Какое оружие вы можете использовать против крупных конкурентов?

 

• Будьте независимы. Пользуйтесь свободой прини­ мать ответственные решения, не сдавая их на про­ верку. Независимость и широкие полномочия име­ют огромный психологический вес для «электрон­ ного поколения».

 

БИЗНЕС ПУТЬ: УАНОО! 237

 

Будьте гибким. Сломайте общепринятые рамки ра­ бочего дня. Если Бетти — «сова», пускай ее ра­ бочий день начинается в 11 утра, а кончаетсяв 7 вечера. Если джо встает с петухами, пускай он работает с 7 до 15. Если люди сами назначаютсебе часы работы, они работают лучше и дольше и чувствуют себя счастливее на протяжении дня. Будьте лояльны к эксцентричным поступкам: напри­ мер, приход на работу с домашними животными.Вот пример: недавний опрос более 6000 рабочих и служащих организацией Корег $Ёгагсii Ке$еагсiгiпоказал, что, «хотя хорошая зарплата важный фак­ тор на сегодняшнем жестком рынке труда, глав­ное — это гибкость, гибкость и еще раз гибкость.Работодатели должны понять, что сотрудники хо­тят регулировать конкурентоспособность фирм са­мостоятельно». Также «было обнаружено, что 51% сотрудников предпочли бы остаться на тепереш­ нем месте работы, если бы им был предоставлен гибкий рабочий график. Также 61% скорее пред­ почли бы начальника, который относится с пони­манием к необходимости уйти с рабочего местапо личным причинам, чем того, кто помогал быих профессиональному росту. И что самое удиви­ тельное, 51% опрошенных предпочитают работу с гибким графиком работе с возможностью карь­

ерного роста» (1?орет $[татсiг 14от1с1юiс1е, 2000). Одна

сообразительная компания недавно наняла пер­ сонал для выполнения домашних дел, на которые у сотрудников компании не хватало времени, — для походов в химчистку, прачечную и на почту.

 

• Увеличьте скорость принятия решений. В больших ком­паниях, где существуют традиции общих совещаний

 

В195ЬЫ5

 

и коллективного руководства, на принятие решений могут уходить недели и месяцы, и иногда создается впечатление, что единственная цель этих мероприя­ тий — лишний раз подумать. Скотт МакНили, испол­нительный директор $пп Мiсгоуеш, выразил этотак: «Один из главных недостатков руководителей —излишне долгое обдумывание вопросов. Лучшее ре­ шение — это правильное решение. Если потом при­ шло решение еще лучше, то оно — неправильное. Худшее решение — отсутствие решения» (Епiтерт­ епеит, август 2000 года)

 

Подумайте о том, какую атмосферу вы создаете длялюдей. Конечно, талантливых людей мало, а коли­ чество рабочих мест в индустрии высоких техно­логий растет, поэтому текучесть кадров неизбеж­на. И кто-нибудь из сотрудников вашей компанииобязательно будет принесен в жертву конкурент­ ной борьбе. Поэтому внимательно следите за тем,чтобы ваши лучшие сотрудники были счастливы.Дело не только в деньгах, возможности долевого участия или других стимулах. Все это не удержит людей, если больше вам предложить нечего. Осо­ бенно если фонды компании в катастрофическом состоянии, как было во многих интернет-компа­ ниях в 2000 году. (Заметьте — в больших компани­ях. Возможно, самое время передумать и позватьобратно талантливого сотрудника, предложив ему акции компании.) Руководители должны постоян­но думать о том, как улучшить рабочую атмосфе­ ру и воодушевить сотрудников. Двадцать пять летназад мой приятель, специалист по франчайзингу в рекрутинговом агентстве, весьма преуспевал, а

 

БИЗНЕС ПУТЬ: УАНОО! 239

я только сводил концы с концами. Мы жили по соседству. Я заходил к нему и беседовал о причи­ нах его успеха. Тэд был бухгалтером. Поэтому ярешил, что он просто лучше меня разбирается ввопросах финансов и бухгалтерии. Оказывается,он нанял лучших людей, которые продвигали ипродавали услуги агентства. А он бегал им за ко­фе и за обедом. Он сказал мне: «Тони, я делаючто могу для этих чудесных людей, потому что наних стоит мой бизнес. Я сделаю все, что в моих силах, чтобы облегчить их работу. Если я выско­ чу на улицу и по дороге прихвачу для них кофе с пирожным, чтобы скрасить их сидение за сто­лами, то я с пользой проведу время. Я здесь для того, чтобы у них было все необходимое».(Р. 5. Тэд продолжал в том же духе и стал лидером франчайзингового бизнеса в нью-йоркском метро, а я закрыл свою фирму год спустя.) Это теперь называют «прислуживающий стиль руководства». Он используется для того, чтобы добиться безук­ оризненных результатов от людей, при других об­стоятельствах не поднявшихся бы выше средне­ го уровня. Первым руководителем такого типабыл Нисус Христос, согласно двум новым книгам на данную тему — «Руководство через Библию»Кена Блэнчарда, Билла Хайбелса и Фила Ходже­са (%Уiiiiаш Моггос 8с Со., 1999) и «Нисус и ус­ пех» Чарльза У. Морриса (Вгоасiшап 8с Ноiiлап РпЫi$1iег$, 2000).

• Практикуйте всеобщее участие в производствеччомпроцессе. Многие люди, в особенности молодые, хо­ тят иметь больший авторитет и полнее участвовать

 

В195Ьоi5

 

во всем, и их не устраивает, что процесс продвиже­ ния товара или услуги происходит без них. Итак,если ваш самый талантливый сотрудник — взломщиккомпьютерных программ, то постарайтесь предста­ вить, как он сможет проявить себя в другой обла­сти — в маркетинге или рекламе. Он, кстати, мог быузнать о том, что в вашем товаре покупатели ценят больше всего и что поможет в продвижении товара к покупателю.

 

Б. Они маленькие, вы — большая,стабильная компания с известной торговой маркой.