Контроллинг инновационных проектов

 

Любые проекты, в том числе и инновационные, должны реализовываться таким образом, чтобы достигались поставленные цели в рамках установленных сроков и затрат. Основываясь на выдвинутом в ряде работах тезисе, можно сформулировать основные задачи проектного менеджмента:

- планирование;

- контроль;

- анализ и регулирование целей проекта сроки его реализации и затраты.

Эти задачи непрерывно повторяются по всем фазам инновационного проекта.

В итеративном процессе заложено два основополагающих принципа:

1) планирование без контроля бессмысленно;

2) контроль без планирования невозможен.

Чтобы контур обратной связи функционировал, нужна информация о ходе реализации проекта. Подразделения, участвующие в реализации проекта, ответственны за достижение поставленных целей и соблюдение плановых величин по срокам и затратам. Поступающая из этих подразделений информация позволяет получить обобщенную картину по всему проекту и предотвращать или компенсировать возникающие отклонения. Возмущающие воздействия должны выявляться своевременно, иначе корректирующие мероприятия либо будут малоэффективными, либо вовсе бессмысленными. Желательно предвидение возможных дерегулирующих возмущений и принятие контрмер с ориентацией на перспективу.

Основываясь на методологии контроллинга, можно сформулировать основные принципы контроллинга инновационных проектов:

- прогнозирование и планирование будущего хода реализации фаз инновационного проекта должно базироваться на учете настоящего состояния системы, при этом прошлое состояние забывается;

- планирование и контроль параметров инновационного проекта осуществляются только по «узким местам», т.е. внимание концентрируется не на всех, а лишь на определяющих параметрах проекта;

- контроль плановых величин и анализ возникающих отклонений проводится на основе сравнения трех величин: план - факт - желаемая перспектива;

- контроль правильности целей инновации и достигаемого результата инновационного проекта;

- системная оценка полученных результатов на отдельных фазах инновационного проекта;

Например, если одно из функциональных подразделений, участвующих в реализации проекта перевыполнило плановое задание по объему законченных работ, то вполне возможно, что израсходовано больше средств, чем это запланировано бюджетом проекта для этой фазы. Односторонняя оценка может привести к ошибочному заключению об эффективности хода реализации проекта.

Прежде чем перейти к рассмотрению функций и задач контроллинга инновационных проектов, хотелось бы обратить внимание на тот факт, что ряд исследователей разделяют планирование и контроллинг как две последовательные и самостоятельные функции. В соответствие с концепцией и методологией контроллинга такой подход является ошибочным, так как контроллинг не сводится к учету и контролю. Контроллинг не следует за планированием. Он поддерживает методически и информационно как сам процесс планирования, так и остальные функции менеджмента.

Основная функция контроллинга инновационных проектов заключается в информационно-аналитической и методической поддержке процессов планирования, учета, контроля и анализа параметров проекта, а также консультировании руководства при выработке решений относительно дальнейшего хода реализации фаз проекта.

 

В большинстве работ по управлению проектами основное внимание уделяется оперативным задачам контроллинга. Это вполне оправдано для проектов с низким уровнем инновативности. Однако когда речь идет об инновационных проектах, то представляется целесообразным выделение как оперативного, так и стратегического уровней контроллинга, функции и задачи которых существенно различаются.

В стратегическом аспекте контроллинг поддерживает процесс принятия решений о направлении инновационной деятельности, основываясь на инструментарии стратегического контроллинга. Базируясь на результатах анализа шансов и рисков, а также сильных и слабых сторон предприятия, контроллинг помогает менеджерам отсеивать стратегически неперспективные инновационные идеи.

Оперативный контроллинг в большей степени направлен на поддержку процессов планирования, контроля и регулирования текущего хода реализации инновационных проектов.

- Основные учетно-аналитические задачи контроллинга инновационных проектов на оперативном уровне:

- разработка необходимых контроллинговых формуляров, унифицирующих процесс сбора и обработки информации;

- выявление и анализ отклонений, оценка данных текущего учета;

- заполнение и обработка контроллинговых формуляров, фиксирующих плановые и фактические величины;

- прогнозирование дальнейшего хода реализации инновационного проекта;

- разработка корректирующих мероприятий по устранению отклонений от бюджета

- составление и предоставление отчетов руководству;

- промежуточная калькуляция продукта (технологии) на основе фактически достигнутых параметров проекта;

- окончательный отчет, охватывающий оценку хода и результаты проекта.

Рассмотрим задачи контроллинга в сфере планирования инновационных проектов. Следует подчеркнуть, что контроллинг не занимается разработкой и реализацией планов инновационного проекта. Эти функции возложены на руководство предприятия и отдельных функциональных подразделений. Однако специалисты подразделений контроллинга отвечают за разработку методик и инструментов планирования, которые предоставляются в распоряжение руководства проектной группы.

Сформулированная стратегическим руководством предприятия цель инновационного проекта с помощью процедуры формирования структурного плана разбивается на отдельные подцели, задачи и действия. Затем планируются отдельные параметры:

- перечень мероприятий, формируемый посредством составления спецификации работ;

- сроки, определяемые из планов по срокам реализации отдельных фаз (функций, объектов) проекта;

- ресурсы, определяемые из плана мощностей;

- затраты, определяемые из сметы расходов.

Для комплексных инновационных проектов, отличающихся высоким уровнем инновативности и неопределенности, можно использовать фазовый принцип планирования. Его сущность заключается в том, чтобы на ранних фазах были предусмотрены альтернативные варианты реализации с соответствующими альтернативными сроками и затратами. Такой подход позволяет снизить риски превышения сроков и затрат.

Остановимся на рассмотрении двух наиболее часто встречающихся вариантах:

1) прорабатываются все фазы проекта;

2) фазы проработки идеи и разработки проекта отсутствуют.

Для второго варианта более высокие затраты одновременно сопряжены с более высокой, по сравнению с первым вариантом, вероятностью неуспешной реализации инновационного проекта. Как правило, второй вариант имеет место в ситуации дефицита времени у инноваторов.

Первый вариант планирования нам представляется более предпочтительным. Так, например, известно, что затраты на изготовление машины на 75% определяются выбором типа конструкции, т.е. физического принципа работы, формы, материалов и т.д. К числу важных вопросов относится выбор модели процессов планирования по фазам проекта.

Первая модель, предполагающая укрупненное (грубое) планирование на ранних этапах с последующим уточнением, отличается большими рисками, но менее затратна.

Согласно второй модели укрупненное (грубое) и уточненное планирование проводится уже на ранних фазах, что позволяет снизить риски. Однако затраты на контроллинговую поддержку существенно выше по сравнению с первой моделью.

Возможна также реализация принципа планирования проектов, в основе которого лежит первоначальное формирование рамочного плана с последующей детализацией по фазам. После реализации предыдущей фазы формируется детальный план для последующей с учетом соответствующих корректировок, предложенных со стороны контроллинга.

Более сложной с точки зрения планирования является ситуация одновременной реализации нескольких проектов, находящихся в конкуренции друг с другом относительно персонала, помещений, оборудования, финансов.