Основные этапы процесса разработки и принятия рациональных решений

1. Определение проблемы.

Вы не можете решить проблему, пока не признаете, что она у вас есть.

X. Маккей

Определение проблемы — это сложная процедура, которая, в свою очередь, состоит из нескольких фаз и требует принятия промежуточных решений.

Среди этих фаз выделяют две основные:

а) выявление

б) диагноз проблемы

Первая фаза — выявление проблемы, т.е. определение ее симптомов. Понятие «симптом» означает некоторый признак, который указывает на появление проблемы и понимается как отклонение реальных оценок показателей эффективности организации от желаемых или потенциально возможных значений.

Вторая фаза — диагноз проблемы, т.е. установление причин ее возникновения. Чтобы определить истинные причины «болезни» своей организации, руководитель должен глубоко проникнуть в суть проблемы, изучив реальное состояние дел и влияние всех факторов на организационную эффективность.

Три группы факторов, влияющих на снижение эффективности организации:

1. Качество ресурсов

2. Способы применения ресурсов

3. Условия применения ресурсов

Конечная цель диагноза — выявить управляемые факторы, на которые должен повлиять руководитель, чтобы решить проблему.

Существуют два подхода к определению понятия «проблема»:

- проблемы функционирования организации.

- проблемы развития организации.

 

Постановка цели принятия решения.

Если вы не ставите перед собой цель вы никогда ее не достигнете.

X. Маккей

Цель, которая преследуется при выборе альтернативы, должна быть направлена на достижение более общей или глобальной цели управления, которая понимается как обеспечение максимальной или требуемой эффективности организации.

Цель управления должна формулироваться так, чтобы ее достижение полностью решало возникшую проблему.

Таким образом, чтобы устранить исходную проблему, мы формулируем три цели принятия решения, для достижения которых решаем три задачи:

1. Выбора нового оборудования,

2. Оптимизации производственного процесса

3. Выбора способа проведения рекламной кампании.

Каждая из этих задач состоит в принятии управленческого решения, которое должно удовлетворять критериям выбора.

Критерий выбора — это требование, которое предъявляется к свойствам альтернатив.

 

Анализ факторов, влияющих на принятие решения.

Все факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений, можно разделить на две группы — личностные и ситуационные.

К личностным факторам относятся психические процессы, состояния и свойства личности ЛПР.

Ситуационные факторы характеризуют ситуацию принятия решения и описываются в виде значений ситуационных переменных внешней и внутренней среды организации.

На данном этапе решаются две взаимосвязанные задачи:

1.Анализ личностных факторов.

Решение этой задачи направлено на выявление психических состояний и индивидуальных свойств личности ЛПР.

Современные методы психодиагностики обеспечивают своеобразную психологическую поддержку ЛПР и помогают ему лучше понимать свое поведение, особенности психики, и с этой точки зрения более осознанно подходить к принятию управленческих решений.

2. Анализ ситуации принятия решения Решение этой задачи проводится в несколько этапов:

Во-первых, необходимо определить перечень всех внешних и внутренних факторов, которые могут повлиять на последствия принимаемых решений.

Во-вторых, необходимо собрать информацию об этих факторах и определить их значения.

В-третьих, если значения каких-либо факторов определить не удается, то их следует отнести к разряду неопределенных.

В-четвертых, необходимо выполнить анализ неопределенности, сопровождающей процесс принятия решения. В результате такого анализа все факторы разделяются на классы в зависимости от источника.

В-пятых, для каждого из неопределенных факторов необходимо установить диапазон его возможных значений.

Разработка альтернатив.

Здравый рассудок усматривает один только путь и следует

по нему; ум видит десять дорог и не знает, которую выбрать.

П. Буаст

Этап разработки альтернатив необходим для формирования исходного множества вариантов, предъявляемых для выбора.

Обычно сформулированная цель принятия решения может быть достигнута разными способами, из которых требуется выбрать наилучший или хотя бы достаточно хороший. Возможные способы достижения поставленной цели называются альтернативами.

Поскольку принятие решения— это выбор альтернативы, то для существования самой задачи принятия решения необходимо наличие по крайней мере двух альтернатив.

При формировании множества альтернатив целесообразно придерживаться следующих рекомендаций:

1) путем анализа всех ограничений необходимо выделить множество допустимых решений;

2) из множества допустимых решений исключаются варианты «очевидно непригодные» с точки зрения цели принятия решения;

3) среди оставшихся альтернатив следует исключить те из них, которые по всем показателям «не лучше» и хотя бы по одному показателю «хуже», чем некоторое допустимое решение.

 

Оценивание альтернатив.

После разработки списка всех альтернатив следует переходить к их оцениванию.

Под оцениванием будем понимать процесс получения оценок, т.е. некоторых значений, которые показывают уровень или «силу» различных свойств альтернатив, предъявляемых для выбора.

Каждая альтернатива обладает определенным набором свойств, называемых атрибутами. Эти свойства характеризуют достоинства и недостатки альтернатив либо их общую ценность для ЛПР.

Следовательно, чтобы сравнить альтернативы между собой и принять решение, ЛПР должно получить оценки всех или наиболее важных атрибутов.

Типы оценок. Оценки альтернатив могут быть частными и общими, объективными и субъективными, прямыми и косвенными, количественными и качественными.

Частные оценки — это значения частных показателей эффективности или качества, характеризующих отдельные свойства альтернатив.

Общие оценки — это значения обобщенных показателей или функций полезности, которые характеризуют предпочтительность альтернатив в целом с учетом всех достоинств и недостатков, т.е. частных оценок этих альтернатив.

Объективные оценки получают путем измерений, вычислений, проведения экспериментов, т.е. с помощью «объективных» моделей реальных процессов и явлений.

Субъективные оценки — это суждения человека или группы людей, которые выносятся с помощью их знаний, опыта, интуиции, умозаключений, т.е. собственной «субъективной» модели сложившейся ситуации.

Прямые оценки получают путем непосредственного измерения значений атрибутов с помощью приборов или субъективных суждений человека. В этом случае говорят об использовании первичных измерений для оценивания альтернатив.

Косвенные оценки получают с помощью формул, алгоритмов, имитационных моделей, логического вывода, позволяющих определить значения атрибутов на основе известных величин, полученных первичными измерениями.

Количественные оценки — это значения атрибутов, выраженные в шкале интервалов, шкале отношений или абсолютной шкале. Другими словами, для получения количественных оценок показателей эффективности или качества используется любая метрическая шкала.

Качественные оценки — это значения атрибутов, выраженные в номинальной или порядковой шкале. Качественные оценки обычно представляются на естественном языке или в виде баллов, соответствующих различным уровням того или иного свойства альтернатив.

 

Выбор альтернативы.

Выбирать можно только между лишними вещами.

Сенека

Если проблема была правильно определена, четко сформулирована цель принятия решения, получены Уценки всех вариантов, то принять решение сравнительно легко.

Для этого ЛПР просто выбирает альтернативу, которая, с его точки зрения, имеет наиболее благоприятные последствия.

В сложных ситуациях каждая альтернатива обладает множеством атрибутов, характеризующих ее качество или эффективность.

Поэтому последствия возможных решений обычно оцениваются по многим показателям, и нахождение разумного компромисса между их значениями — непростая задача для человека.

Кроме того, значительные трудности в принятии решений создают неопределенные факторы, влияющие на результат выбора.

Методы принятия решений являются важным вспомогательным средством ЛПР и аналитиков.

В таких ситуациях, когда выбор не очевиден и не «запрограммирован», методы принятия решений помогают найти альтернативу, которая удовлетворяет заданным критериям выбора, отражающим цель принятия решения.

Руководители организаций и подразделений чаще всего склоняются к «удовлетворяющему» решению и выбирают направление действий, которое является приемлемым, но не обязательно наилучшим из возможных.

 

Реализация решения.

Когда решение принято и намечено его выполнение,

прекратите полностью беспокоиться об

ответственности и заботьтесь о результатах.

У. Джеймс

Решение должно быть реализовано, поскольку «реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления».

Реализация решения — это некоторая операция, направленная на достижение цели организации.

Причем проведение этой операции может потребовать принятия множества других решений, обеспечивающих выполнение «главного» решения.