Анализ результатов, полученных в ходе исследования управленческой деятельности организаций

 

Для более детального анализа проблемы формирования ценностей и их влияния на управленческую деятельность рассмотрим результаты проведения двух мастер-классов в крупной строительной фирме консалтинговой компанией FINECONSULTING:

- Кто создает ценности в вашей компании и какие это ценности?

Понятное дело, создаю я и спускаю их вниз,

обычно отвечает руководитель или владелец компании.

Неудивительно, что при таком подходе, большинство сотрудников компании в лучшем случае не разделяют ценностей компании, а в худшем случае, что бывает намного чаще, вообще не знают об их существовании.

Во время проведения стратегической сессии в компании был проведен один эксперимент. Попросил поднять руку тех сотрудников, которые знают о том, что в их компании существуют ценности. Человек 12 из 25 смело подняли руки. Когда сказали: «Назовите хотя бы 2 ценности, которые есть в вашей компании», только трое сотрудников могли воспроизвести две ценности (по одной каждый). Для руководителя компании тогда случился большой инсайт - он реально увидел, что ценности, которые он заложил в компанию и свято в них верил, неизвестны его подопечным.

К сожалению, во многих компаниях можно провести подобный эксперимент и результат будет тем же - не знают сотрудники об этих ценностях. А если не знают, то уж, тем более по ним не живут.

Только тот человек, который сопричастен к делу (в данном случае формированию ценностей) способен встроить это дело в свою систему координат. Вовлеченный в процесс формирования ценностей сотрудник, начинает по умолчанию считать эти самые ценности своей частью. И тут уже можно гарантировать его истинное желание по этим корпоративным ценностям жить и работать.

Такая совместная с сотрудниками работа имеет еще один положительный аспект для руководителя - они начинают видеть, чем реально живут люди в компании. А это очень сильные знания сегодня.

Затем был проведен мастер-класс «Личная стратегия руководителя и его бизнес». Интересен был сам факт того, что данную тему запросили сами участники мастер-класса, для которых является важной тема личной стратегии и ее встройки в существующий (или только организующийся) бизнес.

Ключевым вопросом данного мастер-класса является вопрос к участникам «А что вы хотите - от жизни, от бизнеса, от своего окружения?». Многих этот вопрос ставит в тупик, ибо подразумевает работу на подсознательном уровне. И далеко не всегда люди могут честно для себя ответить на вопрос о своих желаниях.

Другим вопросом, который вызывает у многих большие сложности, является вопрос «Какие ценности Вам ближе всего»? Несмотря на то, что у всех у нас есть свои ценности, очень редко кто может точно и ясно сформулировать их.

Ответы на вопросы о целях и ценностях руководителя являются основой для формулирования личной миссии руководителя, а значит, в будущем, и миссии всей компании.

В ходе мастер-класса были выведены следующие ценности руководителей:

·         Любовь-Уважение-Признание

·         Независимость-Свобода

·         Знания-Мудрость

·         Самореализация

Не менее важным является вопрос о принципах, которыми руководствуются руководители в жизни и бизнесе. Среди проявленных в ходе мастер-класса принципов, можно выделить: ответственность, открытость, независимость, доверие, честность, доброта, созидание, прощение [6].

Далее я хочу обратить внимание на исследование, проведенное Центром социальных и психологических исследований ВШМБ РАНХиГС при Президенте РФ при участии консалтинговой компании ATG-CNT на базе он-лайн анкетирования руководителей российских компаний.

Цель исследования состояла в выявлении ценностных ориентиров руководителей компаний и практики управления инновациями.

В анкетировании приняло участие 118 респондентов, из которых 73 (62%) - российские компании, 7 (6%) - российские международные компании, 7 (6%) - мультинациональные компании и 23 (20%) - образовательные учреждения. 75% участников из Москвы, а 8 (7%) - из Новосибирска.

Дефицит руководителей-лидеров, способных эффективно внедрять инновации и создавать благоприятный инновационный климат в компании, связан с ценностными ориентирами и предпочтениями руководителей - умение сотрудников не доставлять проблем руководству (45%) ценится больше, чем их креативность (15%), ум и эрудиция (18%), открытость новому (13%) и принципиальность (8%).

Лидеры - это «спусковой крючок» преобразований, в том числе инновационных. Для их успешной реализации руководители должны быть «заряжены» инновациями, верить в них, исповедовать принципы инновационного развития и ценить в окружающих людях инновативные качества. Тем не менее инновационные ценности у руководителей не доминируют, а их ценностные ориентиры противоречивы. С одной стороны, они ценят в сотрудниках

персональную ответственность (81%);

сотрудничество и командность (72%);

непрерывное профессиональное и личностное развитие (52%);

способность работать в условиях неопределенности (47%);

качество (47%);

инициативность (43%);

открытость новому (42%).

С другой - меньшинство респондентов отметили важные для инновационного развития компаний качества:

креативность сотрудников (35%);

ориентацию на долгосрочную перспективу (24%);

доверие (21%);

уважение (23%).

Руководители высшего звена (48% респондентов) больше всего ценят в подчиненных профессионализм (72%), ответственность (64%), коммуникабельность (52%), самостоятельность (40%), командность (41%).

Но только для немногих важны и ценны такие качества, как ум, эрудиция и широкий кругозор (18%), творчество и креативность (15%), открытость новому (13%). Большинство руководителей называют более важным качеством исполнительность сотрудников (41%).

Даже личностные ценности многих руководителей противоречат инновационному развитию компаний. Так, в почете у них послушание и исполнительность персонала (36%), умение не доставлять хлопот и проблем руководству (45%), непритязательность персонала (14%). Для большинства топов не важны честность (ее выбрало только 25%) и принципиальность (8%).

Политику управления персоналом разрабатывают всего 24%, корпоративный кодекс делового поведения - 24%, стратегию управления персоналом - 13% и корпоративный стандарт управления культурой - 11%. Соответствие корпоративных ценностей стратегии компании отметили только 25% респондентов, а их частичное соответствие - 54%.

Результаты не утешительные: несмотря на потребность в инновациях, ощущается дефицит руководителей, способных их внедрять и управлять инновационной деятельностью компаний [7].

Ценностные ориентиры топ-руководителей лежат в основе корпоративной идеологии (видение, миссия, декларируемые ценности компании и принципы управления персоналом). Она раскрывается в стратегии и политике управления персоналом, кодексе делового поведения, стандарте управления культурой. Но, по результатам исследования, такие важные документы отсутствуют почти у половины опрошенных компаний. Проведенные в организациях мастер-классы и исследования показали, что многие руководители не имеют четкого представления о своих интересах и ценностях, которые необходимо формировать в коллективе. Лидер, которому не ясны его ценности, не имеет твердой базы для действий, и он склонен к принятию спонтанных и сиюминутных решений.

В связи с нерешенными противоречиями существует проблема недостаточного развития нравственных ценностей специалистов-управленцев, что приводит к неполной регуляции профессиональной деятельности, к некоторой непоследовательности принимаемых решений, к частичной потере эффективности профессиональной деятельности. Этим обусловлена актуальность выбранной темы.

Чтобы сотрудники разделяли, и, что не менее важно, исповедовали ценности компании, в которой работают, их необходимо вовлечь в процесс создания и формирования этих самых ценностей.

В сложных условиях ведения современного бизнеса, руководителю часто приходится принимать те решения, которые идут в разрез с личными ценностными установками. Это сильно влияет на отношения между руководителем и подчиненными, на сам процесс ведения бизнеса, на отношения с партнерами и клиентами. Но самое главное - с течением времени, мы получаем некий так называемый «новый класс молодых управленцев» с уже размытыми и неясными ценностями. Что в итоге выливается в такой же размытый и непонятный бизнес, в совершенно неясные его перспективы, и весьма непонятные отношения внутри компании между сотрудниками.