Тема 9. Сущность, цели, задачи и принципы кадрового аудита

 

Рост любой компании зависит не только от эффективного использования внешних ресурсов (инвестиций, кредитов, совместных проектов), но и внутренних. Как известно, одним из главных внутренних ресурсов фирмы является персонал. В связи с этим объективно возникает потребность в оценке этого важнейшего ресурса организации.

Существуют различные подходы к оценке кадрового потенциала организации. Первоначально оценке подвергалась работа сотрудников, их квалификация, производительность труда и т.п. В последнее время руководители стали понимать, что нужно оценивать не только и не столько работу сотрудников, сколько собственные процедуры управления персоналом. Так зародилась потребность в кадровом аудите.

Кроме того, в учебной литературе, публикациях существуют различные подходы к содержанию кадрового аудита. Некоторые авторы сводят эту деятельность к проверке кадрового делопроизводства и анализу работы службы управления персоналом. Профессор А.Я. Кибанов и ряд других авторов выделяют два направления в кадровом аудите: оценка кадрового потенциала организации и анализ кадровых процессов. Другие авторы дополняют эти направления кадрового аудита оценкой организационных структур управления, что представляется вполне оправданным и корреспондируется с практикой проведения кадрового аудита в государственных органах.

Кадровый аудит – анализ и оценка соответствия структурного и кадрового состава организации ее целям и стратегии развития.

В практике менеджмента кадровый аудит является, с одной стороны, способом наблюдения подобно финансовому или бухгалтерскому аудиту, а с другой – инструментом управления, который позволяет решить ту или иную проблему, возникающую в сфере трудовых отношений. Кадровый аудит в государственных органах является инструментом мониторинга реализации государственной кадровой политики в определенной сфере. В условиях рыночной экономики кадровый аудит необходим для обеспечения конкурентоспособности фирмы. Он проводится с целью подготовки к принятию стратегических решений о развитии бизнеса, разработки программы реформирования организации.

Аудита (оценке) подлежат три составляющие сферы:

1) процессы - управленческие и кадровые, их соответствие стратегическим целям и задачам организации, технологическому уровню;

2) структуры - эффективность организационной структуры, ее адекватность процессам, которые реализуются, отсутствие патологий;

3) персонал - качество и численность, распределение внутри организации, наличие кадрового резерва, качество резерва

Параметры аудита организационной структуры:

- миссия, цели, стратегия организации;

- организационная культура, управленческая форма;

- стадия цикла жизни организации;

- организационные патологии:

- господство структуры над функцией;

- бюрократизация;

- стагнация;

- дублирование организационного порядка

Оценка управления:

- нормативность (формализация) управленческих отношений, 9 эффективность управленческих потоков;

- способность решать внутри-ролевые конфликты субъектами управления, степень привлечения исполнителей в процесс принятия управленческих решений;

- типа решений: свободные от индивидуальной детерминации (стандартизированные или их производные);

- инициативные (детерминированные личностью руководителя, ситуационные или реорганизационные);

- измерения уровня выполнения;

- измерения ситуационной адекватности;

- количество времени, затрачиваемого;

- измерения показателей, характеризующих стиль управления: содержательный относительно уровня организационной иерархии

К параметрам аудита организационной структуры также относятся: динамичность структуры; адекватные структуры задачам организации на современном этапе развития

По результатам аудита структуры следует оценить:

- тип организационной патологии;

- коэффициенты управляемости и уровень управляемости;

- характер механизмов принятия решений;

- перечень внутри и внеорганизационных проблем;

- ресурсы для изменения;

- тип организационной культуры;

- успешность подразделений и сотрудников;

- причины трудовых конфликтов

Параметры аудита кадрового состава и потенциала: Аудит кадрового состава:

- комплектация кадрового состава в целом и по уровням управления, обеспеченность персоналом технологического процесса;

- соответствие уровня подготовленности персонала требованиям деятельности;

- структура кадрового состава по психологическим характеристикам;

- уровень обеспечения персоналом по подразделениям, уровням управления, типам деятельности;

- текучесть кадров

Аудит кадрового потенциала:

- основная ориентация управленческого персонала;

- управленческие роли;

- умение проектировать;

- инновационный потенциал;

- обучаемость;

- ролевой потенциал в групповой работе;

- наличие лидерских качеств управленческого персонала и специалистов;

- наличие в подразделениях резерва на выдвижение, 9 удовлетворенность должностным статусом;

- оценка кадрового резерва

По результатам аудита персонала следует оценить:

- коэффициент кадровой обеспеченности и потребности в персонале;

- качественную структуру управленческого персонала (ролевая и психологическую структуры);

- потребность в обучении;

- стили управления;

- социально-психологический климат;

- инновационный потенциал;

- основные источники сопротивления изменениям;

- распределение персонала в организации

Кадровое проектирование - это работа по формированию конкретных кадровых программ, направленных на оптимизацию различных направлений работы с персоналом

Основной целью кадрового аудита является оценка уровня готовности предприятия и его сотрудников к эффективной работе. На основе оценки готовности разрабатывается программа проведения изменений, а также проводится расчет затрат, необходимых для преобразования кадровой системы предприятия, привлечения новых или переобучения имеющихся кадров.

При проведении кадрового аудита решаются следующие задачи:

Во-первых, проводится оценка системы управления персоналом (СУП), включая анализ организационной и функциональной структуры СУП, схем выполнения основных процедур в рамках управления человеческими ресурсами, ведения кадровой документации в соответствии с существующими нормативами и т.д.

Во-вторых, оценивается кадровый потенциал Компании - менеджерский (готовность руководящего состава предприятия к реализации его стратегических и тактических целей), квалификационный (соответствие уровня знаний и навыков выполняемым профессиональным задачам), инновационный (готовность к изменениям), личностный, творческий.

В-третьих, диагностируется структура формальных и неформальных взаимодействий между сотрудниками, каналы информационного обмена, социально-психологический климат в подразделениях, источники возникновения проблемных, конфликтных ситуаций, альтернативные лидеры и группировки.

В ходе анализа организационной и функциональной структуры системы управления персоналом рассматриваются следующие аспекты:

- определяются текущие задачи управления персоналом и осуществляется оценка эффективности и качества их решения;

- анализируются структура, состав и функциональная нагрузка кадровых подразделений;

- оценивается степень вовлечения менеджеров Компании всех уровней в выполнение основных задач по управлению персоналом

Анализ выполнения основных процедур в рамках СУП включает в себя:

- Анализ потребностей в персонале;

- Анализ и регламентация деятельности;

- Поиск, отбор, оформление и адаптация новых специалистов;

- Оценка уровня квалификации (аттестация);

- Разработка индивидуальных программ развития и ротации (кадровый резерв);

- Подготовка, повышение и поддержание квалификации;

- Оценка результатов деятельности;

- Стимулирование и мотивация труда;

- Диагностика и коррекция социально-психологического климата;

- Развитие корпоративной культуры.

В ходе аудита состояния человеческих ресурсов Компании:

- Оцениваются готовность руководителей высшего звена к стратегическому управлению предприятием.

- Оценивается соответствие квалификации руководителей среднего звена и ключевых специалистов к выполнению бизнес-процессов и обеспечению ключевых функций управления.

- Проводится диагностика индивидуальных психологических характеристик работников.

- Осуществляется оценка формальных и неформальных отношений, каналов информационного обмена.

- На основании полученных оценок делаются выводы о наличии необходимых для эффективного управления предприятием кадров, а также определяются потребности в переподготовке работающих сотрудников и привлечении новых.

В результате выполнения всех задач кадрового аудита определяются потребности в изменении системы управления персоналом, а также развитии и привлечении сотрудников. Оценка затрат, необходимых для удовлетворения этих потребностей, позволяет получить более адекватную оценку.

Детальная оценка уровня квалификации работников проводится по следующим параметрам:

- наличие понятийного аппарата в предметной области (стратегия, маркетинг, логистика, финансы, управление и т.д.);

- объем знаний о составе и содержании типовых задач в своих и смежных областях деятельности;

- опыт выполнения типовых задач и решения нестандартных задач;

- навыки взаимодействия с сотрудниками других отделов, репутация;

- отношение к выполняемой работе, предприятию, сотрудникам;

- отношение к целям предприятия и высшему руководству;

- способность к усвоению новой информации, приобретению опыта.

Оценка индивидуальных психологических характеристик работников включает диагностику:

- лидерских качеств и стиля управления (оценка сотрудника как руководителя);

- управляемости, исполнительности (оценка сотрудника как подчиненного);

- ресурсов деятельности (работоспособность, способность к переключению от одного вида деятельности к другому, темповые характеристики);

- особенностей поведения в конфликтных ситуациях;

- чувствительности к успехам или неудачам в работе и в общении.

Формальные и неформальные отношения, каналы информационного обмена оцениваются по следующим параметрам:

- особенности представлений о структуре подчинения в организации;

- готовность к совместной работе, групповая сплоченность;

- наличие группировок и неформальных лидеров;

- причины и источники социально-психологической напряженности;

- схемы взаимодействия и информационного обмена между структурными подразделениями;

- функциональные пересечения и сложности информационного обмена;

- оценка социально-психологического климата в подразделениях.

В условиях переосмысления ценностей при проведении кадрового аудита система оценки персонала не может ограничиться утилитарной целью – проверкой знаний, умений и навыков. Она ставит более важную задачу – изучить внутреннюю мотивацию работников, выявить у них навыки самоорганизации, удовлетворенность деятельностью, ответственность перед собой и компанией за результаты своего труда, коммуникативные способности, самооценку.

Важность самооценки заключается не только в том, что она позволяет человеку видеть сильные и слабые стороны своей работы, но и в том, что на основе осмысления этих результатов он получает возможность выстроить собственную программу дальнейшей деятельности.

Таким образом, процедура кадрового аудита предусматривает как пересмотр требований к персоналу с точки зрения компетентности, где умения и навыки рассматриваются как способность и готовность эффективно применять их на практике, так и с точки зрения компетенций, позволяющих принимать решения о развитии своей деятельности.

Аудит персонала осуществляется на основании общепризнанных для любой аудиторской проверки принципов:

- профессионализм;

- независимость;

- достоверность;

- честность и объективность;

- сопоставимость с международным правом.

Такой принцип, как независимость аудиторской проверки, в основном присущ внешним аудиторам, не зависящим от руководства организации.

Кадровый аудит в качестве относительно самостоятельного направления аудиторства начал активно развиваться в последние годы. К этому времени правовые основы регулирования аудиторской деятельности в РФ были сформированы и законодательно закреплены. Они ориентированы на бухгалтерский учет и бухгалтерскую (финансовую) отчетность.