Система стратегического обновления предприятия ресторанного сервиса.

Разработка стратегии предприятия, особенно такой отрасли, как туризм, является важнейшим элементом его менеджмента. Причем для отрасли, которая зависит практически от всех социально-экономических и общественно-политических факторов развития, указать, в чем именно состоит конкретно стратегия руководства предприятием, невозможно. Кроме того, нерезонно пытаться вообразить себе все те решения, которые предприятие должно будет принять в ближайшие 5-10 лет и составлять соответствующий многолетний план. Целесообразнее углублять метод, с помощью которого в любой момент можно принимать решения и устанавливать, что конкретно руководство и менеджер предприятия должны делать для постановки и решения возникающих проблем.

В основе стратегии перспективного развития предприятия должен лежать метод, обеспечивающий быструю реакцию на изменяющийся туристский рынок. Основным преимуществом этого метода является создание на предприятии широко распространенной "стратегической атмосферы", которая не имеет ничего общего с бюрократически-авторитарной или, напротив, расхлябанно-демократической атмосферой, существующей на многих предприятиях смешанной формы собственности и даже в частных турфирмах, отелях и предприятиях инфраструктуры туристского сервиса.

Таким образом, для предприятий туризма, особенно небольших с точки зрения концентрации капитала, речь идет не столько о стратегическом планировании, сколько о стратегическом развитии, имеющем два аспекта, тесно связанных между собой: один аспект - оперативный, а другой - это руководство людьми. Слаженность этих аспектов - не только залог успеха, но и попросту гарантия "нормального" хода работы. Оперативную сторону этого процесса можно разделить на 4 фазы:

1. Восприятие слабых сигналов;

2. Вынесение альтернативных решений путем широкой мобилизации творческих сил сотрудников предприятия;

3. Отбор и развитие новых инициативных решений;

4. Укрепление предприятия путем образования новых подразделений, приобре­тение других предприятий, прекращение деятельности, развитие предприятия как системы.

Первые три фазы способствуют жизнеспособности организационной структуры, ее выживанию в борьбе за существование, а также плодотворной работе и достижению высоких результатов; эти фазы - типично эволюционные и происходят внутри организационной структуры. Четвертая фаза - это прямые действия руководства и менеджмента предприятия, благодаря чему оно обретает или сохраняет намеченную форму. Эту фазу удобнее всего описывать при помощи финансовых систем. Однако, лишь первые три фразы - жизнеспособны и имеют творческий характер, ибо именно там рождаются новшества и проистекающая из них конкурентоспособность. Четвертая без них была бы лишней: без первых трех она представляла бы собой "финансы без производства", что по всеобщему мнению сводится к чистой борьбе за экономическую власть, место на рынке туристских услуг и является показателем вырождения незрелой экономической системы.

Управление по принципу стратегического развития кардинально отличается от управления административного типа, которое характеризуется только добротностью экономических и финансовых показателей, имеющихся на сегодняшний день, но мало, что говорящих о будущем, если оно - не повторение прошлого. Руководство административного типа улавливает лишь сильные сигналы, точнее, отбирает их и придает им значение прямо пропорционально их силе. При такого рода менталитете, склонном к "максимизации" существует тенденция экстраполировать традиционные факторы, оптимизировать лишь наиболее значительные и устойчивые из них. Потенциально это означает тенденцию гасить слабые сигналы, поскольку в обозримом времени они могут выступать как причина нерационального использования финансовых и иных средств, хотя приглушать их - вовсе не значит высвобождать ресурсы для основных направлений деятельности. При управлении чисто административного типа исследовательская работа, как правило, расценивается только с точки зрения затраченных на нее средств, а не новаторского значения.

Природа управления административного типа такова, что она всегда находится в поисках эффективности и не всегда в состоянии обеспечить результативность. Например, за счет увеличения туристского потока в границах реализации одной и той же комплексной туристской услуги предприятие может обеспечить рост прибыли порядка 15-20 процентов. Но правильный выбор новых методов предоставления туристских услуг и организации туристско-экскурсионного комплекса, построенного на использовании новых информационных технологий (зачастую отличающегося от традиционного) может дать выгоду в 500 и более процентов и позволить турфирме обойти конкурентов, внедриться в новые секторы рынка. При управлении на основе стратегического развития новаторство не остается в узких стенах разработчиков, а может развиваться на любом направлении деятельности. В таком случае в центре внимания оказываются не только сильные сигналы; именно благодаря разветвленности новаторства создается возможность учитывать слабые сигналы и использовать их как зародыш потенциального развития.

Этот способ управления определен в экономической теории как "Стратегия эволюционного обновления предприятия" (СЭО). Но следует знать, что СЭО не является сводом правил, норм, рецептов и не должна злоупотреблять теоретически сложными схемами, ибо её цель - выявлять и стимулировать способности, которые у многих есть, но порой остаются неиспользованными.