;

· блок управления – общее руководство организации, система управления и стиль управления.

Взаимосвязь блоков и элементов во внутренней среде организации представлена на рис. 7.5.

Подходы к оценке инновационного потенциала

Оценка инновационного потенциала производится по схеме:

ресурс (Р) — функция (Ф) — проект (П).

Задачи оценки инновационного потенциала организации могут быть поставлены в двух плоскостях [57, 60]:

· частная оценка – готовность организации к реализации одного нового проекта;

· интегральная – оценка текущего состояния организации относительно всех или группы уже реализуемых проектов.

Состояние интегрального инновационного потенциала организации (П) определяется состоянием совокупности потенциалов проектов: П= (П₁, П₂, … П _n). Состояние потенциала каждого проекта зависит от состояния с выполнением по объему, качеству, своевременности и экономичности всех производственных и управленческих функций: П _i = (Ф_{1 i} , Ф_{2 i} , …, Ф _mi). Состояние каждой функции зависит от состояния всех требуемых ресурсов: Ф _j = (Р_{1 j} , Р_{2 j} , …, Р _kj). Общая схема оценки инновационного потенциала представлена на рис. 7.6.

 

Рис. 7.5. Элементная структура внутренней среды организации

 

Рис. 7.6. Матрицы оценки состояния потенциала организации

Взаимосвязи функций и ресурсов усложняется тем, что трудовые ресурсы необходимы для выполнения каждой функции, в том числе и функции управления. Однако для развития трудовых ресурсов необходима функция управления. Поэтому в качестве ресурсов, кроме финансовых, материально-технических, трудовых и информационных, принимаются в расчет организационная структура, технология процессов выполнения функций и опыт решения задач в данной области.

Методика оценки инновационного потенциала организации основана на системном, целевом и ситуационном подходах.

Практика показывает, что оценку инновационного потенциала необходимо проводить в двух схемах [57, 60]:

1. Детальный метод проводится на стадии обоснования инновации и подготовки инновационного проекта к реализации и внедрению. Данный метод является очень трудоемким. Схема оценки инновационного потенциала с применением детального метода следующая:

1.1. Дается описание проблемы развития предприятия.

1.2. Ставятся задачи, входящие в программу решения проблемы.

1.3. Дается описание системной модели деятельности, т. е. необходимого (нормативного) состояния инновационного потенциала организации (его внутренней среды): четко устанавливаются те качественные и количественные требования к состоянию потенциала (внутренней среды) организации по всем блокам, компонентам блоков и параметрам, которые обеспечивают достижение уже данной инновационной цели и ее подцелей (соответствующих дереву инновационных целей).

1.4. Устанавливается фактическое состояние инновационного потенциала по всем блокам, компонентам и параметрам внутренней структуры организации относительно поставленной инновационной задачи.

1.5. Анализируется рассогласование нормативных и фактических значений параметров потенциала организации, после чего определяются сильные и слабые стороны потенциала.

1.6. Оценивается организационный потенциал (включая «жесткие» и «мягкие» элементы).

1.7. Устанавливается интегральная оценка потенциала организации, ее готовности решить поставленную задачу, формулируются общие выводы по анализу.

1.8. Составляется примерный перечень работ по инновационному преобразованию организации (усилению слабых сторон) с целью увеличения потенциала организации.

2. Диагностический метод применяется в условиях, когдапараметры, позволяющие определить инновационный потенциал организации,ограниченны (ограничение в сроках, отсутствие специалистов, способных проводить системный анализ, отсутствие или недоступность информации об организации (особенно это актуально при анализе инновационного потенциала конкурентов). Обязательные условия проведения диагностического анализа:

· применение системного моделирования и системного анализа исследуемого объекта;

· корелляция диагностических параметров с другими важными параметрами системы (по состоянию какого-либо одного диагностического параметра можно оценить состояние либо всей системы, либо существенной ее части);

· значения отобранных диагностических параметров должны быть достоверными (ограничение параметров увеличивает риск потерь из-за неточно определенного диагноза состояния системы).

Пример. Если диагностируемый элемент – «кадры», тогда диагностическими параметрами, характеризующими потенциал организации, будут:

· входные: численность; количество специалистов, имеющих ученую степень, расходы на заработную плату и т.п.;

· выходные: продолжительность выполненных работ (длительность фаз жизненного цикла инновации (ЖЦИ) и/или всего цикла инновации, длительность выполнения проекта или программы); уровень, качество продукции, услуг, проектов; затраты на выполнение работ; увольнения и перемещения сотрудников; объем выполненных работ и т.п.;

· в качестве диагностических параметров используются также интегральные параметры эффективности использования ресурсов (отношение входных параметров к выходным, т.е. отношение используемых ресурсов к полученным результатам) – производительность труда, себестоимость продукции.

Схема диагностического анализа и оценки инновационного потенциала организации связана с ведением:

· каталога управляющих воздействий;

· каталога ситуаций с состоянием среды;

· каталога диагностических параметров, характеризующих внешние проявления;

· каталога структурных параметров, характеризующих внутреннее состояние, а также с:

- установлением взаимосвязи структурных и диагностических параметров системы;

- наблюдением диагностических параметров и обработка статистических данных;

- оценкой структурных параметров;

- оценкой состояния частных параметров и определение интегральной оценки потенциала организации.

 

Диагностический анализ инновационной среды предприятия по методу SWOT -анализа

Инновационная среда предприятия складывается из инновационного потенциала, дающего оценку состояния внутренней среды предприятия (одного из факторов конкурентоспособности и конкурентных преимуществ), и инновационного климата, дающего оценку состояния его внешней среды (одного из факторов привлекательности инновационного рынка).

Анализ инновационной среды организации сложен и трудоемок, так как в дополнение к таким фундаментальным методам как системный анализ, целевой и ситуационный применяется метод «SWOT -анализа» – оперативный диагностический анализ фирмы и ее среды: S – strength (сила), W – weakness (слабость), О – opportunity (возможность), Т– threat (угроза) [37, 52, 54, 57, 60].

Матрица SWOT -анализа строится на двух векторах (рис. 7.7):

· состояние внешней среды (горизонтальная ось);

· состояние внутренней среды (вертикальная ось).

Каждый вектор разбивается на два раздела (уровни состояния):

· возможности и угрозы, исходящие от состояния внешней среды;

· сила и слабость потенциала организации.

 

 

Рис. 7.7.Общий вид матрицы SWOT- анализа

 

Анализ среды фирмы осуществляется с целью:

· выявления в ее потенциале силы(S);

· выявления в ее потенциале слабости(W);

· установления возможностей(O), предоставляемых организации ее внешней средой;

· выявления угроз(T) для фирмы со стороны внешней среды.

На пересечении получаем четыре поля (квадранта), которые складываются в следующие группы ситуаций:

1. Поле SO – «сила – возможности». Самый благоприятный квадрант – нет необходимости что-либо изменять и к чему-либо готовиться.

2. Поле ST – «сила – угрозы». Фиксируются те факторы инновационного климата, которые ограничивают использование сильных сторон. Предусматриваются специальные меры сохранения сильных сторон.

3. Поле WT – «слабость – угрозы». Это наихудшее сочетание для фирмы. Снижение угроз возможно лишь радикальными преобразованиями состояния организации.

4. Поле WO – «слабость – возможности». Внешняя среда не добавляет проблем, следует реализовать ранее намеченные меры, по усилению инновационного потенциала организации.

После составления списка сильных и слабых сторон потенциала организации, а также возможностей и угроз со стороны внешней среды, устанавливают связи между ними.

7.3.3. Внешняя среда предприятия
и оценка инновационного климата

 

В структуре внешней среды организации выделяют макросреду и микросреду.

Анализ макросреды. Объектом анализа выступают сферы внешней макросреды, а предметом – их влияние на инновационные цели и стратегии, то есть определение инновационного макроклимата. На рис. 7.8 показано, что состояние сфер внешней макросреды оказывает влияние на зоны внешней микросреды и вместе с ней одновременно – на внутреннюю среду организации.

Рис. 7.8.Структура внешней среды организации

(сферы внешней макросреды и зоны микросреды)

 

В качестве дальнего (косвенного) окружения организации внешняя макросреда не всегда непосредственно влияет на организацию. Чаще это влияние передается через внешнюю микросреду (ближайшее окружение). Цели достигаются разработкой и реализацией стратегий, то есть формированием и использованием потенциала организации.

Качество оценки зависит от состава учитываемых факторов, от точности моделирования связи фактора (параметра внешней макросреды) с объектом оценки (параметрами организации), от качества прогнозирования их динамики изменения, что определяется квалификацией и информированностью аналитиков и экспертов. Оценка состояния и влияния макросреды проходит три стадии: на первой – оцениваются состояние и влияние отдельных факторов сферы; на второй оценивается влияние сферы в целом; на третьей подводится итог влиянию всей внешней макросреды.

Анализ микросреды. Объект анализа – зоны микросреды. Предмет – их влияние на инновационные цели и стратегии через влияние на инновационный потенциал, то есть определение инновационного микроклимата.

 

	Возможности (О)	Угрозы (Т)
1. Повышение спроса на наукоемкую продукцию	2. Льготы предприятиям, осущестляющим инновационную деятельность	1. Повышение таможенных тарифов	2.Усиление требований к качеству продукции со стороны потребителей
Сила (S)	1. Позиция технологичес- кого лидера в отрасли	Возможна разработка новых наукоемких продуктов и высоких технологий	Вероятность использования ситуации высока	Усиливать позиции на внутреннем рынке Создавать совместное производство СП с зарубежным партнером	Разработка новых наукоемких продуктов повышенного качества
2. Высокий научно-техни- ческий инно- вационный потенциал	Освоение новых методов НИР и ОКР Сокращение их длительности и затрат	Вероятность использования ситуации высока	Вероятность использования ситуации снижается	Вероятность использования ситуации низкая
Слабость(W)	1. Ограничен- ные мощности серийного производства	Рассмотреть стратегию ценообразова- ния «снятие сливок»	Необходимо развивать собственную базу или создавать СП	Усиливать позиции на внутреннем рынке Создавать СП с зарубежным партнером	Необходимо развивать собственную базу или создавать СП
2. Сбытовая сеть фирмы совершенно не развита	Приобрести фирму с хорошей сбытовой сетью или образовать СП	Приобрести фирму с хорошей сбытовой сетью или образовать СП	Создавать СП с зарубежным партнером	Создать СП с фирмой у которой хорошая сбытовая сеть

 

Рис.7.9. Фрагмент матрицы SWOT -анализа

Внешняя среда в части ближайшего окружения организации и прямого на нее влияния, то есть микросреда, представляется совокупностью следующих стратегических зон:

· хозяйствования (отрасли, рынки, потребители, конкуренты);

· капиталовложений;

· технологий и информационных ресурсов;

· сырьевых и материально-технических ресурсов;

· трудовых ресурсов, а также группы стратегического влияния.