Менеджмент. Формирование лидеров.

Стиль жизни - менеджер

"Упиваясь ясностью картины мира, упорядоченной его волевым усилием, менеджер не привязывается к ней, ибо знает, что завтра концепция может смениться" Макс Фрай

На первый взгляд, удача в бизнесе — результат коммерческой интуиции, деловых связей, профессиональных знаний или необъяснимого везения. Однако очень часто успех любого дела зависит от человеческого фактора, как говорили в прежние времена, или от хорошего менеджмента, как принято думать сейчас...

Мыслители, лидеры, управленцы...

Профессия менеджера — одна из наиболее популярных профессий сегодня. На эту должность претендуют 41% соискателей. Конечно, часто они руководствуются исключительно общепринятым мнением о том, что "в менеджеры берут всех". Но отвечает ли это действительности?

Менеджерами называют и рекламных агентов, и торговых представителей, и секретарей, и даже курьеров — очень уж красивое это слово. Многие, наоборот, убеждены, что менеджер — это специалист только в области продаж. Да, действительно, настоящий менеджер обладает уникальными и специфическими знаниями о продвижении товара на рынке. Однако сущность этого слова гораздо глубже. Согласно мнению западных исследователей, менеджеры — это и деятели, и мыслители, и прирожденные лидеры, и управленцы. Все зависит от позиции менеджера на предприятии и от функций, которые он выполняет. Словарь иностранных слов трактует английское слово "manager" как управляющий. Иными словами, руководитель. Можно сказать, что менеджер — это квалифицированный управленец движением материальных, финансовых, человеческих, интеллектуальных и прочих видов ресурсов.

Чтобы стать профи

Для того, чтобы начать карьеру менеджера, необходимо иметь ВО (высшее образование), ОР (опыт работы в конкретной отрасли и наличие реальной наработанной клиентуры), ПК (знание компьютера), а для ее успешного продолжения — специальное или второе высшее образование, как правило, экономическое, знать иностранный язык и иметь свой автомобиль. Однако рассчитывать на продвижение по карьерной лестнице менеджер может только, освоив низшую ступень. Среди менеджеров выделяют: Entry manager (низший, тренировочный этап), Middle (средняя позиция), Top manager (высшее звено).В топ-менеджеры "выбиваются" наиболее талантливые — руководители руководителей. Конечно, менеджером "по определению" можно стать, получив образование на факультете с респектабельным названием "менеджмент". Но, как показывает практика, в отличие от других специальностей, здесь особенно важен опыт работы, без которого дипломированный специалист никогда не станет настоящим профи.

Эта профессия предполагает и наличие соответствующих качеств характера: гибкость мышления, умение находить общий язык с людьми и понимать их проблемы, работоспособность, мобильность, настойчивость, инициативность, стрессоустойчивость. Работа менеджера — один из редких примеров, когда личные качества характера одновременно являются и профессиональными. У настоящего менеджера техника установления деловых связей доведена до уровня рефлекса. Часто он делает это мимоходом, по дороге от офиса до дверцы машины, еще не зная, чем именно ему будет полезен тот или иной человек, но точно понимая, что "в хозяйстве" на что-то пригодится.

Менеджеры разные важны...

На сегодняшний день около 80% вакансий в сфере менеджмента принадлежит менеджерам по продаже. В различных компаниях эти специалисты именуются по-разному: менеджеры по сбыту, менеджеры по реализации, менеджеры торгового отдела, сейл-менеджеры, менеджеры по оптовым продажам. Исторически сложилось, что сферу бизнеса определяет образование — выпускники мединститутов делают карьеру в области фармацевтики или медицинской техники, а вчерашние студенты технических вузов специализируются на продаже техники. Чаще всего они начинают с работы торговым агентом или торговым представителем.

Менеджеры по рекламе — также одна из самых распространенных вакансий на современном рынке труда. Работая в торговой организации, менеджер по рекламе планирует и проводит рекламные компании своей фирмы, оценивает их эффективность. В обязанность менеджеров по рекламе в СМИ (газеты, журналы, телевидение, интернет) входит поиск заказчиков, продажа рекламных площадей и заключение договоров. Но где бы ни трудился менеджер по рекламе, он всегда должен разработать собственный план работы и максимально проявить себя.

Не менее популярны сегодня и менеджеры, которые создают комплексную систему управления персоналом, а именно: корпоративную и управленческую культуру, условия труда, социальные блага. Эта должность совмещает в себе несколько профессий: психолога, мене-джера, делопроизводителя, бизнес-тренера. А сам человек должен обладать менеджерской хваткой, тактом и дипломатичностью.

Со стабилизацией рынка и увеличением узкоспециализированных предприятий возникает потребность в узких специалистах в сфере менеджмента (менеджера по закупкам, финансового менеджера, менеджера офиса и бэк-офиса, менеджера-делопроизводителя, менеджера по туризму, регионального менеджера, менеджера по аренде). А также в разновидностях топ-менеджеров: кризис-менеджер, бренд-менеджер, продакт-менеджер. В обязанности кризис-менеджера входит планирование, прогноз и оценка рынка. Бренд-менеджер занимается "раскруткой" торговых марок с помощью современных технологий — брендинга. А продакт-менеджер отвечает за продажи определенной группы товаров: ведет переговоры с поставщиками, занимается развитием дилерской сети, координирует работу отдела рекламы и маркетинга по продвижению данного товара на рынок. И не зря наиболее успешные менеджеры любят повторять: "Успех — это не закономерность, а жизненная позиция. А менеджер — не профессия, а социальная ориентация". Стиль жизни, если хотите.

Различные результаты

А какая разница? Разве эти два термина не обозначают одно и то же? Применительно к человеческим отношениям эти термины подразумевают разные вещи. Это различие приводит к совершенно несхожим результатам.

Обучение направлено на развитие навыков и техник. Каждая новая техника, можно сказать, изобретает заново работу менеджера, добавляя новые требования к навыкам, новые определения задач и новый груз ответственности. То есть каждая техника расширяет область контроля, за которую отвечает менеджер. К примеру, если обучать менеджера специальным техникам обхождения с подчиненными, принимающими наркотики, то он, скорее всего, почувствует ответственность за их личное благополучие. Так в результате обучения в работе менеджера добавляется новый элемент. Но любые техники бесполезны, когда дело касается человеческих отношений... И тогда новая ответственность, обретенная руководителем, не находит выхода. Тут и начинаются неприятности. Ощущая ответственность в ситуации, когда он, по сути, беспомощен, менеджер имеет удовольствие наслаждаться букетом противоречивых чувств: ответственность плюс беспомощность порождают плохое отношение к подчиненным, а заодно и к ни в чем не повинным окружающим.

Мы имеем дело с чрезмерной степенью ответственности не только в менеджменте, но и в образовании, медицине и семье. Результатом всегда будет плохое обращение с зависимыми людьми. Когда преподаватели не могут научить своих студентов, когда врачи не могут излечить своих пациентов, когда родители не в состоянии контролировать своих детей, могут ли они испытывать сочувствие к своим подопечным? Скорее - злость и раздражение. То же самое можно сказать и об управленцах. Под давлением чрезмерной ответственности, порожденной растущим количеством техник, эти менеджеры в беспомощности и замешательстве прибегают к спорам, конфронтации и оскорблениям, пытаясь обрести контроль над тем, что изначально невозможно контролировать.

Образование, с другой стороны, дает не технику, а информацию, знание, которое в добросовестных руках становится ключом к пониманию и даже мудрости. А мудрость ведет к скромности, состраданию и уважению - свойствам, наиболее важным для эффективного лидера.

Обучение делает людей похожими друг на друга, потому что каждый изучает одно и то же. Образование заставляет человека пересматривать собственный жизненный опыт в свете великих идей. Благодаря этому пересмотру люди начинают отличаться друг от друга. Поэтому главная польза от образования состоит в том, что менеджер становится уникальным, независимым и искренним человеком.

Если образование осуществляется правильно, менеджер начинает лучше понимать самого себя, познает свой собственный стиль общения с другими людьми - то, какую реакцию у него вызывают другие и какое воздействие он оказывает на других. Они узнают о своих слабых и сильных местах, а также предубеждениях и предрассудках. Лучшее понимание самого себя и своих чувств приводит к появлению у менеджера веры в собственное восприятие, реакцию, импульсы и инстинкты. Если и можно сказать нечто истинное о хороших лидерах, то лишь одно: что они доверяют своим инстинктам.

Проницательный хозяин

Образование дает способность лучше понимать контекст, в котором принимаются собственные решения, более широко воспринимать весь спектр человеческих отношений, а также наделяет даром вычленения самого важного. Все это вместе ведет к проницательности - еще одному качеству хорошего руководителя. Образование также дает возможность воспринимать эстетику лидерства. В этом случае менеджер начинает испытывать удовлетворение не только от эффективности собственных действий, но и от их изящества. Он становится похожим на внимательного хозяина вечеринки, который старается, чтобы все шло наилучшим образом, уделяя внимание каждой детали, которая затем станет составной частью приятных воспоминаний. Он замечает все, что происходит на межличностном уровне, помнит о людях, держащихся в сторонке, и вовлекает их в общее веселье, улаживает конфликты и вообще старается сделать так, чтобы каждый человек мог показать себя с наилучшей стороны.

В конце концов, образование дает менеджерам, пожалуй, самую главную способность - новый образ мышления, умение замечать скрытые возможности. Это позволяет видеть взаимосвязь событий - Другими словами, мыслить стратегически. Такой процесс будет проходить намного легче, если роль парадокса и абсурда в человеческих отношениях будет восприниматься как нечто само собой разумеющееся

 

Менеджмент и лидерство.

Политика менеджмента.

Менеджеры, неспособные мыслить политически, предпочитают рассматривать проблемы подчиненных исключительно как личные, в то время как все они в большей или меньшей степени отражают положение, которое люди занимают в иерархической структуре нашего общества.

Наивно полагать, что более высокий уровень политического сознания достанется задаром. И в последнее время, по собственной же вине, у нас возникает все больше и больше трудностей. Борьба различных групп за свои права привела к таким негативным результатам в социальном плане, которых никто и предполагать не мог. Когда людей воспринимают исключительно как представителей какой-либо группы, происходит дробление общества. Можно, пожалуй, сказать, что прогресс в отношении прав человека достигнут в ущерб общему благосостоянию. В то время как группы соперничают за права между собой, возрастает всеобщая вражда. Вместо того чтобы думать обо всем обществе, каждая группа думает только о себе. Естественно, общество от этого только страдает. Улучшение и сохранение общего благосостояния должны быть нашими главными приоритетами, в противном случае концепция прав человека бессмысленна. Какие нужны еще права, кроме одного единственного - быть полноценным членом общества?

Иногда осознание того, что каждое действие является политическим действием, может казаться совершенным абсурдом, а требования групповой политики еще больше усложнят и без того непростую реальность, с которой менеджеры сталкиваются каждый день. И все же игнорировать эту реальность невозможно. Вместо этого необходимо попытаться найти с ней компромисс, совершая только те действия, которые гарантируют успех и стабильность всей группы.

 

ТИП ПРОДАЖ – «ОБСЛУЖИВАНИЕ»

Эту технологию, как правило, используют в супермаркетах. Множество товаров и тысячи покупателей. Клиенты сами ходят вдоль прилавков, рассматривают этикетки и, выбрав из всего многообразия то, что им нужно, оплачивают покупку на выходе. Продавцыкассиры отпускают товар.

В технологию обслуживания заложены следующие принципы: компания мало ориентирована на продукт и на клиента, т.е. усилия, направленные на продвижение конкретного продукта и обслуживание конкретного клиента, невелики. Фирма не возлагает на продавца задачу увеличить объем продаж, а использует для этой цели средства маркетинговых коммуникаций. Увидев рекламу, клиент сам приходит в магазин или офис, чтобы купить вполне определенный продукт или услугу. Продавцу не нужно продавать, т.е. убеждать покупателя что-то приобрести. Его задача обслужить клиента и отпустить товар. В лучшем случае детализировать запрос: уточнить («сколько вешать в граммах?»), предложить рассмотреть аналогичные продукты. Технологию обслуживания используют и казино (крупье). По этому же принципу организована работа call-центров, когда принимающие звонки служащие фиксируют приходящие от клиентов телефонные запросы и передают их в отдел логистики.

Технология обслуживания подходит для продвижения неинновационных продуктов, товаров широкого потребления (простых продуктов) и предполагает, что решение о покупке принимается клиентом довольно быстро. В случае продажи сложных продуктов* технология обслуживания используется только в двух случаях:

если покупатель постоянный клиент компании и регулярно приобретает один и тот же продукт;

если продавец понимает, что клиент сейчас закажет одну партию товара и у него вряд ли есть средства для того, чтобы постоянно заказывать такого рода партии. То есть данный покупатель не относится к разряду перспективных и на него не выгодно тратить много времени.

Тренинг. Задача продавца качественно обслужить клиента, минимально уточнив его потребности, следовательно, предметом тренинга становятся коммуникативные навыки. Обслуживающий персонал отрабатывает стандартное поведение: приветствие, действия в типичных и критических ситуациях. Если речь идет о call-центре, то требуются навыки телефонных продаж. Продавцов обучают шаблонным фразам и определенной последовательности ведения беседы, которая обычно соотносится с последовательностью шагов по электронной базе, с которой они параллельно работают. Сценарий общения с клиентом разрабатывает тренер.

Для обучения технологии обслуживания оптимально подходят корпоративные тренинги, поскольку при таком типе продаж на процесс общения продавца с клиентом сильный отпечаток накладывает специфика деятельности и организация процессов в компании. Для этого создают корпоративные образовательные центры, т.к. необходимо постоянно поддерживать торговый персонал в нужной форме. Кроме того, тренинг позволяет проводить экспресс-оценку продавцов, фиксировать уровень их профессионального роста и мотивации. Однако организация корпоративного образовательного центра удовольствие дорогое, и не всякая компания может себе это позволить. Гораздо дешевле периодически (хотя бы один раз в 3 месяца) заказывать 23-дневные корпоративные тренинги и приглашать внешнего тренера, а на руководителей отделов продаж возложить обязанность ежедневной работы с продавцами (например, час в день посвящать обсуждению текущих проблем).

Риски. Продавец, работающий в компании, которая практикует технологию обслуживания, как правило, ведет себя пассивно и не стремится перейти к активной продаже. И это объяснимо. Он работает, как автомат, и, как правило, весьма быстро пресыщается скучной однообразной деятельностью. Как следствие, в компаниях, предпочитающих технологию обслуживания, происходит постоянная смена кадров. Сильные сотрудники находят более интересную работу, а слабых, недостаточно мотивированных продавцов вынуждена увольнять сама фирма, чтобы сохранять стандарт качества обслуживания клиентов.

ТИП ПРОДАЖ – «АГРЕССИВНЫЙ»

Агрессивный тип продажи многим хорошо известен. В народе, точно подметив суть, его называют «втюхиванием». Многочисленные коробейники, предлагающие прохожим ножи и книги, продавцы дешевой парфюмерии, нарушающие спокойствие офисов, т.е. все те, кто с фанатичным блеском в глазах готов часами убеждать вас в том, что именно этот товар вам жизненно необходим.

Агрессивный тип продаж связан с работой большого числа торговых представителей. По сути, это реклама, персонифицированная на уровне продаж, т.е. вложенная в уста торговых агентов.

Продавцы, работающие в таких компаниях, четко ориентированы на свой продукт, но при этом ориентация на клиента остается довольно низкой, поскольку тот на данный момент мало нуждается в товаре или услуге, которые навязывает торговый агент. Процесс продажи строится так: установив контакт с потенциальным покупателем, продавец сразу начинает его «грузить», т.е. выдавать дватри стандартных, заранее составленных предложения, которые обычно содержат описание преимуществ продукта, т.е. характеристик, позволяющих решить те или иные проблемы клиента, если он, конечно, воспользуется данным товаром. Все это напоминает стрельбу из пушки по воробьям, поскольку итог подобной продажи зависит от того, попадет стандартное предложение в потребность потенциального клиента или нет. Агрессивные продажи ведут многие страховые компании (страховые агенты), этому типу общения с клиентом часто учат и медицинских представителей на рынке фармпродукции.

Так предлагаются товары, за которыми люди вряд ли сами придут в компанию, потому что аналогичных предложений очень много. Этим способом продвигаются и небрэндированые товары.

Плюсы и минусы. Безусловный плюс состоит в том, что продавец не тратит много времени на работу с клиентом. У него есть стандартный набор предложений, которые требуется лишь грамотно озвучить. Привлекает и то, что работа торговых агентов оплачивается отчислением определенного процента от продаж и, как правило, они сами себя окупают. Однако финансовые выгоды иллюзорны. Агрессивный тип продаж неэффективен, если под эффективностью понимать отношение затраченных средств к полученному результату (отдаче). Количество контактов высоко, а число продаж невелико. При данной организации системы продаж торговые агенты получают не так много и при этом, как правило, «стонут», что у них ничего не получается и находятся в поиске места «поуютнее». Затрата ресурсов значительна, а отдача невелика. И прежде всего речь идет о человеческих ресурсах, поскольку это самый дорогой и самый трудно- возобновляемый ресурс. Работа со строго определенным сценарием не позволяет использовать способности человека в полной мере. «Факс на ножках» именно так называют себя продавцы, работающие по этой технологии.

Содержание обучения. Именно агрессивный тип продаж предлагают освоить 99% тренинговых компаний. Чему же обучают в этом случае продавцов?

Помимо коммуникативных навыков (обязательно тренируется умение задавать уточняющие вопросы) тщательно прорабатывается структура визита (установление контакта, уточнение ситуации и потребностей клиента, презентация товара, работа с возражениями и закрытие сделки). Внимание уделяется каждому этапу. Но, как правило, этап выявления потребности всегда скомкан, т.к. готовой потребности у клиента нет.

Вместо умения выявлять эту потребность продавца чаще всего обучают манипулированию. Например, так называемому методу «воронки», т.е. последовательности вопросов: открытый, альтернативный, закрытый. Открытый, чтобы собеседник разговорился; альтернативный, чтобы «загнать» человека «в угол»; закрытый захлопнуть ловушку. Основной же упор делается на работе с возражениями, поскольку человек, не испытывающий потребности купить предлагаемый товар, обычно не реагирует на вопросы так, как нужно продавцу. Продавец же, не понимая или не желая понимать этого, все же начинает презентовать товар и сталкивается с возражениями. Результат вежливый отказ или переговоры. Последние и есть ни что иное, как продолжение работы с возражениями. По сути, переговоры это неудавшаяся продажа. Понимая это, многие компании изначально обучают своих продавцов технологии ведения переговоров - умению торговаться.

К примеру, человеку предлагают маркеры. Они ему сейчас не нужны, хотя в принципе он ими пользуется. Есть два варианта общения: либо продавец будет манипулировать потенциальным клиентом, либо наоборот. Если происходит второе, то начинаются переговоры. Клиент ставит некие условия, которые выгодны ему. Например, выдвигает требование: «Если Вы мне продадите их по четыре рубля, а не по пять, то я подумаю и, вероятно, куплю». Торговому агенту невыгодно уступать клиенту, но многие продавцы, работающие по технологии агрессивных продаж, с готовностью переходят к переговорам, потому что они по опыту знают, что свой товар они смогут продать только в этом случае.

Помимо всего перечисленного предметом тренинга становится изучение продукта и его преимуществ (product knowledge), рассматриваются методы анализа клиентской базы. Иногда, компенсируя промахи маркетологов, не сумевших четко спозиционировать на рынке товар, (или поолное отсутствие маркетингового анализа коммуникаций) продавец может начать предлагать его той части целевой аудитории, на удовлетворение потребностей которой он был рассчитан.

При организации обучения оптимальный результат дает корпоративный образовательный центр. Для развития коммуникативных навыков используются тренинги, а при изучении технологии продаж и преимуществ продукта помимо тренингов активно применяются видеофильмы и лекции. Если фирма не нуждается в создании собственного корпоративного университета, то целесообразно установить постоянное партнерство с тренинговой компанией (аутсорсинг). Возможна и отправка ряда сотрудников на открытые тренинги. Однако надо иметь в виду, что в этом случае торговые представители, скорее всего, усовершенствуют свои коммуникативные навыки и укрепят знания по технологии продаж, а вот их сведения о продукте и его преимуществах не расширятся. Кроме того, обучение торговых представителей на открытых тренингах требует существенных затрат и, как правило, не выгодно. В поисках компромисса компании обучают руководителей отделов продаж, а те в свою очередь занимаются тренингом своих подчиненных. Такого рода обучение проходит в виде, например, ежевечернего разбора состоявшихся визитов, ролевых игр, обсуждений ошибок и удачных находок.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мы рассмотрели четыре типа продаж, но на самом деле компания редко практикует только один из них. Как правило, встречаются сочетания. Принимая решение о том, кого и каким навыкам необходимо обучить, чтобы уровень продаж компании стал оптимальным, лучше всего при помощи маркетологов изучить:

продукт (свойства и преимущества, его восприятие целевой аудиторией и сравнение с продуктами конкурентов), чтобы подумать, как его надо продавать (какие технологии продаж предпочесть);

рынок и целевую аудиторию. Например, провести ABC-анализ целевой аудитории компании, выделив категории покупателей, на которых рентабельно тратить время продавцов. Возможно, сейчас клиента надо просто обслужить, не вникая глубоко в его проблемы. Если компания полагает, что клиент может в будущем покупать крупные партии, то, вероятно, с ним следует работать особо, используя технологию консультативных продаж.

В идеале продавец должен уметь переходить при необходимости от одной технологии продаж к другой. Представим себе ситуацию. Предприниматель заказывает консультацию. Он полностью уверен, что все знает об этом виде услуг, и просит объединить в одной консультации ряд несовместимых тем. Продавцу легче отпустить товар, чем что-то там выяснять и нечаянно потерять клиента. Но ситуация такова, что провести подобную консультацию невозможно, у продавца нет такого товара, который хочет купить клиент. Прямо сообщить покупателю об этом означает навлечь его гнев на себя. Предпочесть слово «подумаю» уход от решения неизбежно ведет к потере клиента он выбрасывает деньги на ветер. В такой ситуации продавец должен заставить потенциального покупателя сделать «шаг» назад. Выяснить, какие проблемы у него есть, переориентировать запрос, сформулировав его вместе с клиентом более правильно, т.е. перейти к технологии консультативных продаж.

Если компания прогнозирует, что обслуживающий персонал не справится с консультированием (очень сложный продукт), то необходимо решить эту проблему на уровне организации работы отдела продаж. Обязать, например, обслуживающий персонал передавать «сложных» клиентов продавцамконсультантам.

При выборе тренинга необходимо ориентироваться на специфику деятельности компании, на то, какие проблемы возникают у продавцов, какой результат ожидается получить от их работы, каков уровень ответственности торговых агентов или менеджеров по продажам и в чем заключается цель существования продавца в этой компании. Если он должен бегать по клиентам и доносить до них некую информацию, то обучать нужно агрессивным продажам. Если руководитель понимает, что это слишком большая роскошь, то надо решить, что именно он должен делать, и обучать исходя из данного видения. Принимая решение о покупке тренинга, необходимо учесть, что корпоративные тренинги дают больший эффект (тщательно разбираются и решаются проблемы данной конкретной компании), но стоят, как правило, дороже. Открытые тренинги имеют свой плюс участники видят, как одна и та же технология работает на разных продуктах.

 

Что необходимо?

Первый этап — познать самого себя. Весь процесс построения, планирования своей карьеры начинается с выявления: кто я, в чем мои интересы, какие ценности я исповедываю, — одним словом, самооценки.

Второй этап. Поняв себя и свои сильные стороны, а главное — свое "хочу", проанализируйте, что в своей организации вы могли бы делать с учетом своих желаний; какие существуют барьеры на пути к этому и как их преодолеть.

Помните, что никто, кроме вас самих, не сделает этого. Вы должны сказать менеджеру по персоналу о своих желаниях, а также наметить план собственного развития в русле целей организации и ваших личных предпочтений.

Не обстоятельства и организация обуславливают ваш успех — вы сами его инициируете. Поэтому нужно осознанно реагировать на обстоятельства. Самопознание подскажет путь, следуя которому, можно реализовать свой потенциал, быть счастливым и на работе и дома. Тогда вы сможете предвидеть свою реакцию и управлять собственными эмоциями.

Оказалось, что именно такие способности человека к самопознанию и самоконтролю, развитые до уровня навыков, являются важной составляющей комплексного понятия эмоциональной компетенции, или эмоционального интеллекта/интеллектуальности (Emotional Intelligence).

Часть 1. Типы кризиса

Парадоксальный эффект демотивированности при достижении человеком своих целей, как ни странно, встречается достаточно часто. Драматический характер ситуация приобретает, если этот человек – топ-менеджер.

С одной стороны, «топ» – человек, достигший очень многого и имеющий еще большие профессиональные перспективы. С другой, спектр возможностей и вариантов развития карьеры топ-менеджера, как оказывается, не так уж и обширен. Проще говоря, менеджер достигает, в силу тех или иных причин и обстоятельств, некоторого профессионального и карьерного «потолка» и перед ним встает задача заново выстроить программу своего развития.

Как часто встречается подобная ситуация? Какие стратегии выхода из нее возможны? И чем анализ подобной ситуации может быть интересен тем, кто еще не достиг пределов профессионального и карьерного роста?

Эвристичность подобных кейсов состоит в том, что любая личная кризисная ситуация может рассматриваться как предельная. Вопрос «как ведет себя человек в крайних ситуациях» или: «что происходит, когда топ-менеджер достигает поставленных целей» - не столько вопрос человеческого любопытства, сколько возможность выработки личных и корпоративных стратегий выживания и развития.

"Исходная ситуация"

Психологический фон, сопровождающий ситуацию демотивации, хорошо обрисован у Ивлина Во («Возвращение в Брайсхед»):

«… в возрасте тридцати девяти лет я почувствовал себя стариком» - говорит герой романа. И далее: «Я познал до конца весь унылый ход супружеского разочарования. Мы прошли, армия и я, через все стадии - от первых жадных восторгов до этого конца, когда из всего, что нас связывало, остались только хладные узы закона, долга и привычки».

То есть, по сути, «я и армия разлюбили друг друга». Поставьте вместо слова «армия» слова «работа» или «бизнес» и вы получите более или менее точное описание кризиса среднего возраста и ситуации демотивации менеджера.

Несмотря на большой запас «прочности» мотивирующих факторов, и на то, что профессиональные занятия в большой степени определяют всю социальную жизнь человека, даже на высоких ступенях бизнес-иерархии возможен подобный «кризис смысла».

«В США довольно распространена ситуация, когда социально очень успешные люди, с высоким уровнем дохода, со всеми знаками принадлежности к определенному социальному слою - маркой машины, яхтой, членством в престижном country-club - начинают испытывать внутреннюю неудовлетворенность, психологическую усталость. На одной чаше весов оказывается социальная успешность, на другой - депрессия, болезни, кризис, неустроенность в семейной жизни» - говорит Александр Гальчин, бизнес-тренер, консультант.

На возникновение подобных ситуаций, кроме известных эффектов «перегорания», могут влиять ситуации экономических кризисов. В последние двадцать лет Запад прошел через серию масштабных увольнений, когда, в том числе, сокращались топ-менеджеры с годовым доходом от $100 000. У многих из них возникал вопрос «зачем?». Зачем такие сверхусилия, если в один прекрасный момент все (ну или почти все) может закончиться?

В этом случае речь идет о странах с длительной историей рынка и, соответственно, о менеджерах, достигших очень высокого уровня финансовой обеспеченности и социальной стабильности. Встречается ли подобные ситуации в России – с ее рыночной историей чуть больше десятилетия? О каких особенностях подобных ситуаций можно говорить применительно к практике российского бизнеса?

Если говорить о демотивированности наемного топ-менеджера в России, чаще всего обсуждается два типа ситуаций.

"Контрактный кризис"

«Чаще всего топ-менеджер попадает в ситуацию потери мотивации, когда реально покушаются на некоторые его права и полномочия. Например, когда изначально ему были предоставлены определенные полномочия, которые потом начинают забираться. Когда реально изменяются правила игры. Любое ограничения может вызвать потерю мотивации» - говорит директор по тренинговым программам компании «Бест-тренинг» Марк Кукушкин.

«Частая ситуация – после года или двух работы может появиться некоторая усталость от недовыполненных обязательств со стороны работодателя. Когда люди не получают то, на что шли, причем часто не в материальном, а в моральном смысле» – комментирует этот тип ситуации Андрей Шторх, вице-президент, директор департамента по связям с общественностью ЗАО "Управляющая компания "Группа МДМ".

«Составной частью контракта является некоторый пакет: машина, страховка, столько-то дней к отпуску, мобильный телефон и прочее. Если не пересчитанные в деньги пункты компенсационного пакета исчезают – это тревожный звонок для топ-менеджера. Для того, чтобы избежать подобных ситуаций, нужно либо прописывать все в контракте, либо, если контракт понятийный – не подменять понятия» - поясняет он.

Эта ситуация довольно распространена. Но здесь мы переходим в плоскость проблемы «менеджер – владелец», обсуждаемую в последнее время довольно часто. И, в этом случае речь идет, скорее, не о фатальной потере мотивации, а о ситуативном варианте - если не удалось выстроить контрактные отношения с одним собственником, вероятно, можно будет найти другую возможность для карьерного роста.

"Испытание стабильностью"

Особенно характерна ситуация снижения мотивации у успешных менеджеров, которые успешно преодолели кризис 1998 года и на этом преодолении «сделали себя», стали самими собой. Попадая в стабильную посткризисную ситуацию, многие из них начинают испытывать чувство неудовлетворенности.

«У нас был интересный период до кризиса – стремительный рост, легкие условия вхождения в растущий рынок, развитие, – говорит Валерий Перелетов, вице-президент по продажам и коммерческим связям Bristol Mayers Squibb. - Потом наступает момент, когда все стабилизировалось, все понятно. Более или менее определились игроки на рынке, территории, части рынка. Выявлены, с точки зрения маркетинга, основные составляющие: понятны target group, понятны действия, которые необходимы, чтобы привлечь внимание этой аудитории. Понятно, сколько стоит ввести новый продукт, понятны технологии».

«В начале периода стабилизации это, конечно, приятно: ты создал механизм, который работает четко, без сбоев, развивается нормально, есть какие-то цифры, которые были заложены, эти цифры достижимы и достигаются. – добавляет он. - А потом ты понимаешь, где предел: рынок не резиновый, есть конкуренты, есть определенный ресурс решений. Тем не менее, поскольку сам тренд у рынка позитивный, и твоя задача – сохранить свою долю в рынке – ты увеличиваешь эти цифры. Но, одновременно, осознаешь, что это - технология, которая понятна и выверена, она применима к этому рынку, и он предсказуем. В этот момент начинается скука»

Об «освежающем» и «бодрящем» влиянии кризиса говорит практически каждый второй из тех, с кем удалось побеседовать.

«В 1998 году нам бороться со скукой не пришлось – за нас все сделал кризис, и начался авральный, интересный период, когда все нужно было переосмыслить и многое сделать заново. Была нужна совершенно другая структура. Первые несколько месяцев – процесс осмысления и выживания (бизнеса, структуры, сохранения доли рынка), потом начинается захватывающий этап битвы с матерыми игроками» - говорит Валерий Перелетов.

Когда такая «встряска» заканчивается, ситуация может повториться.

«Сейчас у меня похожий момент, – продолжает он. - Мне остается еще полгода до того, чтобы выстроить внутреннюю структуру компании. Направление развития есть, есть люди, есть задачи, есть перспективные планы и планы управления рисками и, соответственно, теоретически, скоро может начаться период скуки».

"Запас прочности"

Подобный же эффект снижения мотивации может быть спровоцирован восприятием компании как системы с большим запасом прочности, где от конкретного менеджера не так уж много и зависит. Вот как комментирует свой переход в 2000 году из одной западной компании в другую, Владимир Сорокин, заместитель генерального директора компании «Альфастрахование»:

«Что касается моей работы в Gillette, в какой-то момент я понял, что нужно что-то менять. Потому что когда я был на Украине – было очень интересно. Там был pioneering в чистом виде, построение бизнеса, масса творчества, масса ответственности. Когда я вернулся в Россию, я попал в посткризисную ситуацию, и здесь тоже было интересно. Мы очень агрессивно вели себя на рынке, мы «сделали» всех конкурентов – а Gillette интересен тем, что всех рассматривает как своих конкурентов: за место на полке, за деньги в кошельке и т.д. А потом, года чер