Принципы сравнительного анализа — КиберПедия 

Общие условия выбора системы дренажа: Система дренажа выбирается в зависимости от характера защищаемого...

Состав сооружений: решетки и песколовки: Решетки – это первое устройство в схеме очистных сооружений. Они представляют...

Принципы сравнительного анализа

2019-11-11 231
Принципы сравнительного анализа 0.00 из 5.00 0 оценок
Заказать работу

В дополнение к вопросам, рассмотренным выше, по мере осуществления проекта мы произвели серию дополнительных сравнений.

Эти сравнения носили менее детализированный характер, но все они также базировались на данных, собранных в рамках исследования.

Круг вопросов включал в себя:

a) принятие радикальных решений на корпоративном уровне;

b) эволюционный и революционный характер развития компании;

c) классовость (класс высших руководителей) против эгалитаризма;

d) причины упадка некогда великих компаний;

e) анализ того, как компания вырабатывает собственную концепцию трех кругов, и соответствие выработанной концепции системе ценностей компании и ее главной цели;

f) период наращивания капитала до стремительного роста;

g) когда была выработана собственная «концепция ежа»;

h) анализ ключевых видов деятельности и их сравнение с выработанной «концепцией ежа»;

i) анализ преемственности и степени успеха преемников;

j) роль высшего руководства в упадке некогда великих компаний, которые мы используем для сравнения.

 Приложение 2.A
 Главы компаний, выбранные среди сотрудников фирмы, против приглашенных со стороны
 

Таблицы показывают число СЕО каждой компании, выбранных среди сотрудников и приглашенных со стороны. Для каждой из великих компаний были включены все СЕО за десять лет до начала преобразований и до 1998 года. Для компаний прямого сравнения выполнен аналогичный анализ с использованием временного интервала соответствующей великой компании. Для каждой несостоявшейся великой компании проанализирован период за десять лет до ее неудачной попытки добиться выдающихся результатов и до 1998 года. Мы включали всех СЕО, которые, придя в компании, оставались на посту год или даже менее.


 



 



 


Сводный анализ



 


 Приложение 5.A
 Ранжирование отраслей
 

Мы сравнили показатели отраслей компаний, которые добились выдающихся результатов, с показателями остальных отраслей, которые включены в Standard & Poor’s Analyst’s Handbook, за период с момента начала преобразований до 1995 года. Мы использовали следующую процедуру:

1) для каждой выдающейся компании определить все отрасли, в которых она осуществляла свою деятельность и которые включены в S&P Analyst’s Handbook, с момента начала преобразований до 1995 года;

2) для каждой из этих отраслей рассчитать совокупную доходность с момента начала преобразований соответствующей компании до 1995 года, чтобы вычислить процентное изменение в совокупной доходности за этот период;

3) проранжировать все отрасли в соответствии с их доходностью за этот период.

Таблица показывает, что компании не обязательно быть в выдающейся отрасли, чтобы перейти от хороших результатов к выдающимся.


 


 Приложение 8.A
 Порочный круг в компаниях прямого сравнения
 

 Компании прямого сравнения
 

A&P

A&P колебалась, бросалась от одной стратегии к другой, пытаясь найти то единственное решение, которое позволило бы ей разрешить свои проблемы. Устраивались громкие акции, запускались модные программы, нанимались и снова увольнялись СЕО. Заголовки газетных статей об A&P в период ее упадка звучали так: «Труба перемен зовет», «Просыпающийся гигант», «Обновление A&P» или «Большие ожидания». Но этого так и не случилось{362}.

Addressograph

Состояние паники: «на маленького цыпленочка упало большое небо». Предприняла донкихотский поход, направленный на «полное корпоративное обновление», попытавшись конкурировать в бизнесе офисной автоматизации с IBM, Xerox и Kodak. Когда попытка провалилась, следующий СЕО быстро отказался от этой затеи, а затем, подобно «хирургу, который исчез из операционной во время операции на мозге», ушел, не проработав и года. Следующий глава компании сделал еще один разворот на 360 градусов и запустил бизнес офсетной печати; дело закончилось неудачно, компания опять списала убытки. Четыре СЕО за шесть лет до 1984 года. Затем не одно, а два банкротства{363}.

Bank of America

В ответ на отмену государственного регулирования повели себя реакционно. Отстали в освоении новых технологий и установке ATM, затем одобрили дорогостоящую программу, пытаясь наверстать упущенное. Потеряли рынок в Калифорнии и снова запустили программу, чтобы отвоевать клиентов. Попытались осуществить собственную «культурную революцию», наняв консультантов по вопросам преобразований, которые запустили серию дискуссий и попытались внедрить новый, «легкий» стиль руководства. Попытались поглотить Charles Schwab, что привело к конфликту внутри организации, позже отказались от этой идеи. Попытались поглотить Security Pacific, подражая слиянию Wells Fargo и Crocker; попытка провалилась, несколько миллиардов долларов было списано{364}.

Bethlehem Steel

Бросалась из стороны в сторону: стратегия диверсификации, затем фокус на производстве стали, затем опять диверсификация, затем опять сталь. Отстала в технологических вопросах и темпах модернизации, затем начала запускать одну за другой экстренные программы, чтобы сократить разрыв. Менеджмент конфликтовал с профсоюзами, профсоюзы конфликтовали с менеджментом, затем менеджмент снова вступал в конфликт с профсоюзами и так до бесконечности. В то же время иностранные конкуренты и Nucor подкрались незаметно и умыкнули существенную долю рынка{365}.

Eckerd

Оказалась в порочном круге из-за своей непоследовательной политики поглощений в погоне за быстрым ростом, но без ясной концепции ведения бизнеса. Купила кондитерскую фабрику, сеть магазинов, компанию по обеспечению безопасности и компанию в сфере питания. Самое неудачное поглощение – American Home Video; потеряли $31 млн, затем продали компанию Tandy за $72 млн, что ниже балансовой стоимости. Так и не оправилась, контрольный пакет был выкуплен, потом компания была продана J.C. Penney{366}.

Great Western Financial

Непоследовательность программ. Бросалась то в одну сторону (пытаясь стать банком), то в другую (пытаясь стать компанией с разнообразной сферой деятельности). В страховой бизнес, из страхового бизнеса. В лизинг и домостроительство, затем обратно в финансы и банковское дело. «Не беспокойтесь о том, как нас называть – банк, ссудо-заемная ассоциация или зебра». Компания держалась только на воле руководителя, но когда он ушел в отставку, Great Western рухнула под тяжестью своей неразумной, непоследовательной модели, начала спасаться путем реструктуризации компании, потом была куплена Washington Mutual{367}.

R.J. Reynolds

Дела R.J.R. шли плохо, компании досаждала антитабачная пропаганда, в ответ они пустились в бездумные поглощения, такие как Sea-Land. Они приобрели Sea-Land и спустили больше $2 млрд, чтобы улучшить ее показатели (в то время как их собственные табачные заводы задыхались от нехватки инвестиций), а спустя пять лет продали ее с убытками. Каждый новый СЕО приходил с новой стратегией. Позже, уступив лидирующее положение Philip Morris, менеджмент R.J.R. попытался захватить контрольный пакет, в основном с целью личного обогащения, что противоречило интересам развития компании{368}.

Scott Paper

Когда Procter & Gamble и Kimberly-Clark атаковали ее на рынке, повела себя реакционно, пытаясь расширить ассортимент. С каждым новым СЕО Scott Paper вырабатывала новую стратегию и новое видение будущего. Предприняла масштабную попытку преобразований в конце 1980-х, но так и не ответила на вопрос «Что мы можем делать лучше всех в мире?». Затем началась серия реструктуризаций. Наняла Ала Данлапа, известного под кличкой Ал Бензопила, который сократил персонал на 41 %, а затем продал компанию{369}.

Silo

Сдулась после смерти Сиднея Купера (Sidney Cooper). Следующее поколение менеджеров следовало политике роста ради самого роста. В то время как Circuit City последовательно открывала новые магазины и центры дистрибуции в новых регионах, имея магазин в каждом городе, Silo бессистемно скакала из города в город – магазин здесь, магазин там, – создав неорганизованную, путаную сеть магазинов, которые не имели возможности пользоваться региональной экономией на объеме. Не имела последовательной концепции или плана магазина. Сеть Silo купил Cyclops, затем Cyclops купил и Dixons. Менеджмент был уволен новыми владельцами{370}.

Upjohn

Пыталась «продавать будущее» («будущее никогда еще не было таким прекрасным»), возлагая все надежды на новые продукты. Но результаты не оправдали ожиданий. Акции Upjohn стали очень неустойчивыми, годились только для спекуляций – вниз-вверх, вниз-вверх, – продолжали «продавать запах с кухни, а бифштекс так и не подали». Позже, подобно игрокам в Лас-Вегасе, поставила все на «спасительные» продукты, такие как Rogaine – лекарство от облысения. Игнорировала проблемы с разработкой продуктов, таких как Halcion и других, чем только усилила нестабильность своих акций. Заболела болезнью реструктуризации и слилась с Pharmacia{371}.

Warner-Lambert

Шаталась из стороны в сторону, от товаров народного потребления к фармацевтике и здравоохранению, затем снова к товарам народного потребления, затем взялась за то и другое одновременно, затем отказалась, затем вернулась и так далее. У каждого нового директора было свое понимание задач, своя программа реструктуризации, что сводило на нет все усилия его предшественника, и маховик начинал крутиться в обратном направлении. Пыталась ускорить развитие через смелые поглощения – неуспешно, списала сотни миллионов долларов убытков. В конце концов после многих лет непоследовательных мероприятий отдалась в руки Pfizer, прекратив свое неспокойное существование в качестве независимой компании{372}.

 Несостоявшиеся великие компании
 

Burroughs

В период бурного роста глава Burroughs, «умнейший, но жесткий человек», провел масштабный реинжиниринг. Сокращение расходов породило проблемы с дисциплиной, хорошие специалисты начали уходить. Выбрали слабого руководителя. Преемник не справился, и его заменил «выдающийся, стремительный, исключительно амбициозный» глава фирмы, который выработал новое направление развития, обвинив во всех невзгодах прежнее руководство. Еще одна массивная реорганизация, 400 руководителей ушли в отставку. На стенах были развешаны плакаты, восхваляющие новую программу. Компанию снова перестроили. Снова сменили СЕО, который в очередной раз попытался запустить новую программу реструктуризации и изменить направление развития. Очередная неудача, и снова новый генеральный директор{373}.

Chrysler

Пять лет прекрасных результатов, а затем откат обратно в кризисное состояние. «Как многие пациенты с сердечными проблемами, мы пережили срочную операцию несколько лет назад только для того, чтобы вернуться к нашему нездоровому образу жизни», – писал один из менеджеров. Распыление внимания: итальянские спортивные машины, корпоративные самолеты и оборонная промышленность. Несколько улучшили свои показатели в 1990-е, но затем продались Daimler{374}.

Harris

Поднялись в период правления главы фирмы, у которого была «концепция ежа» и который добился некоторого прогресса в раскручивании маховика. Но он не смог добиться того, чтобы команда руководителей поняла и приняла эту концепцию. Позже, когда он вышел на пенсию, руководство заменило «концепцию ежа» мантрой «рост». Harris начала бизнес автоматизации офисов, что обернулось крахом, затем пустилась в не связанные друг с другом поглощения. Приобрела ярко выраженный синдром «продать запах с кухни, но не приносить бифштекс». Маховик заклинило{375}.

Hasbro

Hasbro – одна из компаний, отобранных для сравнения, которой почти удалось стать великой. Добилась выдающихся результатов, следуя своей «концепции ежа», воскрешая классические игрушки, такие как «Солдат Джо». К сожалению, архитектор программы трансформации умер очень молодым. Его преемник был скорее руководителем 3-го уровня (компетентный менеджер), чем 5-го. Маховик замедлился. Глава компании объявил реструктуризацию и нанял кого-то со стороны, чтобы восстановить прежние темпы роста{376}.

Rubbermaid

Если и была компания, миновавшая стадию накопления потенциала, то это Rubbermaid. Ее глава запустил «полную реструктуризацию компании, весьма драматичный и травматический шаг». Рост стал мантрой, рост во что бы то ни стало, даже в ущерб долгосрочному раскручиванию маховика. Когда СЕО вышел на пенсию, стало очевидно, что он являлся основной движущей силой, у него не было команды, которая руководствовалась бы «концепцией ежа». Движение маховика замедлилось, компания заболела болезнью реструктуризации и продажи будущего без конкретных результатов сегодня. Rubbermaid потеряла свой титул «самой любимой компании Америки» журнала Fortune и была куплена Newell всего через пять лет{377}.

Teledyne

Teledyne поднялась и пала под гениальным руководством одного человека – Генри Синглтона по прозвищу Сфинкс. «Концепция ежа» компании была, по сути, такова: следуйте за мозгами Генри. Синглтон осуществил более 100 поглощений в областях от электроники до редких металлов. Проблемы возникли, когда Синглтон ушел на пенсию и унес с собой свои мозги. Teledyne сорвалась в штопор, потом слилась с Allegheny{378}.

 Приложение 8.B
 Анализ поглощений
 

Чтобы заполнить эту таблицу, мы определили общее количество поглощений, осуществленных каждой компанией за десятилетие, предшествующее преобразованиям, и до 1998 года. Затем мы оценили каждое поглощение по шкале от −3 до +3, основываясь как на финансовом, так и на качественном анализе, и рассчитали средний балл. В случае с Upjohn не удалось собрать достаточного количества данных, чтобы выполнить анализ, поэтому балл не был рассчитан.


 

Компании, которые добились выдающихся результатов, против компаний, которые мы отобрали для сравнения


 Благодарности
 

Я не могу сказать, что эта книга написана Джимом Коллинзом. Без того огромного вклада, который внесли другие люди, книга не появилась бы на свет. Прежде всего следует отметить членов исследовательской группы. Мне действительно повезло, в моей команде работали выдающиеся люди, отдававшие все силы этому проекту. В целом они наработали около пятнадцати тысяч часов, а качество их работы было настолько высоким, что стало образцом, на который я сам начал равняться. Когда я работал над книгой, то постоянно думал о трудолюбии членов исследовательской группы, которые посвятили месяцы (а некоторые – и годы) этому исследованию. Я представлял, что они заглядывают мне через плечо и что я ответствен перед ними за создание такого труда, который отвечал бы их стандартам и оправдал бы их усилия. Я надеюсь, эта работа встретит их одобрение. Вся ответственность за несоблюдение стандартов качества лежит полностью на мне.


 

Члены исследовательской группы:

Брайан Дж. Бэгли (Brian J. Bagley)

Скотт Седерберг (Scott Cederberg)

Энтони Дж. Чирикос (Anthony J. Chirikos)

Дженни Купер (Jenni Cooper)

Дьюан К. Даффи (Duane C. Duffy)

Эрик Хэйген (Eric Hagen)

Мортен Т. Хэнсен (Morten T. Hansen)

Лайн Хонанг (Lane Hornung)

Кристин Джонс (Christine Jones)

Скотт Джонс (Scott Jones)

Стефани А. Джадд (Stefanie A. Judd)

Брайан К. Ларсен (Brian C. Larsen)

Веийя Ив Ли (Weijia (Eve) Li)

Николас М. Осгуд (Nicholas M. Osgood)

Вики Мосур Осгуд (Vicki Mosur Osgood)

Алисон Синклэр (Alyson Sinclair)

Питер Ван Гендерен (Peter Van Genderen)

Пол Вайсман (Paul Weissman)

Ли Вилбанкс (Leigh Wilbanks)

Амбер Л. Янг (Amber L. Young)


 

Я хотел бы поблагодарить Дэниса Б. Нока (Denis B. Nock) из бизнес-школы Университета Колорадо, который помог мне набрать в команду лучших студентов. Набор нужных людей в команду был тем самым шагом, который обеспечил успех проекта, и Дэнис играл главную роль в том, чтобы в мою команду попали только выдающиеся люди. В Университете Колорадо я также обязан Кэрол Крисман (Carol Krismann) и сотрудникам библиотеки имени Вильяма М. Вайта, которые терпеливо работали с членами исследовательской группы, помогая им собирать необходимую информацию. Еще я хотел бы выразить признательность Марте Джо Сани (Martha Jo Sani), Жану Велану (Jean Whelan), Линетт Лейкер (Lynnette Leiker), Бэтти Греб (Betty Grebe) и Дайне Маккей (Dinah McKay).

Я признателен огромному числу читателей, которые потратили часы на прочтение черновиков и предварительных материалов и представили свои комментарии. Несмотря на то что их комментарии зачастую были критичны (и всегда полезны), они только укрепили мою веру в потенциал проекта. За открытость и готовность поделиться собственными знаниями и мнением я хотел бы поблагодарить: Керка Арнольда (Kirk Arnold), Р. Вэйн Босс (R. Wayne Boss), Наталью Черни-Рока (Natalia Cherney-Roca), Пола М. Коэна (Paul M. Cohen), Николь Туми Дэйвис (Nicole Toomey Davis), Эндрю Фенимана (Andrew Fenniman), Кристофера Формана (Christopher Forman), Уильяма К. Гариока (William C. Garriock), Терри Голда (Terry Gold), Эда Гринберга (Ed Greenberg), Вэйна Х. Гросса (Wayne H. Gross), Джорджа Х. Хейгена (George H. Hagen), Бэки Холл (Becky Hall), Лиз Херон (Liz Heron), Джона Дж. Хилла (John G. Hill), Энн Х. Джадд (Ann H. Judd), Роба Кауфмана (Rob Kaufman), Джо Кеннеди (Joe Kennedy), Кейта Кеннеди (Keith Kennedy), Батча Керзнера (Butch Kerzner), Алана Хазея (Alan Khazei), Энн Кнапп (Anne Knapp), Бетину Коски (Betina Koski), Кена Кречмера (Ken Krechmer), аспиранта Барбару Б. Лоутон (Barbara B. Lawton), д-ра Кайла Лефкофа (Kyle Lefkoff), Кевина Мэйни (Kevin Maney), Билла Миллера (Bill Miller), Джозефа П. Модику (Joseph P. Modica), Томаса В. Морриса (Thomas W. Morris), Роберта Мрлика (Robert Mrlik), Джона Т. Майзера (John T. Myser), Питера Нослера (Peter Nosler), Антонию Озерову (Antonia Ozeroff), Джерри Петерсона (Jerry Peterson), Джима Рейда (Jim Reid), Джеймса Дж. Робба (James J. Robb), Джона Роджерса (John Rogers), Кевина Рамона (Kevin Rumon), Хитер Рейнольдс Сагар (Heather Reynolds Sagar), Виктора Санвидо (Victor Sanvido), Мэйсона Д. Шумахера (Mason D. Schumacher), Джеффри Л. Сеглина (Jeffrey L. Seglin), Сину Симантоба (Sina Simantob), Орина Смита (Orin Smith), Питера Стаудхаммера (Peter Staudhammer), Рика Стерлинга (Rick Sterling), Тэда Столберга (Ted Stolberg), Джеффа Тарра (Jeff Tarr), Жана Тэйлора (Jean Taylor), Кима Холингсворта Тэйлора (Kim Hollingsworth Taylor), Тома Тирни (Tom Tierney), Джона Витэйла (John Vitale), Дэна Вардропа (Dan Wardrop), Марка Х. Уиллиса (Mark H. Willes), Дэвида Л. Витероу (David L. Witherow) и Энтони Р. Ю (Anthony R. Yue).

Нам очень повезло: мы смогли встретиться со многими руководителями компаний, которые участвовали в процессе превращения хороших компаний в великие. Я хотел бы выразить надежду, что для каждого из перечисленных здесь людей книга отражает то, чего им удалось достичь. Поистине, они невоспетые герои американского бизнеса: Роберт Адерс (Robert Aders), Уильям Ф. Олдинжер III (William F. Aldinger, III), Ричард Дж. Апперт (Richard J. Appert), Чарльз Дж. Ашауер-мл. (Charles J. Aschauer, Jr.), Дик Охтер (Dick Auchter), Дэвид Айкок (H. David Aycock), Джеймс Д. Бенд (James D. Bernd), Даглас М. Бибби (Douglas M. Bibby), Роджер И. Берк (Roger E. Birk), Марк К. Бреславский (Marc C. Breslawsky), Эли Броад (Eli Broad), д-р Чарльз С. Браун (Dr. Charles S. Brown), Уолтер Бракарт (Walter Bruckart), Вернон А. Браннер (Vernon A. Brunner), Джеймс И. Кэмпбелл (James E. Campbell), Фред Каннинг (Fred Canning), Джозеф Дж. Сиско (Joseph J. Cisco), Ричард Кули (Richard Cooley), Майкл Дж. Крителли (Michael J. Critelli), Джозеф Ф. Калман Третий (Joseph F. Cullman 3rd), Джон А. Доэрти (John A. Doherty), Даглас Д. Дрисдайл (Douglas D. Drysdale), Лиль Эверингэм (Lyle Everingham), Мередит Б. Фишер (Meredith B. Fischer), Пол Н. Фрутт (Paul N. Fruitt), Андреас Гемблер (Andreas Gembler), Милтон Л. Гласс (Milton L. Glass), Джеймс Г. Гросклаус (James G. Grosklaus), Джек Грандхофер (Jack Grundhofer), Джордж Б. Харви (George B. Harvey), Джеймс Херринг (James Herring), Джеймс Д. Хлавачек (James D. Hlavacek), Джин Д. Хоффман (Gene D. Hoffman), Дж. Тимоти Ховард (J. Timothy Howard), Чарльз Д. Хантер (Charles D. Hunter), Ф. Кеннет Иверсон (F. Kenneth Iverson), Джеймс А. Джонсон (James A. Johnson), Л. Дэниэл Джорндт (L. Daniel Jorndt), Роберт Л. Джосс (Robert L. Joss), Артур Йоргенс (Arthur Juergens), Уильям И. Кельви (William E. Kelvie), Линда К. Найт (Linda K. Knight), Гленн С. Крайс (Glenn S. Kraiss), Роберт Дж. Левин (Robert J. Levin), Эдмунд Уотис Литлфилд (Edmund Wattis Littlefield), Дэвид О. Максвелл (David O. Maxwell), Хамиш Максвелл (Hamish Maxwell), Эллен Мерло (Ellen Merlo), Хайман Мэйерс (Hyman Meyers), Арья Миллер (Arjay Miller), Джон Н. Д. Муди (John N. D. Moody), Дэвид Насеф (David Nassef), Фрэнк Ньюман (Frank Newman), Артур С. Нильсен-мл. (Arthur C. Nielsen, Jr.), Джон Д. Онг (John D. Ong), д-р Эмануэль М. Паппер (Dr. Emanuel M. Papper), Ричард Д. Парсонс (Richard D. Parsons), Дервин Филлипс (Derwyn Phillips), Марвин А. Полман (Marvin A. Pohlman), Уильям Д. Пратт (William D. Pratt), Фред Пердью (Fred Purdue), Майкл Дж. Кигли (Michael J. Quigley), Джордж Ратман (George Rathmann), Карл И. Рейхардт (Carl E. Reichardt), Дэниел М. Рексинджер (Daniel M. Rexinger), Билл Ривас (Bill Rivas), Денис Рони (Dennis Roney), Фрэнсис С. Руни-мл. (Francis C. Rooney, Jr.), Вэйн Р. Сандерс (Wayne R. Sanders), Роберт А. Шоэлхорн (Robert A. Schoellhorn), Бернард Х. Семлер (Bernard H. Semler), Самуэль Сигел (Samuel Siegel), Томас Ф. Скелли (Thomas F. Skelly), Джозеф П. Стиглик (Joseph P. Stiglich), Джозеф Ф. Терли (Joseph F. Turley), Гленн С. Атт-мл. (Glenn S. Utt, Jr.), Эдвард Вилануэва (Edward Villanueva), Чарльз Р. Уолгрин III (Charles R. Walgreen, III), Чарльз Уолгрин-мл. (Charles R. Walgreen, Jr.), Уильям Х. Уэбб (William H. Webb), Джордж Вайсман (George Weissman), Блэр Уайт (Blair White), Уильям Уилсон (William Wilson), Алан Л. Вуртзел (Alan L. Wurtzel) и Уильям И. Зиерден (William E. Zierden).

Многие люди, работающие в разных компаниях, здорово помогли нам в организации интервью, сборе документов и прочей необходимой информации. В особенности я хотел бы отметить Дэвида А. Болдуина (David A. Baldwin), Кэтрин Бэбингтон (Catherine Babington), Энн Фэйхи-Уидман (Ann Fahey-Widman) и Мириам Трэнгсруд Уэлти (Miriam Trangsrud Welty) из Abbott Laboratories, Энн М. Коллиер (Ann M. Collier) из Circuit City, Джона П. Дикуолло (John P. DiQuollo) из Fannie Mae, Дэвида А. Фоша (David A. Fausch) и Даниеля М. Фриззи (Danielle M. Frizzi) из Gillette, Тину Бэрри (Tina Barry) за ее помощь в Kimberly-Clark и ее мысли о Дарвине Смите (Darwin Smith), Лизу Кроуч (Lisa Crouch) и Энджи Маккой (Angie McCoy) из Kimberly-Clark, Джека Корнетта (Jack Cornett) из Kroger, Терри С. Лисенби (Terry S. Lisenby) и Корнелию Уэллс (Cornelia Wells) из Nucor, Тимоти А. Сомпольски (Timothy A. Sompolski) и Стивена К. Пэрриша (Steven C. Parrish) из Philip Morris, Шерил И. Бэттлс (Sheryl Y. Battles) и Диану Л. Руссо (Diana L. Russo) из Pitney Bowes, Томаса Л. Маммозера (Thomas L. Mammoser) и Лори Л. Мейер (Laurie L. Meyer) из Walgreens и Найоми С. Ишида (Naomi S. Ishida) из Wells Fargo.

Я хотел бы особо поблагодарить: Диану Компано Миллер (Diane Compagno Miller) за то, что она помогла открыть дверь в Wells Fargo, Джона С. Рида (John S. Reed) за то, что он помог открыть дверь в Philip Morris, Шэрон Л. Вуртзел (Sharon L. Wurtzel) за то, что она помогла открыть дверь в Circuit City, Карла М. Брауера (Carl M. Brauer) за его материалы о Circuit City и предоставленную рукопись, Джеймса Г. Клоусона (James G. Clawson) за его исследования Circuit City, Карен Льюис (Karen Lewis) за ее помощь в работе с архивами Hewlett-Packard, Трейси Рассел (Tracy Russell) и ее коллег в Исследовательском центре котировок ценных бумаг Чикагского университета за их старания и предоставление самой свежей информации, Ника Сагара (Nick Sagar) за важную информацию, Марвина Бресслера (Marvin Bressler) за его знания и мудрость, Брюса Вулперта (Bruce Woolpert) за то, что он помог мне понять концепцию механизмов (и его неизменную поддержку), доктора Джеффри Т. Лафтига (Dr. Jeffrey T. Luftig) за доступ к его поразительным знаниям, профессора Уильяма Бриггса (William Briggs) за его способность раскладывать комплексные проблемы на простые составляющие, адмирала Стокдейла (Stockdale) за его бесценный вклад, Дженнифер Фьютерник (Jennifer Futernick) за ее вдохновение при создании салона McKinsey, который послужил началом этого проекта, и Билла Миихана (Bill Meehan) за первую искру.

Я хотел бы отметить Джерри Порраса (Jerry Porras), моего научного руководителя, Питера Гинзберга (Peter Ginsberg), моего литературного агента и надежного соратника в издательском мире, Лису Берковитц (Lisa Berkowitz), которая творит чудеса, и Адриана Закхайма (Adrian Zackheim), который верил в эту книгу и поддерживал ее с того момента, когда услышал о ней.

Я также должен благодарить судьбу за то, что она свела меня с моей женой Джоан Эрнст (Joanne Ernst). Даже после двадцати лет нашего брака она продолжает великолепно справляться с моим слегка нервозным характером и склонностью полностью отдаваться исследованиям, таким как данный проект. Она не только мой самый ценный критик, но и самый верный и неизменный союзник. В конечном счете успех в жизни – это когда супруг или супруга уважает тебя все больше и больше. Исходя из этого, я хотел бы добиться такого же успеха, как она.

 

Notes

 Сноски
 

 1
 

Одна из ведущих консалтинговых фирм.

 2
 

Built to Last: Succesful Habits of the Visionary Companies – книга Джима Коллинза и Джерри Порраса, которая принесла им известность. Издана на русском языке: Коллинз Д., Поррас Д. Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением] М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011.

 3
 

Описание того, как были построены графики 1.A и 1.B, находится в примечаниях к главе 1 и в конце книги. Прим. авт.

 4
 

Эта группа компаний называется comparison companies – компании, которые использовались для сравнения, и компании прямого сравнения.

 5
 

Good-to-great – оригинальный термин автора. Дословно переводится «от хорошего к великому», но в тексте употребляется в качестве прилагательного. В книге используются следующие варианты перевода: добившиеся выдающихся результатов, великие и совершившие переход от хорошего к великому.

 6
 

Взвешенные по объему, см. также примечания к главе 1.

 7
 

Расчет доходности по акциям, использованный в этой книге, производится на основе совокупной доходности акций с учетом реинвестирования дивидендов и с поправкой на дробление акций. Средний показатель по рынку (или просто «рынок») относится ко всем акциям, которые обращаются на Нью-Йоркской фондовой бирже, Американской фондовой бирже и NASDAQ. Ссылки на источники данных и методология расчетов приведены в комментариях к главе 1. Прим. авт.

 8
 

Руководители первой сухопутной экспедиции (1804–1806) на Западное побережье США.

 9
 

Chief Executive Officer (англ.) высшая исполнительная должность в компании. В принятой в России иерархии аналог генерального директора. Прим. ред.

 10
 

Публикуемый ежегодно журналом Fortune список 500 крупнейших в мире (по рыночной стоимости и обороту) компаний.

 11
 

Информация о компаниях приводится далее по тексту, а также в приложениях.

 12
 

[12] Отношение совокупной доходности по акциям к среднему показателю по рынку.

 13
 

Disciplined в английском языке имеет несколько значений: тренированный, обученный, самоконтролирующийся, дисциплинированный, послушный.

 14
 

Джордж Паттон (1920–1991), генерал, командовавший танковыми войсками в Европе во время высадки союзнических сил. Отличался непреклонной волей и любовью к железной дисциплине.

 15
 

Сельхозкомпания в США.

 16
 

В профессиональном жаргоне инвестиционных банкиров продажа акций менеджерами с большой премией и потеря контроля над компанией называются «катапультироваться с золотым парашютом».

 17
 

Профессиональный жаргон финансистов.

 18
 

Кумовство, блат.

 19
 

Пробка (англ.).

 20
 

Традиционно в США помимо лекарств аптеки предлагают широкий ассортимент товаров, которые включают продовольствие, косметику, галантерею и т. д.

 21
 

MBA (Master of Business Administration) степень магистра управления, хотя и не обязательная, но очень желательная для получения руководящей должности в США, в меньшей степени в Европе.

 22
 

Cutting Edge.

 23
 

Восходящие звезды.

 24
 

Breaking the Bank.

 25
 

Игра слов: «Уэльсовцы в Банке Америки» или «“Хорошисты” Америки».

 26
 

В профессиональном жаргоне кредит «под водой» означает кредит, который не приносит прибыли.

 27
 

Имеется в виду, если вы хотите, например, избавиться от проблемных подразделений, продав их.

 28
 

The hall of the wizards of was. Игра слов, аллюзия на название известной книги The Wizard of Oz, «Волшебник страны Оз».

 29
 

«Золотой ключ».

 30
 

Хочу напомнить, что это было начало 1970-х, то есть за десять лет до того, как идея «первый, второй или никакой» стала популярной в бизнесе. Kroger, как и все великие компании, разрабатывала свои идеи на основе реальных фактов, а не тенденций или моды, которые устанавливали другие. Интересно, что больше половины великих компаний выдвинули свои версии идеи «первый, второй или никакой» за годы до того, как это вошло в моду у менеджеров. Прим. авт.

 31
 

Создатель или любитель конгломератов (от англ. conglomerate – объединение).

 32
 

В английском языке your asset and liability – ваш актив и пассив (в бухгалтерском деле и психологии).

 33
 

Американская корпорация по атомной энергии.

 34
 

Сверкающий зонд.

 35
 

Препарат, который выпускала компания.

 36
 

Short Pay.

 37
 

Для более детального ознакомления с методом красных флажков см. статью “Turning Goals into Results: The Power of Catalytic Mechanisms”, Harvard Business Review, July-August, 1999. Прим. авт.

 38
 

Выносливость.

 39
 

Международный комитет по изучению жертв различных обстоятельств.

 40
 

«Человек стоимостью в шесть миллионов долларов».

 41
 

Аллюзия на фильм «Бангкок Хилтон». Так называют современную тюрьму в Бангкоке, которая в годы Второй мировой войны служила японским лагерем для военнопленных, среди которых были англичане и американцы, в том числе и один из героев фильма.

 42
 

«f» – шестая по счету буква английского алфавита, «с» (си) читается как «k» в определенных случаях, замена позволила разместить все 26 букв в 25 комбинациях.

 43
 

Nosce teipsum (лат.) познай самого себя. Эти слова на греческом были высечены над входом в храм Аполлона Дельфийского. Выражение приписывается Фалесу.

 44
 

Ид, эго и супер-эго, согласно теории З. Фрейда, – три основных компонента человеческой личности. Прим. ред.

 45
 

Drive-through pharmacies, то есть в которые можно «ходить» за лекарствами и другими товарами на автомобиле, подобно некоторым ресторанам McDonald’s, где еда подается прямо в машину.

 46
 

Ключевая компетенция (core competence) концепция, призванная служить основой для развития стратегии компаний, была выдвинута С. К. Прахаладом и Г. Хэмелом (S. K. Prahalad, G. Hamel) в их книге Core competence of the corporation.

 47
 

Имеется в виду американский футбол.

 48
 

Принятое в фармацевтической отрасли название для лекарств по рецепту.

 49
 

²² 1960 and 1961 Abbott Annual Reports.

[49] Сервис, выбор, экономия, удовлетворение.

[50] «Продукт-убийца».

 50
 

Bryan Burrough, John Helyar. Barbarians at the Gate: The Fall of RJR Nabisco.

 51
 

Уход за растениями в американских компаниях обычно осуществляют независимые фирмы, а не сами сотрудники или уборщицы.

 52
 

Gary Hector. Breaking The Bank.

 53
 

Американская почта.

 54
 

K. Iverson, Plain Talk.

 55
 

Crisis in Bethlehem; игра слов: в английском языке название города Вифлеем пишется как Bethlehem.

 56
 

В США врачи выписывают лекарства, имея в виду определенную аптеку.

 57
 

Понятие «наращивание потенциала и стремительный рост (прорыв)» ввел Дэвид С. Ландес в книге The Wealth and Poverty of Nations: Why Some are so Rich and Some so Poor («Богатство и нищета наций: почему одни так богаты, а другие так бедны”. W.W. Norton & Company, 1998). Ландес пишет: «Вопрос имеет две стороны. Во-первых, почему и как страны порывают с привычным и удобным мышлением и переходят к этому новому способу производства? Обращаясь к первому, я бы выделил этап наращивания потенциала – аккумуляции знаний и ноу-хау, а затем этап стремительного роста (прорыва), когда барьер преодолен». Прочитав этот параграф, мы заметили, что он применим к нашему исследованию, и решили использовать эту терминологию, описывая великие компании. Прим. авт.

 58
 

«Голубые планы».

 59
 

BHAG (читается «бихаг») аббревиатура от Big Hairy Audacious Goals – «большие, волосатые, наглые цели»; этот термин, введенный автором в его предыдущей книге, характеризует цели и задачи компании, которые должны направлять деятельность всех сотрудников на всех уровнях.

 60
 

Institute of Electric and Electronic Engineering – Институт электротехнического и электронного инжиниринга.

 61
 

The HP Way (HP – Hewlett-Packard).

 62
 

Great в английском языке имеет несколько значений: огромный, великий, значительный.

 63
 

Rita Ricardo-Campbell, Resisting Hostile Takeovers. Praeger Publishers, 1997.

 64
 

Продажа подразделений также включает в себя превращение подразделений в независимые бизнес-единицы, то есть вывод из состава материнской компании.

 Комментарии
 

 1
 

Beryl Markham, West with the Night. San Francisco: North Point Press, 1983.

 2
 

Расчет доходности по акциям был произведен на основе данных Исследовательского центра котировок ценных бумаг Чикагского университета. Основные определения:

• месячная доходность: совокупная доходность за определенный месяц, включая реинвестированные дивиденды на каждую акцию;

• суммарная месячная доходность: суммарная доходность по всем акциям компании за определенный месяц, включая реинвестированные дивиденды на каждую акцию;

• совокупная доходность по акциям: совокупная стоимость Х долларов, инвестированных в отдельную акцию с момента 1 до момента 2, рассчитанная по формуле:

$Х × (1 + месячная доходность² m1) × (1 + месячная доходность² m2) × … (1 + месячная доходность² t2), где m1 – окончание первого месяца после начала отсчета 1, m2 – окончание второго месяца с момента отсчета 1 и так далее;

• средний показатель по рынку (или просто рынок) Нью-Йоркская фондовая биржа, Американская фондовая биржа и NASDAQ. Показатель состоит из суммарной стоимости всех компаний, чьи акции продаются на этих биржах (включая реинвестированные дивиденды), помноженные на отношение стоимости компании к общей стоимости всего рынка;

• коэффициент совокупной доходности акций относительно рынка: в конце определенного периода этот коэффициент рассчитывается путем деления совокупного дохода от Х долларов, инвестированных в компанию, на совокупный доход от Х долларов, инвестированных в рынок; обе инвестиции должны быть произведены в один и тот же день;

• день начала трансформации для компаний, которые добились выдающихся результатов: точная дата начала перехода от хорошего к великому – это день, когда результаты деятельности компании с точки зрения доходности ее акций относительно среднего показателя по рынку начинали значительно превышать доходность рынка после длительного периода, когда они стояли на уровне средних показателей по рынку или уступали ему, и никогда уже не опускались ниже.

 3
 

По данным Исследовательского центра котировок ценных бумаг Чикагского университета, совокупный доход по акциям был рассчитан для периода с 31.12.84 по 31.12.99 для General Electric и рынка, с учетом реинвестирования дивидендов и с поправкой на дробление акций.


 

График 1.A построен по следующей методологии:

a) Для каждой из компаний, которые добились выдающихся результатов, инвестируйте $1 за 15 лет до начала трансформации. Сделайте аналогичную инвестицию в рынок. Рассчитайте совокупный доход на $1, инвестированный на момент трансформации, минус 15 лет до момента начала трансформации и плюс 15 лет после для обеих инвестиций. В случае если в Исследовательском центре котировок ценных бумаг Чикагского университета нет необходимых данных (например, если компании не были открытыми акционерными обществами, появились в результате слияний или были приобретены другими компаниями), используйте средние показатели по рынку.

b) Для каждой компании, которая добилась выдающихся результатов, рассчитайте коэффициент совокупного дохода по акциям к среднему по рынку для периода с t–15 до t+15 (где t – точка начала трансформации), чтобы построить кривую совокупной доходности акций.

c) Сдвиньте кривую этого коэффици


Поделиться с друзьями:

Таксономические единицы (категории) растений: Каждая система классификации состоит из определённых соподчиненных друг другу...

Типы оградительных сооружений в морском порту: По расположению оградительных сооружений в плане различают волноломы, обе оконечности...

Наброски и зарисовки растений, плодов, цветов: Освоить конструктивное построение структуры дерева через зарисовки отдельных деревьев, группы деревьев...

Индивидуальные и групповые автопоилки: для животных. Схемы и конструкции...



© cyberpedia.su 2017-2024 - Не является автором материалов. Исключительное право сохранено за автором текста.
Если вы не хотите, чтобы данный материал был у нас на сайте, перейдите по ссылке: Нарушение авторских прав. Мы поможем в написании вашей работы!

0.216 с.