Формирование конкурентоспособности предпринимательских структур

Тема 8

ФОРМИРОВАНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ СТРУКТУР

Конкурентоспособность это соперничество, борьба за достижение лучших результатов на каком-либо поприще; борьба между товаропроизводителями за более выгодные условия производства и сбыта товаров, за получение наивысшей прибыли; состязание экономических субъектов на товарном рынке, при котором ни один из них не в состоянии оказать решающего влияния на общие условия реализации однородного товара на данном рынке.

 

Таблица 1

Обзор определений понятия «конкурентоспособность предприятия»

Определение	Автор
Конкурентоспособность - это свойство объекта, имеющего определенную долю соответствующего рынка, которое характеризует степень соответствия технико-функциональных, экономических, организационных и других характеристик объекта требованиям по­требителей, определяет долю рынка, принадлежащую данному объекту, и препятствует перераспределению этого рынка в пользу других объектов	Светуньков С.Г.
Конкурентоспособность - это способность страны или фирмы продавать свои товары	Рове М.
Конкурентоспособность предприятия - это относительная характеристика, которая выражает отличия развития данной фирмы от развития конкурентных фирм по степени удовлетворения своими товарами потребности людей и по эффективности производственной деятельности. Конкурентоспособность предприятия характеризует возможности и динамику его приспособления к условиям рыночной конкуренции	Мескон М.Х.
Конкурентоспособность предприятия - это способность предприя­тия разрабатывать, производить и продавать свою продукцию на рынке по цене, обеспечивающей выполнение в полном объеме его обязательств, а также качественный и количественный рост его потенциала	Самодуров Д.О.
Конкурентоспособность - это внутреннее свойство субъекта рыночных отношений, выявляемое в процессе конкуренции и позво­ляющее занять свою нишу в рыночном хозяйстве капиталистического типа для расширения воспроизводства, что предполагает покрытие всех издержек производства и получение прибыли от легальной деятельности	Петров В.
Конкурентоспособность - это обусловленное экономическими, социальными, политическими факторами положение товаропроизводителя на внутреннем и внешнем рынках, отражаемое через показатели (индикаторы), адекватно характеризующие такое состояние и его динамику	Селезнев А.
Конкурентоспособность предприятия - это способность изготовлять и сбывать товар с большей конкурентоспособностью, чем у конкурента	Миронов М.Г.
Основная составляющая конкурентоспособности предприятия - это эффективность использования его производственного потенциала (т.е. способность наращивать конкурентоспособность изготавливаемой продукции в более быстром темпе, чем потенциал конкурента)	Финурнов Э.Б., Донец Ю.Ю.
Конкурентоспособность предприятия - это совокупность следующих характеристик: захваченная предприятием доля рынка; способность предприятия к производству, сбыту и развитию; способность высшего звена руководства к реализации, поставленной цели	Коню Т.
Конкурентоспособность предприятия - это относительная характеристика, отражающая отличие процесса развития данного производителя от конкурента как по степени удовлетворения своими товарами или услугами конкретной общественной потребности, так и по эффективности производственной деятельности	Ермолов М.О.

Рис.1. Многоугольник конкурентоспособности предприятия

Построение данного многоугольника происходит следующим образом: выбираются факторы конкурентоспособности (их количество произвольно и зависит от отрасли, сферы деятельности и др.). В зависимости от этих факторов определяется количество исходящих лучей от нулевой точки. Далее на каждой шкале устанавливаются оценочные критерии от 0 до выбранной величины, например 6. Для сравниваемых предприятий определяется сила или вес каждого фактора, и проводятся соединительные линии между лучами образовывая неправильный многоугольник. Из рис.1. видно, как предприятия отличаются друг от друга выбранными критериями.

Данный графический метод имеет большую наглядность и простоту. Однако недостатком его является невозможность определения суммарного интегрального показателя, который зависит от степени и доли влияния каждого фактора на разные предприятия.

Матричные методы оценки конкурентоспособности предприятия включают в себя следующие:

- матрица БКГ (Бостонской консалтинговой группы);

- матрица McKinsey;

- матрица конкурентных сил М. Портера;

- матрица Ансоффа.

Эти методы оценки конкурентоспособности базируются на использовании матрицы – таблицы с взаимосвязанными элементами.

Матрица БКГ рассматривает две оценочные составляющие: темп роста рынка и относительная доля предприятия на рынке. В основу ее положена теория жизненного цикла предприятия или товара. В портфеле компании существуют несколько типов продукции, товаров имеющих различную ценность для компании. Одни приносят значительный объем прибыли в краткосрочном периоде, другие находятся в стадии упадка ввиду отсутствия спроса, третьи требуют вложений для получения дохода в будущем и т.д.

Данная матрица позволяет просто и наглядно проанализировать тенденции рынка и конкурентное положение различных товарных групп на рынке. Однако ее недостатком и ограничением следует считать значительную неточность, трудность с оценкой масштабов рынка, темпов роста рынка и доли предприятия на нем. Тем более, что оценочные показатели «рост рынка» и «доля рынка» не всегда являются фактором успеха и индикатором привлекательности рынка.

Рис.1. Матрица Бостонской консультативной группы

Этот метод позволяет сопоставить позиции предприятий в составе одного портфеля в крупных корпорациях и обеспечить правильное сочетание подразделений, испытывающих необходимость в капитале для своего роста, с предприятиями, располагающими избытком капитала. Для определения перспектив развития каждого предприятия используется один показатель – рост объёма спроса на продукцию предприятия. Он определяет размер матрицы по вертикали. По горизонтали задаётся соотношение доли рынка, принадлежащей данному предприятию, и доли рынка, принадлежащей её основному конкуренту. Это соотношение определяет сравнительные конкурентные позиции предприятия в будущее.

Матрица БКГ предлагает следующие управленческие решения для корпорации:

1. «Звезды» - предприятия с высокой долей на рынке сбыта и высокими темпами роста необходимо беречь и укреплять; с приходом зрелости «звёзды» могут превратиться в «дойных коров»;

2. «Собаки» - наименее эффективные из предприятий, входящих в состав корпорации; от них необходимо по возможности избавляться, если нет веских причин для того, чтобы их сохранять;

3. Для «Дойных коров» необходим жёсткий контроль капиталовложений;

4. «Вопросительные знаки» - наиболее перспективные предприятия, при эффективном управлении могут быть превращены в «звёзды».

Это упрощённый аналитический метод для оценки конкурентоспособности позиций предприятий в составе одного портфеля. Использование этого метода ограничено: только в стабильных условиях деятельности предприятия и при устойчивых темпах роста

Матрица MacKinsy является более продвинутой формой матрицы БКГ. Как видно из рис.1.2.3. она состоит уже не из 4-х а из 9-ти квадратов и характеризует долгосрочную привлекательность отрасли и конкурентную позицию предприятия на ней.

 

	Конкурентная позиция бизнес единицы
Рыночная привлекательность
Высокая	Сильная	Средняя	Слабая
Инвестирование, рост, удержание позиций	Инвестирование, рост, удержание позиций	Сегментирование и выборочное инвестирование
Средняя	Инвестирование, рост, удержание позиций	Сегментирование и выборочное инвестирование	Сбор урожая, уход с рынка
Низкая	Сегментирование и выборочное инвестирование	Сбор урожая, уход с рынка	Сбор урожая, уход с рынка

Рис. 2. Матрица MacKinsy

 

Это многофакторная матрица, учитывающая большое число влияний.

Критериями для определения рыночной привлекательности могут быть:

- показатель роста рынка;

- емкость рынка;

- конкурентная борьба на рынке;

- входные барьеры и др.

Для конкурентной позиции бизнес единицы:

- доля рынка;

- рост доли;

- качество продукта;

- репутация торговой марки;

- сеть сбыта и т.д.

- Присваивая определенный вес каждому критерию в %-ах можно определить конкурентное положение бизнес единицы или товара. Положение бизнес-единицы на матрице можно представить следующим образом (см.рис.3). Продукт А с относительной долей рынка 25% и с индикатором размера рынка равному диаметру круга и тенденцией перемещения в определенный квадрант матрицы указываемой стрелкой.

 

 

25%

А

 

 

Рис.3. Бизнес-единица

Главным недостатком данной матрицы являются трудности и субъективизм при определении веса какого-либо фактора.

Рекомендации матрицы "Дженерал Электрик - МакКинзи" таковы:

- инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка;

- инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;

- инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя;

- снизить уровень инвестиций с намерением "собрать урожай", например, путём продажи бизнеса;

- прекратить инвестиции и уйти с рынка (или рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества.

Определяющими в модели являются привлекательность рынка и преимущества в конкуренции. Преимущества в конкуренции определяются относительной позицией на рынке, потенциалом продукта, квалификацией менеджеров и сотрудников. Эта матрица позволяет определить положение предприятия на рынке относительно конкурентов, а также позволяет выработать практические рекомендации по улучшению уровня конкурентоспособности.

Метод конкурентоспособности 5 сил Портера (матрица конкурентных сил М. Портера). Американский учёный Портер в 1975-80 гг. в период замедления роста и стагнации во многих отраслях промышленности разработал концепцию конкурентной стратегии. В центре внимания предприятия стоит не только удовлетворение потребностей покупателей, но и так называемые конкурирующие силы рынка.

Портер выделил пять движущих сил конкуренции:

1. Внутриотраслевая конкуренция,

2. Угроза со стороны новых конкурентов,

3. Сильная позиция поставщиков,

4. Сильная позиция покупателей,

5. Угроза со стороны продуктов-заменителей.

Для получения прибыли выше средней предприятие должно иметь сильную позицию по отношению к конкурентам. Отправные пункты для построения и защиты сильной позиции: затраты; незаменимость продукта с точки зрения покупателя; объем обработки рынка.

Исследования Портера привели к следующему выводу: прежде всего крупные предприятия с большей долей рынка, с одной стороны, и небольшие специализированные предприятия - с другой, имеют шанс достичь требуемого уровня рентабельности. Отсюда следует: опасность средней позиции; рекомендация всем предприятиям, не имеющим средств или способностей для достижения лидерства на рынке, сконцентрировать свою работу на определённом сегменте и наращивать там преимущества по отношению к конкурентам.

На основе факторов, наиболее значимых для конкурентной позиции предприятия, Портер построил так называемую матрицу конкуренции (рис. 4.).

 

Рис. 4. Конкурентные стратегии М. Портера

 

Выяснение особенностей исходной ситуации - основа для оценки, какая из позиций в матрице может принести предприятию наибольший успех. Модель Портера пригодна, прежде всего, для генерирования стратегий в расколотых, молодых, стагнирующих и зрелых отраслях, отличающихся с точки зрения концентрации, степени зрелости рынка и интенсивности мировой конкуренции.

Чтобы опередить своих конкурентов, необходимо, по Портеру, сконцентрироваться на одной из трёх стратегий.

Преимущества стратегии Портера:

- предприятия с наименьшими затратами получают прибыль даже в том случае, когда другие конкуренты в результате сильной борьбы попали в зону убытка;

- преимущество в затратах защищает от сильных покупателей, которые не могут опустить цены ниже, чем затраты второго по эффективности продавца; низкие затраты дают преимущества по отношению к поставщикам, т.к. повышение цен меньше всего задевает лидера;

- низкие затраты создают высокие входные барьеры на рынках; при появлении продуктов-заменителей;

- лидер по затратам имеет большую свободу действий, чем его конкуренты.

Более комплексными при оценке конкурентоспособности предприятий являются индексные методы. Реализация индексных методов предусматривает:

1.Выбор нескольких предприятий-аналогов для создания сравнительной базы.

2. Определение наиболее важных показателей влияющих на уровень конкурентоспособности предприятия.

3. Определение коэффициентов влияния по каждому показателю.

4. Оценка предприятия по каждому предприятию.

5. Расчет индекса конкурентоспособности предприятия.

Основными методами являются:

- определение конкурентоспособности предприятия по уровню конкурентоспособности его продукции, а именно: по соотношению цена-качество, то есть по потребительским свойствам товара;

- метод уровнем затрат на производство, нормой прибыли, объемом продаж и др. То предприятие которое имеет более высокие указанные показатели имеет и более высокое конкурентное положение на рынке;

- интегральный метод основанный на сопоставлении 2-х критериев: степень удовлетворения потребительских запросов и эффективность производства (показатели рентабельности, капитала, активов, оборачиваемости активов).

Если интегральный показатель равен 1, уровень анализируемого предприятия равен уровню конкурентоспособности предприятия-конкурента, если меньше 1, то исследуемая фирма менее конкурентоспособна и наоборот.

Оценка конкурентоспособности предприятия предполагает также определение показателей, существенных, с точки зрения требований потребителей, и выделение их в группы экономических и потребительских параметров. Следует отметить, что представляющие интерес для конкретного потребителя показатели должны соответствовать установленным требованиям безопасности, экологичности. В противном случае дальнейшая оценка конкурентоспособности предприятия нецелесообразна.

Методика предполагает сравнение конкурентоспособности продукции конкретного предприятия с базовой продукцией-аналогом. При сравнительном анализе продукция конкретного предприятия и базовый про­дукт-аналог должны отвечать следующим требованиям: одинаковое значение классификационных показателей; принадлежность к одному сегменту рынка; наличие продукции на рынке в период оценки.

I = 1 т

Оценка конкурентоспособности продукции (анализируемой и базовой) определяется по формуле:

Ai= ∑diLi, (1)

где Ai - интегральная оценка (индекс конкурентоспособности) i-го продукта;

di - доля важности i-го показателя в сумме показателей важности;

Li- индекс, определяемый по формуле

Li = Хimin / Ximax,

где Ximin, Ximax – соответственно минимальное и максимальное значение характеристик среди идеального и анализируемого изделий.

Отсюда, методы оценки конкурентоспособности предприятия на конкретном рынке или его сегменте основываются на тщательном анализе технологических, производственных, финансовых и сбытовых возможностей предприятия, она призвана определить потенциальные возможности предприятия и мероприятия, которые предприятие должно предпринять для обеспечения конкурентных позиций на конкретном рынке.

Необходимо отметить, что вышеперечисленные методы оценки конкурентоспособности предприятия однонаправлены: один метод учитывает резервы в использовании факторов производства, другой – стоимость этих факторов, следующий – качество продукции. На наш взгляд, конкурентоспособность предприятия надо оценивать комплексно по всем критериям и направлениям деятельности.

Метод экспертных оценок основан на обобщении мнений специалистов-экспертов о вероятностях риска. Интуитивные характеристики, основанные на знаниях и опыте эксперта, дают в ряде случаев достаточно точные оценки. Экспертные методы позволяют быстро и без больших временных и трудовых затрат получить информацию, необходимую для выработки управленческого решения.

Суть экспертных методов заключается в организованном сборе суждений и предположений экспертов с последующей обработкой полученных ответов и формированием результатов.

Существует масса методов получения экспертных оценок. В одних с каждым экспертом работают отдельно, он даже не знает, кто ещё является экспертом, а потому высказывает своё мнение независимо от авторитетов. В других – экспертов собирают вместе, при этом эксперты обсуждают проблему друг с другом, учатся другу друга, и неверные мнения отбрасываются. В одних методах число экспертов фиксировано, в других – число экспертов растёт в процессе проведения экспертизы.

Таким образом, нами были изложены существующие методы оценки конкурентоспособности предприятия. Это - матричные, графические, индексные и экспертные.

Рис. 1. Ценовые факторы конкурентоспособности предприятия

В современном мире ценовая конкуренция утратила такое значение в пользу неценовых методов конкурентной борьбы. Это не означает, конечно, что на современном рынке не используется "война цен", она существует, но не всегда в явной форме. Дело в том, что "война цен в открытой форме возможна только до того момента, пока фирма не исчерпает резервы снижения себестоимости товара. В целом, ценовая конкуренция в открытой форме приводит к снижению нормы прибыли, ухудшению финансового состояния фирм и, как следствие, к разорению. Поэтому фирмы избегают вести ценовую конкуренцию в открытой форме и всё больше прибегают к формам неценовой конкуренции.

В экономическом словаре: неценовая конкуренция - это метод конкурентной борьбы, в основу которого положено не ценовое превосходство над конкурентами, а достижение более высокого качества, технического уровня, технологического совершенства.

Неценовая конкуренция проводится, главным образом, посредством совершенствования качества продукции и условий ее продажи и сбыта. Повышение качества может осуществляться по двум основным направлениям:

- совершенствование технических характеристик товара;

- улучшение приспособляемости товара к нуждам потребителя.

Неценовая конкуренция посредством совершенствования качества продукции получила название конкуренции по продукту. Этот вид конкуренции основывается на стремлении захватить часть отраслевого рынка путём выпуска новых товаров, которые либо принципиально отличаются от старой модели, либо представляют ее модернизированный вариант. Конкуренция, основанная на совершенствовании качества, носит противоречивый характер. С одной стороны, повышение качества служит способом скрытого снижения цен и расширения сбыта; с другой - “качество”- это субъективная оценка, которая открывает возможности фальсификации качества путём рекламы и красивой упаковки.

Неценовая конкуренция путём совершенствования сбыта продукции получила название конкуренции по условиям продаж. Этот вид конкуренции основывается на улучшении сервиса обслуживания покупателя. Сюда входит воздействие на потребителя через рекламу, совершенствования торговли, установление льгот по обслуживанию покупателей после приобретения товара, то есть в процессе его эксплуатации.

Неценовая конкуренция ведётся за счёт снижения издержек, повышения качества продукции и услуг, надёжности, улучшения условий оплаты, гарантийного и послегарантийного обслуживания, совершенствования методов сбыта. Неценовая конкуренция минимизирует цену как фактор потребительского спроса, выделяя товары и услуги посредством продвижения, упаковки, поставки, сервиса, доступности и других маркетинговых факторов. Чем уникальное предложение продукции, с точки зрения потребителей, тем больше у маркетологов свободы в установлении цен выше, чем у конкурирующих товаров. Каждая из фирм, выступающих на рынке, стремится, по крайней мере, сохранить ту долю рынка, которую она занимает. Основные методы, необходимые для этой конкурентной борьбы - цена, технический уровень и другие качественные показатели товара, сроки поставок, условия платежа, объем и сроки гарантий, объем и качество сервиса, реклама и другие мероприятия. Графически представим ее на рис.2.

Рис. 2. Неценовые факторы оценки конкурентоспособности предприятия

В настоящее время многие компании предпочитают улучшать потребительские свойства своего товара при сохранении или даже некотором повышении реализационных цен. При соответствующей рекламе такая «скрытая» скидка с цены товара вызывает, как правило, положительную реакцию у современного потребителя, который так часто связывает низкую цену с неудовлетворительным качеством товара.

Захват рынка с помощью проникновения на него на основе разработке нового фирменного товара или вытеснения конкурентов, предлагающих аналогичные товары, также происходит при неценовой конкуренции. В мире успех неценовой конкуренции определяется (особенно в Европе, Северной Америке, Юго-Восточной Азии) техническим уровнем, качеством и надёжностью товара, подтверждённым сертификацией в общепринятых центрах, уровнем сервиса и послепродажного обслуживания, а не низкими ценами, это говорит о большом развитии неценовых форм конкуренции.

В настоящее время получили очень большое развитие различного рода маркетинговые исследования, целью которых является изучения запросов потребителя, его отношения к тем или иным товарам. Эти исследования дают производителю информацию, которая позволяет ему более точно представлять будущих покупателей его продукции, более точно представлять и прогнозировать ситуацию на рынке в результате его действий, уменьшать риск неудачи и т.д.

Товары, которые производятся на основе маркетинговых исследований, имеют большие шансы для того, чтобы быть востребованными на рынке. Применение научных методов способствует достижение положительных результатов, которые планирует получить производитель. Однако необходимо не только их соответствие запросам покупателей и грамотная рекламная компания производителя. Также важную роль играет, каким образом он будет конкурировать на рынке.

Неценовая конкуренция по сравнению с ценовой является наиболее важной составной частью в конкурентной борьбе. Многие фирмы понимают это, и стараются конкурировать только неценовыми методами, так в настоящее время они приобретают большую весомость в глазах потребителей. По ним они легко могут оценить все достоинства и недостатки товара. Цена же не может дать такого определения, поэтому её мерило ценности товара отражает только стоимость материалов, которые были использованы при производстве товара.

Таким образом, существует ценовой и неценовой факторы оценки конкурентоспособности предприятия.

 

 

Пример

Оценка управления конкурентоспособностью предприятия (Экспертный метод оценки)

Оценка конкурентоспособности предприятия необходима для обоснования принимаемых руководством торгового предприятия решений по управлению его деятельностью.

В данном случае нами был использован балльный метод, шкала оценки от 0 до 5. Важнейшие факторы оценки конкурентоспособности предлагаемых товаров каждого из рассматриваемых магазинов представлены в табл.1.

Таблица 1

Оценка управления конкурентоспособности предприятия (на примере ИП «Гайнуллина «Мир модной одежда»

Факторы конкурентоспособности	«Мир модной одежды»	«Стиль жизни»	«Глория Джинс»
1.Ценовой фактор
1.1. Продажная
1.2. Процент скидки с цены
2. Неценовые факторы
2.1. Качество
2.2.Престиж торговой марки (общая оценка в ассортименте)
2.3.Упаковка
2.4. Уникальность
2.5. Защищённость сертификатами качества и необходимыми свидетельствами
3. Каналы сбыта
3.1.Степень охвата рынка
3.2. Торговая площадь
3.3. Складская площадь
3.4 Система контроля запасов
3.5. Система поставок товара
4. Продвижение товаров на рынках
4.1 Реклама для потребителей
4.2. Стимулирование потребителей
4.3.Подготовка торгово - оперативного персонала
Общее количество баллов
Рейтинг конкурентоспособности

 

Анализируя табл. 1. мы видим, что по рейтингу конкурентоспособности «Мир модной одежды» занимает второе место среди конкурентов, а лидирующую позицию занимает фирма «Стиль жизни» отсюда фирма «Глория Джинс» на третьем месте. В связи с этим, рассмотрим более слабые стороны «Мир модной одежды» по отношению к конкурентам. Наше предприятие особенно отстает от лидирующего предприятия по таким факторам как «Степень охвата рынка» и «Система поставок товара».

Отсюда, нам предстоит разработать предложения и рекомендации, с целью совершенствования управления конкурентоспособности организации, по таким факторам как «Степень охвата рынка» и «Система поставок товара».

Также необходимо отметить, что конкурентоспособность предприятий во многом определяется конкурентоспособностью персонала, качеством их кадрового состава. Чем выше уровень квалификации и способностей работников предприятия — тем, в конечном итоге, выше шансы предприятия повысить эффективность производства и качества продукции, вовремя произвести необходимые нововведения и обеспечить соответствие производимой продукции требованием потребителя. Конкурентоспособность персонала имеет своей конечной целью эффективность труда, связанную с воспроизводством спроса и удовлетворением постоянно меняющихся и возрастающих потребностей работодателя в труде различного качества.

Оценка конкурентоспособности персонала организации определяется конкурентоспособностью отдельных групп работников и в значительной мере зависит от механизма их функционирования в производственном процессе. Формирование конкурентоспособности персонала происходит под воздействием факторов, обусловливающих экономический рост организации. В формировании конкурентоспособности персонала проявляется единство экономических и социальных процессов: работодатель ориентируется на достижение своих целей (повышение конкурентоспособности организации, получение прибыли, удовлетворение рыночной потребности в товарах и услугах) путём качественного удовлетворения потребностей наёмных работников в труде, а работники, в свою очередь, заинтересовываются общеорганизационными целями.

Наряду с определением количественных характеристик важное значение имеют качественные характеристики кадрового потенциала системы предпринимательства, определяемые оценкой конкурентоспособности персонала.

Оценку конкурентоспособности персонала следует осуществлять, исходя из его конкурентных преимуществ, которые бывают внешними по отношению к персоналу и внутренними. Внешнее конкурентное преимущество персонала определяется конкурентоспособностью предпринимательской структуры, в которой работает конкретный специалист или менеджер. Если у предпринимательской структуры высокий уровень конкурентоспособности, то и персонал имеет хорошие внешние условия для достижения высокого уровня конкурентоспособности.

В целях определения оценки конкурентоспособности персонала нами было проведено социологическое обследование работников ИП «Гайнуллина» (Мир Модной Одежды), в котором экспертами были руководители подразделений.

Перечень показателей, характеризующих деловые и личные качества персонала, приведены в табл.2.

Весомость показателей, характеризующих конкурентные преимущества персонала, определялась процентным соотношением оценок, данных экспертами. В табл. 2 приведено 10 показателей, весомость которых колеблется от 0,05 до 0,25 единицы.

Оценка конкурентоспособности конкретной категории персонала осуществлялась по формуле ^[1].

_{перс .} = (2)

 

где _{перс .}- уровень конкурентоспособности конкретной категории персонала;

i - 1,2… n - количество экспертов;

j - 1,2… 10 - количество оцениваемых качественных показателей;

a_j - весомость j- го качества персонала;

ij -оценка i - м экспертом j- го качества персонала по пятибалльной системе;

n - число экспертов при 5- балльной максимальной оценке[27].

Установлены следующие условия оценки специалистами качества персонала:

- качество отсутствует – 1 балл;

- качество проявляется очень редко – 2 балла;

- качество проявляется не сильно и не слабо – 3 балла;

- качество проявляется часто – 4 балла;

- качество проявляется систематически, устойчиво, наглядно - 5 баллов.

 

Таблица 2

Тема 8

ФОРМИРОВАНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ СТРУКТУР

Конкурентоспособность это соперничество, борьба за достижение лучших результатов на каком-либо поприще; борьба между товаропроизводителями за более выгодные условия производства и сбыта товаров, за получение наивысшей прибыли; состязание экономических субъектов на товарном рынке, при котором ни один из них не в состоянии оказать решающего влияния на общие условия реализации однородного товара на данном рынке.

 

Таблица 1