Учет стратегических целей и задач организации при разработке мотивации

Стратегическая цель – глобальная большая процессуальная цель. 1. Глобальная и большая цель – миссия организации (предприятия) или жизни (периода жизни) человека. 2. Процессуальная цель – цель в виде роста показателей или постоянного улучшения результатов. 3. Эта цель, по своей сути, не может быть достигнута никогда, характеризует ход развития, отвечает на вопрос – что хотим, чтоб происходило? 4. Она служит как собирательный образ для более реализуемых целей Хорошо выражена в формуле успеха – циклическая модель и является вершинной в иерархии древа целей. Пример стратегических целей. Для предприятий и организаций: повышение прибыли, уменьшение расходов, завоевание новых рынков сбыта… Для человека: личностный рост, духовное развитие, становиться богаче, быть успешным … Основной принцип реализации таких целей, как видно из примеров: сегодня достичь большего, чем вчера, а завтра постараться достичь еще большего, чем сегодня… Стратегическая задача – это предстоящее событие либо внутри организации, либо за ее пределами, которое может существенным образом повлиять на ее способность достигать свои цели. Решение этой задачи может быть желательным и отражать возникшую во внешней среде возможность, которой следует воспользоваться, или сильную сторону самой фирмы, которую она может использовать с выгодой. Понятие стратегической задачи было сформулировано в процессе развития стратегического планирования. Изначально предполагалось, что стратегии будут подвергаться ежегодному пересмотру. Однако опыт быстро показал, что это одновременно и непрактично, и излишне. Непрактично, потому что пересмотр стратегии требует значительных затрат и сил и времени, и ежегодное его проведение перегружает управленческий персонал. Излишне, потому что стратегия представляет собой долгосрочное решение, осуществление которого занимает несколько лет. По мере осознания этого факта коммерческие фирмы перешли на управление, при котором комплексный пересмотр стратегий проводится раз в несколько лет.

Разработка мотивационной программы — один из мощных инструментов управления персоналом. Решение о создании системы мотивации принимается руководством, а ошибки отражаются на каждом сотруднике. В компаниях, система мотивации подразумевает постановку целей, соответствующих индивидуальным потребностям и желаниям и таким образом способствующих поведению, необходимому для достижения этих целей. При разработке мотивационной программы необходимо учитывать индивидуальные особенности (интересы, ценности) как руководителя предприятия, так и менеджеров среднего звена и рядовых сотрудников, на которых направлены мероприятия этой программы. Практическим примером может служить одна из организаций, которая является нашим клиентом, в принципах бизнес-политики по управлению которой записано, что признание индивидуальных достижений в компании имеет высокую значимость. Критерием этого является достижение согласованных в процессе планирования целей. Также выделяют мотивационные факторы, которые могут быть самогенерируемыми (внутренними) и создаваться менеджментом (внешние). На стратегическом уровне, с учетом этих факторов можно выделить три типа мотивационных политик управления персоналом: 1. Преобладание внешних (стимулирующих) воздействий на персонал. В этом случае организация делает упор на использование различных стимулов (материальное и моральное поощрение) для повышения заинтересованности сотрудников организации в результатах своей работы (взаимосвязь результатов работы с повышением заработной платы, бонусы, премии, повышение по службе, похвала). 2. Преобладание внутренних (мотивационных) воздействий на персонал. В этом случае организация делает упор на использование различных мотивов управления (ответственность, свобода действий, возможность использования и развития необходимых навыков и умений, личное развитие, интересная работа). В практике такой подход часто преобладает в становящихся (формирующихся) организациях в силу отсутствия у них материальной базы как основы стимулирования. 3. Гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом (при базовом внутреннем (мотивационном)). Этот подход можно считать наиболее оптимальным, снимающим крайности первых двух подходов. Как правило, такая мотивационная политика реализуется развитыми во всех отношениях организациями, в которых уже сформирована ценностная корпоративная культура при наличии поддержки этой культуры эффективным механизмом распределения материального стимулирования сотрудников организации. Направленность мотивационной программы должна соответствовать HR-стратегии управления персоналом, а стратегия управления персоналом должна вписываться в общую стратегию деятельности компании. При разработке и построении сбалансированной мотивационной программы организации крайне важно учитывать стадию жизненного цикла организации (становление, функционирование, развитие) и типологию мотивационной направленности сотрудников (потребности, мотивы, системы ожидания, ценностные установки, внешние условия и стимулы т. п.). Основные акценты мотивации: • при индивидно-субъектной направленности сотрудников — стабильность материального стимулирования; перспективы повышения заработной платы и социального статуса; • при субъектной направленности сотрудников — гарантированность стабильности; организационная поддержка; постановка конкретных задач; одобрение положительных результатов в присутствии команды; открытость общения и доверие; • при личностной направленности сотрудников — стимулирование творческой активности; делегирование ответственности при решении задач; поддержка инициатив; поручение нового неизведанного фронта работы; проявление доверия к профессионализму; коллегиальное принятие решений; поддержка в донесении эффективных идей и путей их реализации в коллектив

Можно выделить общие стратегические ориентиры в построении мотивационной программы на различных стадиях существования организации: На стадии становления организации присущи следующие стратегические мотивационные ориентиры: * • Лидерские качества, личный пример и «заражение» сотрудников оптимизмом, командным духом • Активность лидера в разрешении конфликтов и противоречий в команде • Поощрение активной личностной позиции сотрудников организации • Построение и трансляция лидером картины «Перспектив развития» организации • Моральное (по возможности, материальное) стимулирование оперативности и т. п. • Распределение задач, функций с учетом предрасположенностей людей (давать сотрудникам интересную для них работу). * На этапе функционирования можно выделить следующие мотивационные ориентиры: • Стимулирование четкого соответствия своим функциональным задачам и нормам позиционного взаимодействия (для субъектной направленности); • Стабильное материальное стимулирование и повышение зарплаты в соответствии с результатами работы и уровнем квалификации (для всех сотрудников, особенно для индивидно-субъектной направленности); • Поощрение совершенствования навыков сотрудников (стимул для индивидной направленности — повышение заработной платы, для субъекта — повышение профессионализма, для личностного акцента — возможность саморазвития и большего вклада в деятельность организации); • Предоставление инициативы в усовершенствовании способов решения сложных задач (для субъекта) и проблем (для личностной направленности); • Внедрение системы стимулов, позволяющих работникам самим «управлять» своей заработной платой при повышении объема и качества своей работы получать больше (для индивидной направленности).