Организация, методы и стили принятия решения.

 

Сложность управленческих задач продолжает возрастать, что обусловливает потребность в постоянном развитии и совершенство­вании методологических положений, методов и методических реко­мендаций. Научная обоснованность решений, их оптимальность за­висят, с одной стороны, от степени совершенства методов, использу­емых в процессе выработки и реализации решений, с другой — от уровня знаний и владения персоналом управления комплексом ме­тодов. В связи с этим интерес представляют[6]:

• общая характеристика всей совокупности научных методов, ис­пользуемых в процессе принятия решений;

• определение предпочтительной области использования некото­рой группы методов (отдельного метода) в зависимости от типа решения;

• условия, в которых принимаются решения.

Выбор методов для обоснования конкретных управленческих ре­шений должен включать:

• анализ управленческой задачи с точки зрения ее содержания, воз­можности формализации;

• выбор состава методов для определения оптимального варианта ре­шения;

определение правил и условий применения выбранных методов

Методы обоснования решения, как правило, используются комп­лексно. Это определяется наличием формальных и неформальных факторов, создающих ситуацию. Эти факторы необходимо учиты­вать при окончательном выборе решения. Однако в каждом конкрет­ном случае приоритетной является одна группа методов, на выбор которой влияют:

• масштаб решаемой задачи (глобальные и локальные);

• долгосрочность (оперативные, тактические, стратегические) ре­шений;

• условия принятия решений (определенности, риска, неопреде­ленности).

• В каждом методе управления необходимо различать содержание (т. е. требования каких законов он реализует), направленность (на какие мотивы поведения людей направлен) и организационную форму. Методы управления процессом разработки, принятия и реа­лизации управленческих решений — это методы реализации объек­тивных законов, присущих данному процессу (законов мышления, экономических законов при принятии решений в экономической сфере, законов, определяющих взаимосвязи средств труда и ор­ганизации деятельности управленцев с людьми как элементами этой организации, с учетом социально-психологических отноше­ний, и т. д.).

Метод «мозговой атаки» [7]. Бывают ситуации, когда лицу, прини­мающему решение, трудно найти вариант решения. В этом случае можно применить метод «мозговой атаки». Он позволяет выявить и сопоставить индивидуальные суждения, спектр идей по решению проблемы, а затем принять решение. Существует несколько разновидностей этого метода: прямая «моз­говая атака», обратная «мозговая атака», «конкуренция идей» и др. [26, 50, 73]. Рассмотрим первую и вторую разновидности.

Прямая «мозговая атака» — форма работы коллективного гене­рирования идей по решению творческой задачи. Ее цель — отбор идей.

Правила для участников:

• участники садятся за стол лицом друг к другу;

• запрещаются споры, критика, оценки того, что говорится;

• время выступления для участника — 1—2 мин;

• высказываются любые идеи, вплоть до бредовых;

• количество идей важнее их качества.

Рекомендации:

• идеи следует встречать с одобрением;

• необходимо верить в разрешимость проблемы;

• разрешается задавать вопросы, развивающие идею;

• следует стремиться к решению выдвинутой проблемы;

• все участники равноправны;

• не нужно думать о последствиях сказанного;

• группе не ставится конкретная задача, а характеризуется пробле­ма в общем;

• нежелательны переглядывания, перешептывания, жесты, отвле­кающие внимание от решения проблемы.

Руководитель должен:

• направлять ход дискуссии, задавать стимулирующие вопросы;

• подсказывать, использовать шутки, реплики, создающие нефор­мальную обстановку.

Ограничения и условия:

• количество участников — 4—15;

• желателен различный уровень их образования и специализации;

• необходимо соблюдать баланс в уровне активности, темпера­мента;

• время работы — от 15 мин до 1 ч.

Идеи отбирают специалисты — эксперты, осуществляющие оценки в два этапа: вначале отбирают наиболее оригинальные и рациональные идеи, а затем оптимальные, с учетом задачи и цели ее решения.

Обратная «мозговая атака». Технология этой формы коллек­тивного взаимодействия предполагает не генерацию новых идей, а критику уже имеющихся.

Метод ключевых вопросов [8]. Технологию его реализации це­лесообразно применять для сбора дополнительной информации в условиях проблемной ситуации или упорядочения уже имеющейся при решении проблемы. Задаваемые вопросы служат стимулом для формирования стратегии и тактики решения задачи, развивают ин­туицию, формируют алгоритмы мышления, наводят человека на идею решения, побуждают к правильным ответам.

Известно, что еще в Древнем Риме политикам рекомендовалось для сбора более полной информации о событии ставить перед собой ряд вопросов и отвечать на них: Кто? Что? Зачем? Где? Чем? Как? Когда?

Принципиальные требования к использованию метода:

• проблемность и оптимальность. Искусно поставленными вопро­сами необходимо снижать проблемность задачи до оптимального уровня или уменьшать неопределенность проблемы;

• дробление информации. С помощью вопросов постараться разде­лить проблему на подпроблемы;

• целеполагание. Каждый новый вопрос должен формировать стра­тегию, модель решения проблемы.

Рекомендации для руководителя:

• должен стимулировать мысль, а не подсказывать идею решения проблемы;

• в вопросах должна быть минимальная информация;

• при постановке серии вопросов необходимо:

—снижать уровень проблемности задачи;

—задавать вопросы, логически увязанные, интересные по форме, побуждающие к возникновению неожиданных взглядов на реша­емую проблему;

•   необходимо стимулировать как эмпирическое, аналитическое (аксиоматическое), так и диалектическое (творческое) мышление;

Последовательность действий. Необходимо выяснить:

• что неизвестно;

• что дано;

• в чем состоит условие;

• возможно ли удовлетворить условие;

• достаточно ли условие для определения неизвестного (или нет, или чрезмерно, или противоречиво);

• сделать чертеж (рисунок);

• ввести подходящие обозначения;

• разделить условие на части;

• постараться записать их.

Формирование идеи и разработка плана решения:

• как найти связь между данными и неизвестными;

• известна ли какая-нибудь родственная задача;

• нельзя ли ею воспользоваться;

• нельзя ли использовать метод ее решения;

• не следует ли ввести какой-либо вспомогательный элемент, что­бы воспользоваться прежней задачей;

• нельзя ли сформулировать задачу иначе, проще;

• нельзя ли придумать более доступную задачу, более общую, более частную, аналогичную;

• нельзя ли решить часть задачи, удовлетворить части условия;

• нельзя ли извлечь что-нибудь полезное из данных;

• все ли данные и условия использованы;

• приняты ли во внимание все понятия, содержащиеся в задаче.

Метод свободных ассоциаций [9]. Отмечено, что на этапе генериро­вания идей при использовании новых ассоциаций повышается ре­зультативность творческой деятельности за счет возникновения новых идей. В процессе зарождения ассоциаций устанавливаются неорди­нарные связи между элементами решаемой проблемы и прежним опытом лиц, привлеченных к коллективной работе. Данный метод и технология его исполнения учитывает особенности деятельности мозга человека, вырабатывающего новые идеи при возникновении новых ассоциативных связей. Так, если члены группы предлагают слово, понятие, то оно может стать базисом для установления ассо­циативных связей.

Например, у некоторых людей слово, услышанное случайно, чей-то образ, картина, мелодия рождают идею, способствующую реше­нию проблемы. Так, издателю одного журнала предстояло умень­шить его себестоимость. Мучительно раздумывая, он пытался найти экономичное решение. Случайно взяв орфографический словарь, он обратил внимание на слово «бумага», и сразу возник вопрос: «Заме­тит ли покупатель и подписчик, что бумага будет более дешевая?». Зафиксировав внимание на слове «газета», издатель подумал: «А по­чему не напечатать хотя бы один номер журнала на газетной бума­ге?». Слово «картон» ассоциировалось у него с вопросом: «Может быть, и обложку сделать из более дешевого картона?» и т. д. Издатель схватил ручку и начал выписывать слова, давшие целую программу действий.

Рекомендации для руководителя [10]:

• не спешить решать задачу (проблему), а попытаться неоднократно ее переформулировать, посмотреть на нее с другой стороны

• предлагать слово, понятие, попытаться «вызвать» какой-то образ, который может стать стимулом для образования неожиданных свободных ассоциаций, способствующих возникновению идеи решения проблемы;

• на начальных этапах генерирования идей на основе образования ассоциаций критика запрещена;

• смена слов, понятий, картин, образующих ассоциации, должна происходить быстро.

Рекомендации для членов группы (аппарата управления):

• высказывать, демонстрировать все, что прямо или косвенно вы­зывает возникновение ассоциаций, идей;

• фиксировать любые идеи, зарождающиеся у коллег;

• после наработки идей систематизировать и классифицировать их;

• посредством критического анализа выбрать наилучшие идеи.

Метод инверсии [11]. При поиске идеи решение проблемы часто можно найти, изменив направление поиска на противоположное, противоречащее сложившимся традиционным взглядам, продик­тованным логикой и здравым смыслом. Нередко в ситуациях, в ко­торых логические приемы, процедуры мышления оказываются бес­плодными, оптимальна противоположная альтернатива решения. Классический пример инверсии — изобретение ракеты К. Циолков­ским. Он решил, что придумал пушку, но пушку летающую, с тонки­ми стенками и выпускающую вместо ядер газы. Метод и технология его исполнения базируются на принципе дуализма (двойственности), диалектического единства и оптимального использования противо­положных (прямых и обратных) процедур творческого мышления, диалектического подхода к анализу объекта исследования. Рекомендации для руководителя:

• побуждать (стимулировать) членов группы к неоднократному переформулированною проблемы в целях осмысления;

• наряду с прямой задачей выдвигать обратные;

• добиваться диалектики анализа и синтеза рассуждений;

• предлагать членам группы в процессе решения проблемы исполь­зовать противоположные процедуры.

Рекомендации для членов группы:

•   помнить, что инверсия — поиск идей в направлениях, противопо­
ложных традиционным взглядам, убеждениям, здравому смыслу,
формальной логике;

• начинать решать задачу с попытки ее переформулировать;

• ко всякой идее искать контридею;

• решая задачи, стараться использовать противоположные проце­дуры, средства.

Метод и данная психотехнология позволяют:

• развивать диалектику мышления;

• находить выход из безвыходных ситуаций;

• отыскивать оригинальные решения различного уровня трудности. Применение этой формы работы с людьми требует развитых

творческих способностей, базовых знаний, умений и навыков.

Метод (способ) личной аналогии [12]. При решении задач (проблем) иногда осуществляется замена исследуемого объекта, законы функ­ционирования которого неизвестны, на аналогичный объект с уже известными свойствами. Обычно используются прямые аналогии, субъективные аналогии, символические и фантастические аналогии. Для лица, принимающего решение, необходимы личные анало­гии, когда объекту исследования приписываются свои чувства, эмо­ции, цели, функции и т. п. Это дает возможность как бы «слиться» с объектом, «прочувствовать», осмыслить и испытать его минусы и плюсы на себе. В основу способа положено замещение изучаемого объекта (процесса) другим (собой). Этот психотехнический способ позволяет:

• развивать воображение, фантазию (образное мышление) и на этой основе получать оригинальные решения проблем;

• исследовать объекты, не привлекая средства, ресурсы.

В результате успешной мыслительной работы можно получить только идею решения проблемы.

Метод номинальной группы [13]. Используется для поиска наилуч­ших вариантов решения задач.

Условия и требования:

• привлекаются эксперты, хорошо решающие проблему, но ранее вместе не работавшие;

• участники в процессе совместной работы могут генерировать собственные идеи, но впоследствии, с учетом позиции коллег, их пересматривать;

• состав группы — не более 12—15 человек (минимум — 6—8 чело­век);

• эксперты не должны быть связаны служебными отношениями;

• продолжительность работы группы — 5 ч (с учетом освоения ме­тода);

• высказанные идеи воспринимаются не только на базе личного от­ношения к ним, но и с учетом обстановки в группе;

• происходит взаимное «подпитывание» экспертов, в результате че­го идея как бы отделяется от авторов.

Этапы работы группы. Ведущий:

1) зачитывает тщательно сформулированное задание экспертам. Эксперты в письменном виде предлагают идеи решения. Процедура длится 20 мин;

2) предлагает участникам назвать по одной идее и записать их на доске (вывести на монитор компьютера). Каждый эксперт называет одну идею. По кругу перечисляются идеи, при этом исключаются комментарии к ним и их оценки. Происходит индивидуальный ана­лиз каждой идеи всеми участниками;

3) зачитывает первую идею и предлагает каждому высказать свое мнение по одному из четырех вариантов:

• оставить идею в списке;

• уточнить идею, переформулировать, сократить и т. д.;

• объединить с другой идеей;

• вычеркнуть (при полном согласии всех членов группы). Обсуждение идей должно происходить быстро, без повторов и дискуссий. Это, с одной стороны, углубляет и расширяет сами идеи, а с другой — обучает участников. Индивидуальные знания и опыт становятся групповыми. В итоге эксперты оставляют 12—15 идей.

4) голосование и ранжирование. Каждому эксперту выдают 8 карточек (6 карточек, если группа состоит из 6—8 человек) и пред­лагают отобрать 8 наиболее важных идей. Карточки ранжируются: самая важная получает цифру 8, а наименее важная — 1. Из остав­шихся шести идей наиболее важной присваивается ранг 7, наименее важной — 2 и т. д. Оценка осуществляется тайно, что усиливает объек­тивность подходов к определению приоритетов, но поскольку ранее эксперты были ознакомлены с мнением остальных (на третьем этапе), это способствует унификации позиций участников;

5)  подсчет голосов и подведение итогов.

Подводя итоги первой главы, следует отметить, что в самом общем виде под управленческим решением следует понимать:

- поиск и нахождение наиболее эффективного, наиболее рационального или оптимального варианта действий руководителя;

- конечный результат постановки выработки управленческого решения.

Принятие решений – это осуществление выбора, производимое лицом, на то уполномоченным, на основе установленных правил и подходов, исходя из ряда имеющихся вариантов. Принятие управленческого решения – это система определенных действий, от результатов которых может зависеть вся судьба организации и связанных с ней людей. Существует множество классификаций управленческих решений, которые представлены в работе.

Кроме того в науке выделяется множество методов и стилей принятия управленческих решений которые так же были представлены в работе. Основной критерий их деления это методы индивидуальные и коллективные.

 

 

Глава 2