Роль руководителя в управлении социально-психологическим климатом

 

Формирование хорошего социально-психологического климата в коллективе – важная функция руководителя. Именно перед руководителем стоит задача создания в своей организации особой социально-психологической атмосферы единства и взаимозависимости сотрудников всех уровней управления, как по вертикали (от руководства к подчиненным), так и по горизонтали (между руководителями равного должностного ранга) [8, с.12]. Ведь психологический и социальный климат определяется людьми, занимающими ключевые позиции в организации [10, с.105].

Действительно, из многообразия феноменов, наблюдаемых нами в коллективе, руководство, пожалуй, в наибольшей степени сказывается на отношениях и эмоциональном самочувствии (удовлетворенности) людей. Ведь при желаниях и соответствующих усилиях руководитель может создать в коллективе прекрасный психологический климат и вместе с тем ему ничего не стоит (также при соответствующих условиях) сделать жизнь работников невыносимой. Примеров тому в повседневной жизни – бессчетное множество [9, с.214].

Как-то у директора крупного сталеплавительного комбината в США Ч. Шваба спросили: «За что Вам платили такие сумасшедшие деньги?» (его зарплата была 1 000 000 долларов в год). Он ответил: главным образом за умение общаться с людьми. Я пробуждал в людях энтузиазм. Обычно, когда человек ведет себя плохо на него кричат, мечут громы и молнии, а я всегда старался закрыть глаза на недостатки людей и всячески поддерживал их положительные стороны [24, с.76].

Многие руководители под созданием рабочей команды понимают образование мощной, слаженно-функционирующей организации, в которой много мускулов, но сердце отсутствует. Это отсутствие человечности в управлении подрывает моральный дух работников, лишает получать удовольствие и радость от работы. Привнесение в деловые отношения человечности позволяет придать «сердце» и «душу» всей организации. Ведь люди проводят на работе больше времени, чем в своих семьях. Если руководитель не сможет создать атмосферу живой человеческой связи между сотрудниками на работе, то значительная часть жизни людей будет потрачена напрасно [27, с.75].

Любопытно, что многие руководители-практики еще в прошлые века понимали важность управления социально-психологическим климатом. Хозяин фабрики льняной мануфактуры П.М. Третьяков еще в позапрошлом веке построил для рабочих больницу, родильный дом, дом для престарелых, ясли. Павел Михайлович ко всем рабочим обращался только на «Вы». В обеденный перерыв устраивал для рабочих читки художественной литературы.

Удачливый фабрикант и богатейший купец С.Т. Морозов строил для рабочих большие светлые цеха с хорошей вентиляцией. В казармах, где жили рабочие, появилось паровое отопление, стали пристраивать отдельные кухни, ванные комнаты. В больнице рабочие получали бесплатное лечение и лекарства. Также бесплатно рабочие повышали квалификацию на специальных курсах, а несколько лучших ехали на продолжение учебы в Англию или Германию. Савва Тимофеевич открыл для рабочих библиотеку, летний театр.

А когда у императрицы Екатерины II спрашивали, как она добивается того, что ее подчиненные охотно выполняют ее приказы, она отвечала: «Я стараюсь, чтобы выполнение любого распоряжения было выгодно для подчиненных» [24, с.77, 80].

В наши дни многие руководители также понимают свою роль в создании благоприятного социально-психологического климата. Несколько лет неудовлетворительно работал один из цехов Амурского целлюлозно-картонного комбината. Сменили одного за другим нескольких начальников. Никаких сдвигов. Наконец очередным руководителем назначили В. Бабенко. Новый начальник удивил подчиненных. В первые недели он не занимался производством. Построил уютную комнату отдыха. Создал удобную для ремонтников слесарную мастерскую. Построил сауну. Значительную часть рабочего дня тратил на разговоры с подчиненными. Выявлял их положение в семье, в трудовой коллективе, их претензии и возможности. Оказывал возможную помощь нуждающимся в ней. Выбил у руководства штатные единицы – заместителя по кадрам, быту, технике безопасности. Т.е. этот руководитель создавал все условия для формирования положительного социально-психологического климата в коллективе. Через полгода цех стал одним их лучших на предприятии [25, с.13].

Таким образом, климат в коллективе во многом зависит от личности и поведения руководителя. Ровное, без крайностей поведение начальника позволяет поддерживать устойчивый положительный климат в коллективе.

Существуют руководители, неизменно внимательные к окружающим, добрые, приветливые, с улыбкой встречающие все неприятности. Попадаются и другие представители. Чтобы ни случилось, они смотрят через траурные очки, постоянно чем-то недовольны, все время ждут от подчиненных неприятности, подвохи, объясняют причины плохого настроения поведением неумелых, нерасторопных подчиненных, жизненными трудностями. Трудно общаться и с руководителем, постоянно демонстрирующем вулканический темперамент. Настроение руководителя не должно меняться под воздействием внешних обстоятельств или возникших мыслей. Такая динамика настроения мешает работать руководителю, затрудняет его контакт с подчиненными, разрушает климат коллектива. Чрезвычайно важно уметь контролировать себя, не поддаваться ситуации [25, с.15].

Кроме настроения руководителя важную роль в управлении социально-психологическим климатом играет и стиль руководства, который он использует для воздействия на подчиненных. Предпочтительнее всего использовать демократический стиль. Он предполагает предоставление подчиненным самостоятельности, соразмерной их квалификации и характеру работы, решение производственных вопросов при их непосредственном деятельном участии, справедливую оценку работы подчиненных, уважительное отношение к людям и заботу об их потребностях. Современным руководитель обязан видеть в каждом из своих подчиненных прежде всего именно личность во всем многообразии ее человеческих качеств и свойств. Руководитель демократического стиля в состоянии расшевелить, активизировать своих подчиненных, побудить их к интенсивной предельно осмысленной и рациональной, творческой работе в условиях совпадения личных, коллективных и общественных интересов.

Стиль руководства дополняется специальными психологическими приемами достижения расположенности подчиненных:

1. Прием «имя собственное»: называя человека по имени, руководитель проявляет внимание к его личности; это вызывает ответное чувство удовлетворения и положительные эмоции у подчиненного. Руководитель не должен позволять себе разговаривать с людьми обезличенно, особенно в деловой обстановке.

2. Прием «зеркало отношения»: доброе и приятное выражение лица, легкая улыбка невольно притягивают людей, таким образом, руководитель располагает людей к себе.

3. Прием «золотые слова»: если человеку часто повторять «Вы же умница» или же «Вы прекрасно влияете на людей», т.е. говорить комплименты, то через некоторое время человек действительно поверит в эти «способности» и будет стремиться реализовать имеющийся потенциал. Происходит как бы «заочное» удовлетворение потребностей человека в самосовершенствовании. Отсюда – положительные эмоции, и расположение к руководителю, как к их источнику.

4. Прием «терпеливый слушатель»: при общении со своими подчиненными руководитель должен выступать в роли терпеливого и внимательного слушателя [13, с.280-281]. Между прочим, выдающиеся менеджеры всегда понимали это, усматривая в слушании сотрудника мощный стимулирующий фактор. «Если Вы хотите внушить работающим у вас людям стремление хорошо трудиться и проявлять инициативу, - говорит Ли Якокка, - нужно уметь внимательно выслушать. Именно здесь кроется разница между посредственной компанией и выдающейся компанией» [9, с. 231].

5. Прием «личная жизнь»: при общении с подчиненными руководитель должен интересоваться и внеслужебными увлечениями, их личными заботами и интересами и использовать эти знания в интересах дела [13, с.281]. Таким образом, все эти приемы оказывают благоприятное воздействие на отношения между руководителем и подчиненными.

Многое во взаимоотношениях руководителя и подчиненных зависит от поведения руководителя. У подчиненных возникает чувство досады и создается почва для недовольства, когда:

· за ошибки одного отвечает другой;

· решение принимается без участия сотрудника;

· разнос, разбирательство устраиваются при третьих лицах или в отсутствие работника;

· руководитель не способен признать свою ошибку, пытается найти виновного среди подчиненных;

· от исполнителя скрывается важная для него информация;

· работник, профессионально пригодный занять более высокую должность, не продвигается по службе;

· руководитель жалуется на подчиненного вышестоящему начальнику;

· поощрения за труд одного работника достаются другому;

· уровень требовательности не одинаков для всех сотрудников, в коллективе есть любимчики и отверженные и т.д. [18, с.143].

Руководитель должен всеми силами избегать таких ситуаций.

К типичным ошибкам также относятся случаи, когда:

· руководитель не дает конкретных заданий, но постоянно досаждает подчиненным большим количеством вопросов общего характера;

· «зациклен» на одной теме в общении с персоналом, например, трудовой дисциплине;

· ежедневно формулирует новые идеи для выполнения задания;

· постоянно проповедует свои замыслы;

· не доверяет своим сотрудникам, злоупотребляет мелочным контролем;

· увлекается бумаготворчеством;

· малодоступен территориально и во времени;

· не имеет готовых решений производственных задач, предлагаемых персоналу.

Успех неформальных отношений с подчиненными, без чего невозможно формирование чувства уважения к своему руководителю, зависит от соблюдения целого ряда принципов и правил делового общения.

Основополагающее значение имеет уважение чужого достоинства. Руководитель обязан видеть в каждом подчиненном не должность, а личность, проявлять доброжелательность и терпимость, с уважением относиться к его личной жизни, но при этом избегать советов в этой области. Желательно всегда помнить, что «сильный никогда не унижает» и, следовательно, недопустимо повышать голос на своего сотрудника, навешивать ярлыки типа «лентяй», «бездельник», «тупица» и т.д.

Если подчиненный ошибся или допустил проступок, он, как правило, понимает свою вину и адекватно воспринимает наказание, но если начальник при этом заденет его самолюбие, он не простит этого. Следовательно, при разборе ситуации необходимо разделять человека и проступок: критиковать конкретные действия, а не личность провинившегося.

Важно помнить, что уважают только тех руководителей, которые хвалят при всех, а выговаривают с глазу на глаз; никогда не жалуются на своих сотрудников и, если надо, берут из вину на себя; своевременно и открыто признают свои ошибки.

Несмотря на личные симпатии и антипатии, руководитель обязан предъявлять ко всем подчиненным одинаковые требования, Кл всем относиться ровно, никого не выделять; при посторонних обращаться ко всем своим сотрудникам по имени и отчеству, вне зависимости от их возраста.

Недопустимо читать нотации и поучать персонал, если сам руководитель не соблюдает данное требование: воспитательное значение имеет только личный пример руководителя.

Типичная ошибка молодых руководителей – стремление стать «своим» среди подчиненных. Лучше все же сохранять дистанцию, разделять личное и служебное, не допускать панибратства. В противном случае приказ как форма распоряжения будет неэффективен.

Руководитель не имеет морального права скрывать от своих сотрудников важную для них информацию. Вместе с тем, он обязан пресекать сплетни и доносы.

Любой начальник сталкивается с жалобами со стороны своих сотрудников по поводу условии работы, отношений внутри коллектива или с другими подразделениями. Даже если руководитель не в состоянии сам решить проблему, он обязан внимательно выслушать подчиненного. Очень может статься, что жалобщик оказывает вам большую услугу, сообщая о ситуации, от которой страдают другие, но молчат. В этом смысле жалобы заслуживают вашей благодарности, а не наказания. В том случае, если руководитель не в силах решить проблему, ему следует доверить это начальству или третьему, достаточно авторитетному лицу [13, с.174-175].

Можно также улучшить климат в коллективе, поздравляя сотрудников с успешной сделкой, с интересным проектом и другими достижениями на работе. Можно ввести традицию поздравлять сотрудников с днем рождения. Такое внимание к сотрудникам помогает создать у них ощущение, что они не просто винтики в механизме фирмы, а живые люди, о которых помнят и которых ценит руководство [27, с.77].

Таким образом, для создания благоприятного социально-психологического климата взаимоотношений руководителю следует соблюдать «заповеди» общения в коллективе: быть вежливым, выдержанным, справедливым, не унижать чужого достоинства, помогать оказавшемуся в трудном положении, не использовать чужих неудач для собственной выгоды [13, с.285-286]. А также, он должен вкладывать душу в работу, знать сотрудников, находящихся в подчинении, их имена, должности, направление деятельности особенности характера, использовать собственный пример поведения.

Руководитель должен иметь адекватные представления о том, что происходит в группах, каков их психологический климат, быть информированным о состоянии взаимоотношений между людьми [20, с.221]. Это позволит ему качественно управлять социально-психологическим климатом.

Особое внимание также руководителю следует уделять такому существенному моменту, как шкала поощрений и наказаний, санкций в плане их гибкости и справедливости. Руководитель должен учитывать мнение общественности при решении вопросов, связанных с распределением служебных полномочий, повышение заработной платы, выплаты премий и других поощрений [13, с.286].

В целом, очень многое в управлении социально-психологическим климатом зависит от умения и желания руководителя создать хорошую трудовую атмосферу. Поэтому роль руководителя в формировании благоприятного психологического климата в коллективе очень высока.

 

[1] Румянцева З.П. Менеджмент организации / З.П. Румянцева З.П, Н.А Саломатин.-М.: Изд-во Инфа-М, 2008. С.258.

 

[2] Игнатьева А.В. Исследование систем управления: учебное пособие для вузов / А.В.Игнатьева, М.М.Максимцов.- М.: Изд-во ЮНИТИ – ДАНА, 2001. С. 48