Глава 2. Рисковые ситуации в менеджменте ООО

Характеристика деятельности предприятия

 

Примерно половина всего российского рынка экспресс-доставки принадлежит DHL – одной из крупнейших мировых компаний, специализирующихся в этой области. Примечателен тот факт, что на обучение своих сотрудников DHL тратила значительно больше, чем на рекламу.

Основой бизнеса DHL является экспресс-доставка «от двери до двери» отправлений весом до 250 кг с использованием собственной сети продаж. DHL Worldwide Express основана в 1969 году. Это крупнейшая в мире международная сеть экспресс-авиадоставки, объединяющая более 635 000 пунктов в 228 странах и территориях. Доля DHL на мировом рынке экспресс-авиадоставки сегодня составляет 39%. DHL еревозит более 140 миллионов отправлений ежегодно, обслуживая более миллиона клиентов. Штат сотрудников компании насчитывает свыше 64 000 человек, для перевозок используется более 18,500 транспортных средств. Парк самолетов в 252 единицы позволяет DHL нимать 1-е место в Европе среди грузовых авиакомпаний. Акционерами компании являются Lufthansa Cargo AG (25%), Japan Airlines (1%) и Deutsche Post AG (51%). Остальные 23% акций принадлежат физическим лицам DHL.

Какие виды деятельности предусмотрены логистикой в DHL?

• Закупки.

• Хранение, инвентаризация.

• Управление складами и транспортными средствами.

• Обработка заказов.

• Обслуживание и сборка грузов.

• Транспортировка.

Логистический проект или логистическая система может включать в себя только какую-нибудь часть услуг, перечисленных выше. Одному клиенту DHL может понадобиться хранение + инвентаризация + доставка, другому – расконсолидация + обработка заказа + дистрибуция до конечного получателя. В любом случае DHL, подписывая контракт, детально обговаривает с клиентом виды услуг, сроки исполнения и специальные цены за свои услуги по логистике.

Основой логистических проектов DHL является сеть логистических центров фирмы (ЛЦ), развернутых в различных регионах мира и предназначенных исключительно для обслуживания клиентов внутри логистических проектов. ЛЦ DHL в зависимости от выполняемых задач подразделяются на три категории.

1. ELС Express Logistics Centre – крупный центр по предоставлению логистического сервиса в целом регионе.

Особенности:

• обслуживание клиентов на региональном уровне;

• предоставляет ряд логистических услуг (Value Added Services);

• работает 24 часа, 7 дней в неделю;

• обязательно наличие системы управления запасами EDI;

• обычно расположен совместно с крупным сортировочным центром DHL;

• наличие таможенного склада.

2. SPC Strategic Parts Centre – центр логистики локального уровня.

Особенности:

• обслуживает клиентов в масштабах одной страны;

• обеспечивает доставку груза обычно в течение дня;

• предоставляет ограниченные услуги (Value Added Services).

3. DC Distribution Centre – центр логистики по дистрибуции товаров.

Особенности:

• обеспечивает хранение товаров;

• осуществляет доставку товаров по заказам.

 

Оценка среды маркетинга

 

Лидерами рынка принято называть фирмы, которые способны оказывать влияние на конъюнктуру рынка со стороны предложения товара.

Проведем балльный (по 9-ти бальной шкале) сравнительный анализ показателей ведущих конкурентов с собственной деятельностью предприятия (табл. 6).

Таблица 1

Анализ конкурентоспособности по баллам

Факторы конкурентоспособности предприятия	Балльная оценка фирм
DHL	Конкурент 1	Конкурент 2
1.Продукт
Качество
Престиж торговой марки
Срок реализации
Средний балл		8,6	7,6
2. Цена
Прейскурантная
Процент скидки с цены
Средний балл		3,5	4,5
3. Каналы сбыта
Степень охвата рынка
Размещение складских помещений
Средний балл
4. Продвижение продуктов на рынке
Реклама
Индивидуальная продажа
Продвижение продуктов по каналам торговли
Средний балл		7,3	6,3
ИТОГО СУММА БАЛЛОВ		22,4	24,4

Таблица 2

Резервы реализации повы­шения конкурентоспособ­ности товара фирмы

Характеристики конкурентоспособности товара фирмы с низкими баллами (по отношению к товарам-конкурентам)	Направления реализации выявленных резервов повы­шения конкурентоспособ­ности товара фирмы	Разработка путей и методов реализации выявленных ресурсов
Престиж торговой марки	Фирме следует приобрести известность в деловых кругах и у населения.	Необходимо провести активную рекламную кампанию. Возможно проведение комбинированной рекламы. Фирма должна выполнять заказы достаточно качественно и стараться соблюдать сроки выполнения.
Условия финансирования в случае покупки	В будущем фирма должна предоставлять льготы и скидки клиентам.	Планируется снизить предоплату заказов.

 

По данным таблицы можно сделать определенный вывод о слабых и сильных сторонах DHL. Сильной стороной является фактор цены. По остальным факторам предприятие проигрывает, хотя и незначительно. Данные показатели являются резервами повышения конкурентоспособности анализируемого предприятия.

Можно значительно улучшить качество и престиж торговой марки. При внедрении новых технологий обслуживания покупателей и использовании высококачественных услуг значительно повысить спрос на услуг предприятия.

В результате данного исследования можно придти к выводу, что позиции DHL на рынке достаточно устойчивы. Однако если не продолжать развитие деятельности организации и внедрение новейших технологий, на предприятии будет происходить спад.

Изучение опыта применения логистических технологий клиентского обслуживания в российских условиях бизнеса позволило автору разработать мероприятия повышения качества обслуживания в DHL.

Проект по повышению уровня качества клиентского обслуживая с применением метода развертывания функции качества (РФК) был осуществлен в компании DHL.

Для DHL главным доводом для принятия решения о повышении конкурентоспособности явился результат выполнения конкретного проекта по повышению качества обслуживания клиентуры при предоставлении транспортно-логистических услуг. Отдел клиентского обслуживания в филиале DHL создан в компании относительно недавно в связи с потребностью персональной работы с наиболее важными и ключевыми клиентами компании, и его работа нуждается в дальнейшем совершенствовании.

Матрица SWOT-анализа DHL

	Возможности:	Угрозы:
1. Выход на новые рынки сбыта 2. Увеличение спроса продукцию 3. Рост уровня жизни населения 4. Расширение продуктовой линии за счет сотрудничества с новыми дилерами.	1. Возрастающая конкуренция 2. Увеличение налогового бремени
Сильные стороны:	«Сила и возможность»	«Сила и угроза»
1. Высокий уровень квалификации персонала и низкая текучесть кадров 2. Большой период существования организации на рынке 3. Отработанная система повышения квалификации работников 4. Диверсифицированный товарный портфель 5. Контроль качества обслуживания 6. Стабильные поставки автомобилей и запчастей 7. Эффективно организованная коммуникационная система 8. Сильная рекламная политика	предложение новой продукции позволит организации получить дополнительную прибыль; При росте доходов населения диверсифицированный товарный портфель станет полностью доходным; Профессионализм специалистов и руководителей позволит понизить производственные затраты. Хорошая рекламная политика создаст хорошие условия при выходе на новые рынки, увеличение ассортимента, и добавление сопутствующей продукции и услуг	усиление конкуренции, инфляция и рост налогов повлияют на стратегию развития фирмы, вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов; достоверный мониторинг и профессионализм менеджеров позволит правильно и своевременно отреагировать на изменения внешней среды; в случае усиления рыночных позиций конкурентов лицензирование станет сильным преимуществом фирмы.
Слабые стороны:	«Слабость и возможность»	«Слабость и угроза»
1. Отсутствие передовых технологий, позволивших снизить себестоимость услуг 2. Отсутствие системы поощрения работников 3. Сильная загруженность специалистов 4. Рост краткосрочной дебиторской задолженности	расширение продуктовой линии и выход на новые сегменты рынка позволит более полно использовать мощности предприятия; отсутствие стратегии развития может привести к слабой гибкости в работе организации.	появление сильных конкурентов, рост производственных затрат ухудшит конкурентную позицию фирмы; отсутствие передовых технологий и рост расходов на материалы и сырье резко повысит себестоимость услуг, что приведет к сильному оттоку покупателей; неполная загруженность производст­венных мощностей и неправильная политика местных властей при росте темпов инфляции и цен может привести к банкротству компа­нии; отсутствие мотивации персонала и сверхурочная (часто неоплачиваемая) работа при росте производственной мощности фирм-конкурентов повлекут уход кадров к конкурентам.

Выводы: Из множества полученных сочетаний в матрице SWOT-анализа внутренних и внешних факторов среды предприятия больше всего необходимо обратить внимание на квадрат «Слабость и угроза». Поле «Сила и возможность» дает возможность для развития, а именно: повышение конкурентоспособности услуг; привлечение новых потребителей; снижение себестоимости услуг. На поле «Слабость и угроза» угроза усиления конкуренции со стороны существующих фирм в г. Владимире касаются, прежде всего, услуг основного вида деятельности. С учетом сильных факторов (ценовое преимущество, репутация, сильная оргкультура) деловую стратегию необходимо направить на сокращение расходов, себестоимости услуг. Стратегия сокращения позволит предприятию удержаться на своей конкурирующей позиции в долгосрочном периоде. Это возможно благодаря высококвалифицированному персоналу. Однако при осложнении взаимоотношений с местными властями предприятию придется поменять стратегию развития, направив ее на сокращение убыточных подразделений и проникновение в другие сегменты рынка в виде расширения границ сбыта (переориентация на др.рынки). На поле «Слабость и возможность» видно, что не все слабые стороны удастся предприятию покрыть за счет новых возможностей. Так как большая их часть связана с трудовыми и социальными факторами, которые необходимо устранять вне зависимости от воздействий внешней среды (система поощрения, система повышения квалификации, отсутствие стратегического управления и планирования).

Матрица возможностей

	Влияние возможностей на организацию
сильное	умеренное	малое
Вероятность использования возможности	высокая	<Увеличение спроса на услуги	<	<
средняя	<Выход на новые рынки сбыта услуг	<Расширение линии предоставляемых услуг.	=
низкая	=	=Рост уровня жизни населения

Выводы: Построенная матрица для позиционирования возможностей наглядно представляет, что какие возможности на предприятие окажут сильное влияние и с какой вероятностью. Влияние и вероятность наступления события оценивалась экспертным путем. В качестве экспертов выступали: главный бухгалтер, ведущий экономист. Применялась следующая шкала оценок: малое (низкая) – 0-25%, умеренное (средняя) – 25-70%, сильное (высокая) – 70-100%.

Наиболее значимыми для анализа стратегического развития предприятия являются поля с пометкой <. Рост уровня жизни населения во Владимире за 2012 г. выросли на 12,2%, однако с учетом инфляционных процессов данный фактор не оказывает большого значения и реальная вероятность использования данной возможности низкая. Умеренное влияние окажут такие появившиеся возможности как расширение линии предоставляемых услуг и рост цен. Рост цен всегда был существенный и превышал темпы роста себестоимости 1.

Сильное влияние и вероятнее всего окажут такие возможности как увеличение спроса на услуги и выход на новые рынки сбыта. Выход на новые рынки сбыта предполагает дальнейшую диверсификацию компании, что на данный момент приносит предприятию большую прибыль.

Матрица угроз

	Влияние угроз на организацию
разрушение	критическое состояние	тяжелое состояние	«легкие ушибы»
Вероятность реализации угроз	высокая	=	=	<Рост цен на сырье и материалы	<
средняя	=	<Увеличение налогового бремени	<Неполная загруженность мощностей в зимние периоды	<
низкая	<	<	<Возрастающая конкуренция фирм	<

Выводы: Матрица угроз строится для наглядного представления силы влияния той или иной угрозы на предприятие. Распределение угроз по вероятности их возникновения и влияния проводилось путем экспертных оценок. В качестве экспертов выступали: главный бухгалтер, начальник ПТО, ведущий экономист. Применялась следующая шкала оценок: малое (низкая) – 0-25%, умеренное (средняя) – 25-70%, сильное (высокая) – 70-100%.

Необходимо расширять сферу деятельности, осваивая другие виды услуг. То есть необходимо придерживаться стратегии сокращения расходов за счет доходности вспомогательных видов услуг, экономии ресурсов, опыта квалифицированных рабочих.

Профиль внешней среды

Факторы среды	Важность для отрасли	Влияние на организацию	Направленность влияния	Степень важности влияния для среды
1. Конкуренты 2. Потребители 3. Местные органы власти 4. Налоги 5. Цены на услуги			+1 +1 -1 -1 +1	+4 +6 -9 -2 +2

 

Графическое распределение влияния внешних факторов

Факторы среды	Шкала
-9	-8	-7	-6	-5	-4	-3	-2	-1
1. Конкуренты														?
2. Потребители																ž
3. Местные органы власти	ž
4. Налоги								?
5. Цены на услуги												?

Вывод: Экспертным путем оценивается относительная значимость для организации отдельных факторов среды прямого и косвенного воздействия. Шкала построена по следующему принципу: значения от -4 до +4 приравниваются к слабому влиянию на организацию, -6 и +6 означают среднее влияние, а -9 и +9 представляют собой максимальные критические точки, которые рассматриваются при выборе корпоративной стратегии.

По построенному графику профиля внешней среды DHL видно, что за установленные пределы выходят критические точки по трем факторам: потребители, местные органы власти. Потребительские предпочтения становятся все более индивидуальными, и подстраиваться становится все сложнее. Однако т.к. значимых проблем в работе с обслуживанием потребителей у предприятия нет, то изменение потребительских требований к продукции станет только конкурентным преимуществом организации и поэтому влияние указано положительное.

Профиль внутренней среды

Факторы среды	Важность для отрасли	Влияние на организацию	Направленность влияния	Степень важности влияния для среды
1. Профессионализм и текучесть кадров (трудовой фактор) 2 Наличие собственных производственных баз (производственный фактор) 3. Система поставок сырья и материалов (материальные Ресурсы) 4. Рекламная политика (финансовый фактор) 5. Коммуникационная система (оргструктура) 6. Дебиторская задолженность (финансовый фактор) 7. Система поощрения работников (социальный фактор)			+1   +1     +1     -1   +1   -1   -1	+6   +6     +4     -4   +4   -2   -6

 

Графическое распределение влияния внутренних факторов

Факторы среды

Шкала

-9

-8

-7

-6

-5

-4

-3

-2

-1

1. Трудовой фактор (профессионализм, текучесть кадров)

ž

2. Производственный фактор

ž

3. Материальные Ресурсы

?

4. Финансовый фактор (реклама)

?

5. Оргструктура

?

6.Финасовый фактор (дебиторская задолженность)

?

7. Социальный фактор

ž

Вывод: Для построения профиля внутренней среды также использовался экспертный метод оценки. Шкала построена по следующему принципу: значения от -4 до +4 приравниваются к слабому влиянию на организацию, -6 и +6 означают среднее влияние, а -9 и +9 характеризуют сильное влияние. +6 и +9 представляют собой более сильные факторы, или так называемые «ключевые компетенции», позволяющие организации достигнуть преимуществ в конкурентной борьбе.

По построенному графику профиля внутренней среды DHL видно, что за установленные пределы выходят значения по трем факторам: трудовой фактор, производственный и социальный. Высокий уровень квалификации специалистов и руководителей фирмы позволяют ей эффективно управлять всеми Азимутами предприятия и принимать правильные управленческие решения. Социальный фактор имеет значительную роль для DHL, т.к. он способствует снижению текучести кадров и благоприятным взаимоотношениям руководства с работниками.

1. Факторы внешней среды: конкуренты, потребители, местные органы власти, налоги, цены на услуги.

2. Наибольшая опасность от факторов: местные органы власти и услуги.

3. Увеличение спроса на автомобильную продукцию, выход на новые рынки сбыта.

Таблица 3

Дом качества

№ Столбца

9

Направления совершенствования: минимизировать (▼), максимизировать (▲), или достигнуть цель (x)

▲

▲

▲

x

▲

▲

▲

x

▲

▲

▲

№ Строки

Максимальная ценность в строке

Относительный вес важности

Критерий важности для клиента

КАК? Характеристики

Планирование перевозки с фиксированными сроками

Подрядчики

Компетенция оперативного менеджера

Сезонность

Корректность и регулярность ввода данных в систему

Своевременность и достоверность информации от подрядчиков

Компетенция бухгалтер+менеджер

Памятка по клиенту(свод правил или регламенты деятельности)

Своевременность предоставления первичных документов от подрядчиков в бухгалтерию

Упаковка

Снижение затрат на организацию перевозки

ЧТО? Требования клиента

23,8

5,0

Сроки доставки

Ο

Θ

Ο

▲

▲

14,3

3,0

Информированность клиента

Θ

Ο

Ο

23,8

5,0

Сохранность груза

Θ

Θ

9,5

2,0

Финансовые документы

▲

▲

Θ

Θ

19,0

4,0

Взаимозаменяемость и компетенция менеджера

Θ

9,5

2,0

Стоимость транспортной услуги

Ο

▲

▲

Θ

Цель

соблюдение сроков доставки по контракту

использование собственной сети агентов

не реже 1 раза в день

собюдение сроков передачи документов

Организационная трудность

Максимальная ценность в столбце

Интегральный показатель важности (улучшения) характеристики

71,4

456,9

209,6

33,3

52,4

42,9

85,5

171,0

85,5

223,7

109,3

Относительный вес важности (улучшения) характеристики

4,6

29,6

13,6

2,2

3,4

2,8

5,6

11,1

5,5

14,5

7,1

 

Главное преимущество метода РФК заключается в том, что он позволяет в сжатом виде представить огромное количество информации: какие пожелания высказали клиенты, какова значимость данных потребностей, как эти потребности преобразуются в функциональные требования, обеспечивает точное доведение мнения потребителя до проекта, разработки и перевода его в технические параметры, чтобы гарантировать услуге соответствие потребностям клиента.

На следующем этапе Анализ (analyze) была более подробно рассмотрена имеющаяся информация, построены следующие «дома качества», которые позволили преобразовать требования клиентов в более детальные технические требования к предоставляемым логистическим услугам. Характеристики (область «Как?») первого дома переходят в требования (область «Что?») второго дома и так далее до четвертого (таблицы 2,3,4).

Каждая матрица дает интегральные показатели важности и, таким образом, определенные на первом этапе весовые коэффициенты требований клиента, проходят через весь процесс анализа, при этом обеспечивается взаимосвязанность всех матриц.

Таблица 4

Дом качества 2

 

Таблица 4

Дом качества 3

Таблица 5

Дом качества 4

Вывод: Развитая инфраструктура, налаженные экономические отношения, стремление к безопасности и надежности, желание получить максимум при минимальных затратах – вот те факторы, которые были оценены клиентами DHL.

В DHL работа с клиентом всегда подчинена требованиям комфорта, удобства и оптимального соотношения условий предоставляемых услуг - ценам.

DHL может по праву гордиться собственным большим опытом в сфере грузоперевозок. Опытность, грамотность, профессионализм DHL работы в ходе исследования были оценены многими клиентами, ставшими постоянными. Они оценивают качество, скорость и удобство работы с DHL.

Одним из преимуществ, которое выделяют клиенты, работавшие с DHL, - это осуществление перевозок всеми видами транспорта. Мультимодальность транспортной компании обеспечивает максимальное удовлетворение потребности клиента в доставке груза. Наличие возможности оказания услуг международных грузоперевозок посредством любого из известных транспортных средств (самолеты, автомобили, железнодорожные подвижные составы, морские судна) позволяет клиентам выбирать такой вид транспортировки, который занимает меньшее количество времени, дает возможность перевезти больший объем грузов или предоставляет шанс сэкономить.

Нельзя не отметить и широту возможностей DHL, оказывающей такие услуги, как международные грузоперевозки. В числе стран, составляющих основные направления работы – США, Китай, страны СНГ, множество стран Европы.

Кроме стандартных услуг, заключающихся в международной транспортировке грузов, DHL оказывает множество сопутствующих услуг (от оформления документов и формирования груза до личного сопровождения и контроля транспортировки).

 

Оценка рисков предприятия

 

Экономика всегда характеризуется неопределенностью, проявляющейся в разной степени. Это связано с теми факторами работы всей системы экономики, которые субъекты хозяйствования не могут предусмотреть с достаточной вероятностью, чтобы приспособиться к ним.

Свойство человека приспосабливаться к неопределенности называется склонностью к рискам. А сам риск – это рыночная ситуация, спровоцированная неопределенностью, из-за которой невозможно что-либо (события, способы поведения субъектов хозяйствования) предусмотреть и спрогнозировать точно, с большой долей вероятности.

Экономическая жизнь общества имеет очень широкий спектр рисков. Для упрощения они объединены в группы в зависимости от условий возникновения.

1. Производственные риски зависят от технологических особенностей и природных условий. Также их определяют те факторы, которые влияют на уровень затрат фирмы.

2. Коммерческие риски возникают в процессе реализации услуг и товаров. Они связаны с объемами закупок, с изменением цен, с затратами после ограбления или порчи товара и т. п.

3. Финансовые риски возникают в сфере отношений фирм с финансовыми институтами (например, с банками).

4. Процентные риски связаны с возможными затратами из-за смены курса активов.

5. Кредитные риски связаны с возвращением кредита с опозданием или вообще с его невозвращением.

Главные методы оценки рисков имеют существенные отличия. Это обусловлено целью, с которой они используются. Так, статистические методы оценки рисков чаще всего применяют для массовых явлений. Базируются они на теории больших чисел. Эти методы оценки рисков основываются на информации, взятой за большой промежуток времени, о событиях, которые могут отрицательно повлиять на судьбы объектов хозяйствования. Если подобные события имели место раньше, то вычисляется, с какой периодичностью они происходили. Также статистические методы оценки рисков базируются на расчетах вероятности того, что наступят те или иные события, которые могут иметь негативные последствия.

Качественные методы оценки рисков применяются в тех случаях, которые встречаются гораздо реже и не могут быть определены статистически. Осуществляются они на основании знаний и опыта экспертов. Поэтому эти методы оценки рисков еще называют методом экспертных оценок.

Уровень риска зависит от значения (вероятность наступления нежелательных событий), которое от него ожидают, и от вариантов возможного результата. Например, чтобы рассчитать вероятность того, что кредит не вернут 2% должников, используют информацию за двадцать лет. Но на малом временном промежутке количество тех, кто его не возвращал, колеблется от 0% до 20%. Чем выше такая вариативность колебаний возможного результата, тем выше степень риска, и наоборот.

Различия в способах поведения людей в рыночной ситуации зависят от свойственной им разной склонности к рискам. Опыт показывает, что в большинстве своем люди все же не склонны к риску. Как правило, предприниматели составляют 5-7 процентов от всего населения. И этого количества достаточно, чтобы обеспечить общество необходимыми услугами и товарами. Это говорит о том, что способность к предпринимательству – такой же ограниченный ресурс экономики, как и остальные. Среди самих предпринимателей тоже можно найти склонных и не склонных к риску. Объясняется это не только психическим состоянием, а и экономическим законом нисходящей пограничной полезности.

Те же люди, которые к риску вовсе не склонны, будут искать способы, чтобы его избежать или хотя бы ограничить. Рисковать они согласятся только в том случае, когда средний уровень прибыли будет привлекательным в такой степени, что сможет покрыть затраты от риска.

Модель оценки риска ликвидности (платежеспособности) баланса с помощью абсолютных показателей представлена на рисунке 1.

 

Порядок группирования активов и пассивов
Порядок группирования активов по степени быстроты их превращения в денежные средства	Порядок группирования пассивов по степени срочности выполнения обязательств
А1. Наиболее ликвидные активы А1 = стр. 250 + стр. 260	П1. Наиболее срочные обязательства П1 = стр. 620
А2. Быстрореализуемые активы А2 = стр. 240	П2. Краткосрочные пассивы П2 = стр. 610 + стр. 630 + стр. 660
А3. Медленно реализуемые активы А3 = стр. 210 + стр. 220 + стр. 230 + стр. 270	П3. Долгосрочные пассивы П3 = стр. 590 + стр. 640 + стр. 650
А4. Труднореализуемые активы А4 = стр. 190	П4. Постоянные пассивы П4 = стр. 490

 

Тип состояния ликвидности
Условия
А1 ≥ П1; А2 ≥ П2; А3 ≥ П3; А4 ≤ П4	А1 < П1; А2 ≥ П2; А3 ~ П3; А4 ~ П4	А1 < П1; А2 < П2; А3 ~ П3; А4 ~ П4	А1 < П1; А2 < П2; А3 < П3; А4 > П4
Абсолютная ликвидность	Допустимая ликвидность	Нарушенная ликвидность	Кризисная ликвидность

 

Оценка риска ликвидности
Безрисковая зона	Зона допустимого риска	Зона критического риска	Зона катастрофического риска

 

Рисунок 1. Модель оценки риска ликвидности баланса с помощью абсолютных показателей

 

Анализ рисков предприятия (компании) начинается с их оценки. Для этого необходимо выбрать методику оценки, которая должная удовлетворять требованиям безопасности определенного вида деятельности и правовым регуляторам этой деятельности.

Анализ рисков требует использования доступной информации с целью оценки вероятности наступления определенных событий и возможных масштабов их последствий.

Как правило, под рисками понимают негативные события и обстоятельства, к примеру, убытки при проведении венчурного предприятия, стихийные бедствия с серьезными последствиями и т.д. Тем не менее, анализ рисков помогает выявить и их потенциальные позитивные последствия. Он необходим для обнаружения будущих проблем и оценивания перспектив развития.

Анализ рисков проводится на количественном и качественном уровнях (методы анализа рисков выбираются индивидуально).

При количественном анализе исследуемым явлениям присваивают числовые (количественные) значения, применяют эмпирические данные. На данном уровне анализ носит предельно объективный и точный (для этого метода) характер.

Качественный анализ включает внутреннюю (инстинктивную) оценку складывающихся обстоятельств. На этом уровне допускается субъективность и связанные с ней сомнения.

Сравнивая данные два уровня анализа, следует более подробно остановиться все же на количественном. Его можно провести разными способами.

В детерминистическом подходе используются точечные оценки. Для того чтобы понять, какие могут быть итоги в отдельных случаях, разным событиям присваивают определенные значения. К примеру, в финансовой модели можно рассматривать такие варианты: наихудший (грядущие убытки), наилучший (будущая прибыль) и самый вероятный (умеренная, относительная прибыль).

В данном случае метод имеет ряд недостатков: он не учитывает множество возможных вариантов развития событий, а концентрируется лишь на нескольких основных версиях (при этом все они рассм