Конфликты и их этичное разрешение в системе современных деловых отношений

Введение

Конфликты и их этичное разрешение в системе современных деловых отношений

Важнейшие этические принципы делового общения

Основы конфликтологии

Когда начинается конфликт?

Формы работы с конфликтом

Стили поведения в конфликте

Конфликт в организации

Потенциально конфликтные ситуации делового общения. Этичное разрешение противоречий

Работа менеджера с коллективом

Взаимоотношения между персоналом одного уровня компетенции. Межгрупповые отношения

Инновационная деятельность

Заключение

Введение

Любого рода взаимодействие человека с окружающей его социальной средой – процесс, контролируемый и определяемый категориями морали и нравственности. Ведь оценка поведения человека в обществе всегда проходила и будет проходить по принципу «этично – неэтично» (что, разумеется, не исключает других критериев оценки – например, «эффективно – неэффективно»), и конечный результат его деятельности, безусловно, окажется пропущенным через своеобразный этический фильтр.

Неверно полагать, что ситуация меняется при переходе к деловым отношениям. Конечно, такие отношения регулируются квалификационными и юридическими рамками, но в человеческом общении есть нечто, что не улавливается должностной инструкцией и сводом законов, на что не влияет уровень компетенции, образование, должностное положение. Это «нечто» - наличие морали в отношениях (или отсутствие ее). Любое профессиональное общение протекает (должно протекать) в соответствии с профессионально–этическими нормами и стандартами. Владение этими нормами обусловливается многими факторами, которые можно свести в две большие группы:

первая группа – комплекс этических устоев, которыми личность владеет от рождения, представление о том, что есть добро и что есть зло, т. е. свой собственный этический кодекс, с которым человек живет и работает, какую бы должность он ни занимал и какую бы работу он ни выполнял;

вторая группа факторов – те требования, которые приданы человеку извне: это может быть этический кодекс организации, где человек работает, правила внутреннего распорядка, устные требования менеджера более высокого уровня.

Деловые отношения по праву можно назвать наиболее конфликтными из всех возможных. В профессиональной среде возникают и постоянно протекают процессы общения типа «руководитель – подчиненный», «сотрудник – сотрудник», «менеджер организации – клиент (покупатель)» и т. д., каждый из которых характеризуется особой структурой взаимоотношений между сторонами–участницами и нередко значительной долей психологически предопределенных противоречий, которые совершенно закономерно могут возникнуть между начальником и рядовым сотрудником его отдела, конкурирующими коллегами, покупателем и продавцом.

Внедрение моральных (этических) норм в сферу профессиональной деятельности будет способствовать сглаживанию таких противоречий естественным и безболезненным образом, так что между этичностью деловых отношений и малоконфликтностью можно смело поставить знак равенства, а непосредственно конфликт представляется возможным рассматривать как единицу измерения уровня этичности в некотором коллективе. И, несмотря на то, что конфликт в деловой сфере имеет не только дестабилизирующие, но и функциональные последствия (многогранность конфликта будет рассмотрена позднее), любой конфликт - скорее негативное явление, так как он практически всегда становится причиной снижения трудовой активности людей, ослабления их мотивации к трудовой деятельности, возникновения преждевременной усталости и стрессов.

Другими словами, этика деловых отношений вырабатывает нормы и требования, характерные для определенных видов деятельности, как бы стандартизирует ситуации, при которых предположительно может возникнуть конфликт и разрабатывает программу правильного из них выхода.

Вот почему интеграция этики и конфликтологии является крайне важной в практическом аспекте.

Конфликты и их этичное разрешение в системе современных деловых отношений

Принимая во внимание установку «этичность деловых отношений – профилактика конфликта», рассмотрим своеобразные постулаты, дающие возможность судить об отношениях внутри трудового коллектива как об этичных.

Применительно к принципам этики деловых отношений вышесказанное формулируется следующим образом: принципы этики деловых отношений, т. е. профессиональной этики, дают конкретному сотруднику в любой организации концептуальную этическую платформу для решений, поступков, действий, взаимодействий и т. п.

В мировой практике применяются различные механизмы и методы внедрения этических принципов и норм в практику деловых отношений. К ним относятся:

Этические кодексы,

Комитеты этики,

Тренинги,

Юридический комитет,

Среди теоретиков и практиков бизнеса в масштабе мировой экономики нет разногласий по поводу того, каким принципом должен открываться перечень этических принципов и норм, как для субъектов этики – отдельных сотрудников, так и для коллективных носителей этических начал – организаций.

Общепринятым является центральное положение так называемого «золотого стандарта»: «В рамках служебного положения никогда не допускать по отношению к своим подчиненным, к руководству, к коллегам своего служебного уровня, к клиентам и т. п. таких поступков, каких бы не желал видеть по отношению к себе». Следование этому принципу иногда приводит к кажущемуся противоречию и парадоксам. Например, менеджера, увольняющего сотрудника (и, естественно, не желающего такого же действия по отношению к себе со стороны вышестоящего руководства) нельзя, тем не менее, упрекнуть в нарушении главного этического принципа. Дело в том, что решение об увольнении подчиненного должно быть обоснованным и мотивированным – например, компетенция этого подчиненного оказалась недостаточной, и это является причиной увольнения. Таким образом, неэтичным в данных обстоятельствах было бы решение об оставлении на занимаемой должности некомпетентного сотрудника, а не его увольнение.

Четвертый принцип этики делового общения – принцип исправления. Речь идет о том, что, к сожалению, никто – ни менеджер любого уровня, ни его подчиненный - не избавлен от этических ошибок. Как только такая ошибка обнаружена, тот, кто ее допустил, должен принять все необходимые меры для ее исправления. Ни ложное понимание самолюбия, ни большой период времени, прошедший с момента неэтичного поступка, и никакие иные причины не должны препятствовать его исправлению.

Пятый принцип, называемый также принципом максимума прогресса, состоит в следующем: действия менеджера (или корпорации в целом) этичны, если они способствуют дальнейшему этическому развитию организации или отдельных ее частей.

Шестой принцип является логическим продолжением пятого – его можно назвать принципом минимума прогресса. Читается этот принцип так: действия отдельного менеджера или организации в целом этичны, если они не нарушают существующих этических норм и правил.

Восьмой принцип – разумное сочетание индивидуального релятивизма (когда каждый сотрудник сам вправе устанавливать, что допустимо и что недопустимо с точки зрения универсальной и профессиональной этики в его решениях и действиях, поэтому нет объективного способа дать оценку тому или иному поведению сотрудника с точки зрения этики) и культурного релятивизма (оценка «хорошо» или «плохо» - это то, что определяется общественным строем, культурным наследием, традициями и тому подобными компонентами общественной жизни). Только корреляция индивидуального и культурного релятивизма позволит дать менеджеру достаточную уверенность при выборе наиболее этичного решения.

Согласно девятому принципу индивидуальное и коллективное начало равно признаваемы за основу при разработке и принятии решений в деловых отношениях. Надо отметить, что спор о том, какое начало более продуктивно, уходит корнями вглубь истории. Оценивая положительные и отрицательные стороны индивидуализма и коллективизма в условиях деятельности современных экономических субъектов, можно прийти к выводу, что коллективизм ведет к появлению и развитию таких этических характеристик как солидарность, сотрудничество, единомыслие, общая безопасность, взаимоподдержка, возможность специализации и т. п. Но одновременно могут проявиться и такие черты как беззаботность, иждивенчество, вялость, устранение, бесплодная мечтательность, безразличие, стадное мышление, отсутствие ответственности, тепличные условия для развития, изнеженность. Индивидуализм, с одной стороны, пробуждает себялюбие, эгоизм, эгоцентризм и даже агрессивность (как защита, предвосхищающая нападение), но с другой стороны, дает почву вере в свои силы, храбрости, ответственности, склонности к разумному риску, активному началу, стойкости, невосприимчивости к неприятностям, изобретательности, способности к быстрой оценке людей и ситуаций, универсализму. Поэтому ориентиром в поведении и решениях должно быть разумное сочетание индивидуального и коллективного начал.

Двенадцатый принцип – принцип постоянства воздействия, выражающийся в том, что этические стандарты могут стать частью корпоративной культура организации не с помощью единовременного приказа, а лишь путем непрекращающихся усилий со стороны и менеджера, и рядовых сотрудников.

Тринадцатый принцип – при воздействии (на коллектив, на отдельного сотрудника, на потребителя и пр.) учитывать силу возможного противодействия. Дело в том, что, признавая ценность и необходимость этических норм в теории, многие сотрудники, сталкиваясь с ними в практической повседневной работе, по той или иной причине начинают им противодействовать.

Следующий, четырнадцатый, принцип - авансирование доверием. Условия, благоприятные для принятия решения и его выполнения, создаются тогда, когда каждому человеку в коллективы оказывают максимальное доверие – доверие к его творческому потенциалу, его умению, квалификации, к его чувству ответственности, долга.

Шестнадцатый этический принцип в деловых отношениях призывает воспитывать и развивать в подчиненном и других коллегах этичность образа мыслей, этичность в поступках и решениях. Не довольствоваться только собственным, идеальным с точки зрения этики поведением, но способствовать повышению степени этичности поведения всех сотрудников и организации в целом.

Семнадцатый принцип гласит: не критикуй конкурента. Имеется в виду не только конкурирующая организация, но и «внутренний конкурент» - например, коллектив другого отдела, коллега, который может стать конкурентом при продвижении по служебной лестнице.

Восемнадцатый принцип рекомендует стремиться к бесконфликтности. Совершенно недопустимым можно считать так называемый психологический конфликт, не имеющий под собой объективной причины, вызванный неумением или нежеланием конфликтующих сторон учитывать психологические особенности друг друга.

Основы конфликтологии

Сторонники второго подхода считают конфликт естественным условием существования взаимодействующих людей, инструментом развития организации, любого сообщества, хотя и имеющем деструктивные последствия, но в целом и на длительном промежутке не столь разрушительные, как последствия ликвидации конфликтов, их информационной и социальной блокады. Говоря о подобном конфликте, вместо «решения», «разрешения» и других подобных терминов применяют термин «преодоление», подразумевая, что конфликт не ликвидируется, но обеспечивает развитие, усиливая в организации профессиональную дифференциацию, что и является залогом организационной стабильности.

Общая тенденция в последние годы такова: большинство теоретиков и практиков социальной психологии склоняются ко второму подходу, при некотором сохранении ориентации на психологическую манипуляцию, психологическое смягчение деструктивных проявлений конфликта. Базовым в данном выборе становится то, что первый подход строится на субъектно-объектном общении, в то время как второй – на субъектно-субъектном.

В современной конфликтологии принята следующая условная типология:

Социальные конфликты

Межличностные

Между личностью и группой

Межгрупповые

Между группой и обществом

Конфликты между социумами

Внутриличностные конфликты

Между «хочу» и «хочу»

Между «хочу» и «не могу»

Между «хочу» и «надо»

Между «могу» и «не могу»

Между «надо» и «надо»

Между «надо» и «не могу»

Зооконфликты

Территориальные

Иерархические

Ресурсные

Конфронтационная (военная) – стороны стремятся обеспечить свой интерес за счет ликвидации интереса чужого (в их представлении это обеспечивается либо добровольным или вынужденным отказом другого субъекта от своего интереса, либо лишением его права иметь свой интерес, либо уничтожением носителя другого интереса, что уничтожает естественным образом и сам этот интерес, а следовательно, и гарантирует обеспечение собственного).

Компромиссная)политическая) – стороны стремятся по возможности достигнуть своего интереса через переговоры, в ходе которых производят замену отличающихся интересов каждого субъекта на общий компромиссный (как правило, каждая из сторон пытается обеспечить в нем по максимуму свой собственный).

Коммуникативная (управленческая) – выстраивая коммуникацию, стороны достигают согласия, основанного на том. Что суверенитетом обладают не только сами субъекты конфликта, но и их интересы, и стремятся к взаимодополнению интересов, ликвидируя лишь незаконные, с точки зрения общества, различия.

Конфликт начинается с конфронтационной (военной) фазы, а заканчивается коммуникативной (управленческой). Таким образом, конфликт можно определить и как процесс развития взаимодействия субъектов от конфронтации к коммуникации.

Следует также заметить, что технологии одной фазы не дают желаемого результата в других фазах и даже могут стать деструктирующими. Но и собственно фазовые технологии не обеспечат оптимального хода конфликта, если стратегически не будут выстроены с учетом следующих стадий (в долговременной перспективе неизбежных) и дополнены технологиями из следующих фаз.

Кризис (псевдофаза, возникающая внутри одной из фаз конфликта) – такое взаимодействие субъектов, при котором не происходит поступательного перехода от фазы к фазе, например, длительная задержка на одной фазе, разрушительная зацикленность, фазовая стагнация или даже возврат к предыдущей фазе). Кризис – период задержки процесса конфликтного взаимодействия субъектов, который приводит к возникновению напряженности. Снять ее помогает преодоление кризиса, т. е. продолжение развития конфликта.

Деятельность по обеспечению развития конфликтного взаимодействия называется управлением конфликтом. Управлять конфликтом – значит обеспечивать ему максимальную возможность для саморегулирования и содействовать переходу из кризисов в следующую фазу.

Может ли организация существовать без конфликтов? Да, если в организации работают люди с идентичными интересами и ценностными ориентирами, занимающие одинаковые функциональные места, не занимающие разные ступени в социальной или служебной иерархии. Но такая организация невозможна. Конфликт для нас – среда обитания и непременное условие развития.

Когда начинается конфликт?

Конфликт начинается с того момента, когда хотя бы один из взаимодействующих субъектов осознает различие своих интересов и принципов от интересов и принципов другого субъекта и начинает односторонние действия по сглаживанию этих различий в свою пользу (еще не понимая четко, в чем они заключаются).

Каждый конфликт имеет пространственные и временные характеристики. Пространственными характеристиками конфликта являются сферы возникновения и проявления конфликта; условия и повод возникновения; результат конфликта; средства и действия, которые используют субъекты конфликта. Временные характеристики представлены такими параметрами, как длительность, частота, повторяемость конфликта, продолжительность участия в конфликте каждого из субъектов, а также временные параметры отдельных этапов.

Решающее влияние на выбор поведения в конфликте оказывает сама личность – ее потребности, интересы, ценности, установки, привычки, образ мышления, модели поведения, ее прошлый опыт работы с проблемами и поведения в конфликте. Можно выделить конфликтный тип личности. Само понятие «конфликтности личности» означает состояние готовности личности к конфликтам, степень ее вовлеченности в развитие конфликтов. Анализ биографий наиболее известных фигур среди организаторов бизнеса, успешных менеджеров в России и за рубежом (Демидова. Рябушинского, Морозова, Генри Форда, Ли Якокка), которые не раз демонстрировали высокий уровень профессиональной управленческой конкурентоспособности, показал, что все они были конфликтными личностями.

Формы работы с конфликтом

Обычно в практике организаций и отдельных людей в условиях конфликта выделяют такие типичные ошибки:

Попытка с помощью политической интриги разыгрывать свою собственную карту с сиюминутной выгодой и необратимыми негативными социальными последствиями (не только для общества в целом, но рано или поздно – для самого инициатора интриги).

В основе ошибок лежит, как правило, неверно построенная типология конфликтов, что является безусловным следствием некорректности используемых определений базового понятия и некорректности применения слов, обозначающих тип «работы с конфликтом». Но представляется, что не так существенна типология самого конфликта, как типология форм его проявления. Однако следует отличать классификацию форм проявления конфликта и его фазы, часто называемые «видами конфликта», но самостоятельно конфликтом, по определению, не являющимся.

Предотвращение конфликта, называемое порой «профилактикой», как способ избежать его в самом начале – возможно лишь в случае весьма успешного применения манипуляции, дающей эффект только на время, и по существу конфликт не ликвидирующей, а временно заглушающей. В этом случае он проявится позже, и неизвестно, будет ли это более выгодно инициатору манипуляции, так как затем последует (не может не последовать) разрушительная по форме проявлений эскалация конфликта.

Однако для руководителя организации, который предполагает быстрый карьерный рост, иногда бывает выгодно замолчать конфликт, не дав ему проявиться в период его собственного пребывания на этой должности. Возможно и длительное псевдосдерживание конфликта. Но в этом случае требуется наличие значительных ресурсов. К тому же это фактически означает создание кризиса.

В современной литературе по конфликтологии принято под профилактикой понимать работу по созданию социальных условий, обеспечивающих, в случае возникновения конфликта, бескризисный и быстрый переход к политической фазе, а далее и к управленческой.

Профилактика конфликтов – работа с еще не начавшимися, а лишь возможными конфликтами. Она предполагает их прогнозирование при постоянном информационно-аналитическом сопровождении. Это требует мониторинга конфликтных ситуаций менеджером в своей организации и в организациях подобного типа. Надо помнить, что объективного описания конфликта не бывает, оно всегда субъективно.

Профилактика должна быть направлена на устранение условий возникновения конфликтов в конфронтационной форме, требующих радикального перераспределения дефицитного ресурса, по поводу интересов в отношении которого и возникает конфликт. А в основе ее – следование каждым из сотрудников организации, а главное менеджментом, основным принципам этики деловых отношений, последовательное изменение корпоративной культуры, направленное на устранение деформации социальных отношений, создание новых социальных технологий (развитие системы социальной работы), просвещение, обучение, коммуникативные тренинги. Вот откуда необходимость в меценатстве, благотворительности. Профилактику конфликта обеспечивает любая деятельность, направленная на развитие интеллектуальной и коммуникативной культуры фирмы, на распространение их норм в корпоративной культуре организаций.

Термин «разрешение конфликтов» обычно употребляется в двух значениях: как прекращение конфликта самими участниками и как внешнее воздействие на конфликт (сами условия конфликтного взаимодействие, его участников), основанное на установлении и нейтрализации его причин и недопущении открытых столкновений сторон.

Урегулированием, как правило, называют недопущение насильственных действий, достижение хоть каких-то договоренностей, выполнение которых более выгодно сторонам, чем продолжение конфликтного по форме взаимодействия. На практике урегулирование конфликтных ситуаций путем переговоров, посредничества, арбитража является более распространенным, чем их разрешение. К сожалению, не менее распространены такие примитивные и непродуктивные методы, как подавление, применение силы.

Стили поведения в конфликте

В конфликтологии принято различать шесть стилей поведения в конфликтной ситуации, в основу классификации которых положена система Томаса – Килмена:

конфронтация (соревнование) как стремление, активно и индивидуально действуя, добиться удовлетворения своих интересов в ущерб интересам другой стороны;

приспособление, означающее в противоположность соперничеству принесение в жертву собственных интересов ради интересов другой стороны;

уклонение, для которого характерно отсутствие как стремления к корпорации, так и тенденции к достижению собственных целей;

конкуренция – соревновательное взаимодействие, не ориентируемое на обязательный ущерб другой стороне;

компромисс как метод взаимных уступок;

Конфликт в организации

Возможные субъекты такого конфликта:

администрация организации;

средний управленческий персонал;

низший управленческий персонал;

основные специалисты (в штате);

вспомогательные специалисты (вне штата – по контракту);

технический персонал;

структурные подразделения;

Управленческими звеньями,

Между сотрудниками.

Либо, в силу острой конкуренции, расходная часть проектов увеличена быть не может, а следовательно, встает вопрос о перераспределении доходной части (ограничение объемов выполняемых заказов, сокращение фонда заработной платы, возможные задолженности партнерам или налоговым органам, долги по кредитам,..) и даже о возможном банкротстве.

Внутри организации.

Разрастающийся внутри организации конфликт можно считать сигналом того, что в коллективе возникло несоответствие. Перед менеджером появляется вопрос – что и чему перестало соответствовать: стиль руководства не соответствует уровню организованности и квалификации работников коллектива или распределение обязанностей и полномочий не соответствует специализации работников, или появляется еще какое-либо несоответствие? Другими словами, конфликт выполняет информационную функцию – дает менеджеру сведения о необходимости анализа ситуации в коллективе и диагностики несоответствия определенных сторон деятельности всего коллектива или отдельных работников фактическим реальным требованиям.

Среди основных причин возникновения конфликтов по линии «руководитель – подчиненный» можно выделить необъективность менеджеров в оценке деятельности сотрудников. Заниженная оценка сразу провоцирует конфликт (если сама не является его следствием), к возникновению напряженности приводит и завышенная оценка, так как легко может нарушить равновесие интересов других сотрудников.

Типичные ошибки завышения оценок руководителем являются следствием:

дружеского расположения руководителя к подчиненному, возникшего на основании неоднократного неформального общения;

великодушия руководителя, желающего слыть добрым;

«шлейфа» хорошей репутации сотрудника;

оценки по второстепенным критериям и внешним признакам (допускается в отношении сотрудников, умело пользующихся саморекламой);

завышенной оценки лично симпатичного, психологически приятного сотрудника;

Однако и у подчиненного может возникнуть необъективное суждение о менеджере. По причине мнительности, завышенной самооценки или чрезмерной жажды быстрого карьерного роста, сотрудник будет склонен видеть предвзятое отношение к себе руководителя, недооценку своих талантов и профессиональных возможностей.

Являются серьезным стимулом для персонала и приводят не только к хорошим экономическим результатам, но и (что тесно связано с экономической сферой) создают хороший этический климат в организации и состояние удовлетворенности работой.

Талантливый менеджер должен уметь распознавать не только постоянные во времени нужды персонала, но и ситуативные, личные, единичные потребности и стремиться удовлетворить их. Но здесь существует опасность схематичного, штампованного подхода к проблеме человеческих потребностей, который, конечно, должен быть исключен из практики хотя бы из принципа уважения к другому, как к себе (что, впрочем, является чисто этической проблемой, причем – общечеловеческой).

Каждый коллектив так же индивидуален, как и отдельный сотрудник, и этика менеджмента требует, чтобы руководитель выбирал методы и приемы воздействия на группу с учетом ее особенностей, поскольку те поступки и поведение менеджера, которые допустимы с точки зрения этики в одном коллективе, могут оказаться неэтичными и непозволительными в условиях деятельности другой группы сотрудников.

Рассмотрим вторую классификацию коллективов – по половозрастному составу. Взаимоотношения менеджера с группой могут быть по-разному эмоционально окрашены в зависимости от указанного выше признака. Руководитель, действуя в рамках существующих и одобренных наукой и практикой приемов и способов воздействия на коллектив или отдельного сотрудника, должен учитывать как средний возраст работников в управляемом коллективе, так и возраст и пол человека, с которым он взаимодействует в данный момент. В умении подобрать самый эффективный способ воздействия на конкретного работника и заключается искусство управления.

Общеизвестен тот факт, что женщины более эмоциональны, чем мужчины, поэтому этика общения с коллективом, полностью состоящим из женщин, требует от руководителя большой эмоциональной окрашенности публичных выступлений (на совещаниях, общих собраниях и т. п.), а также личной беседы. Менеджер должен учитывать, что женщина более ранима, уязвима; при постоянной жесткости, проявляемой менеджером при общении с сотрудницей, возможно возникновение у нее стойкой негативной реакции на контакт с руководителем, что может отразиться на ее отношении к работе, на продуктивности труда, может стать препятствием в установлении отношений с другими сотрудниками. Однако менеджер может использовать и положительные стороны этой психологической характеристики женщин: женщина быстрее своих коллег-мужчин отзовется на обращение руководителя к коллективу, содержащее просьбу выполнить сверхплановую работу, помочь кому-нибудь, или на какую-либо другую просьбу, высказанную руководителем достаточно эмоционально, или, если руководитель сумел придать неформальный доверительный характер своему обращению и «подобрал ключ» к проявлению у женщины ее извечных ценных качеств – склонности к сочувствию, самоотверженности, преданности и т. п.

Существует еще одна закономерность: коллектив, смешанный по полу, более продуктивен, менее конфликтен; причина этого – желание представителей обоих полов выглядеть в глазах другого пола наивыгоднейшим образом. Однако этика требует от менеджера особой осторожности в общении со смешенным по полу коллективом: поведение и отдельные поступки менеджера не должны наносить удар по самолюбию ни «сильного», ни «прекрасного» пола.

Каждая возрастная группа, входящая в состав коллектива, имеет свои, отличные от других, потребности, взгляды, а следовательно, и отношение к работе, к коллегам. Руководитель должен выбирать методы воздействия на сотрудника с учетом его возраста. Однако ошибочными будут действия руководителя по выработке «рецепта» обращения к тому или иному сотруднику или к группе лиц, основываясь только на их возрасте. Дело в том, что хотя и существует возрастная психология, но ее правила действует «в общем и среднем» и пользоваться ими следует с осторожностью: конкретный человек может быть абсолютно не подвластен типовым возрастным психологическим особенностям, сохраняя свежесть и остроту восприятия в далеко не молодом возрасте, или наоборот, молодому человеку могут быть присущи характерные черты зрелости, обдуманная оценка, анализ отношения к работе, свойственные людям во второй половине жизни. Поэтому этика требует от менеджера постоянного внимания и осторожности в подходе к возрастным особенностям сотрудников.

Мотивация деятельности коллектива в целом складывается из мотиваций отдельных сотрудников, поэтому руководитель должен знать мотивационные характеристики личностей в коллективе. Выявление мотивов деятельности личностей - дело весьма непростое, требующее грамотно организованного и проведенного социологического исследования. Руководитель должен не только полагаться на свою интуицию, жизненный опыт для выявления и изучения мотивов и мотивировок деятельности, но и в большей степени использовать результаты и выводы социологических «зондирований», которые желательно проводить периодически и обязательно силами специалистов, поскольку мотивационные характеристики могут изменяться - как под влиянием изменений внешних условий (трансформация организаций, структуры управления и т. п.), так и в связи с изменениями внутренних, свойственных личности, ценностных установок, ориентаций и др. Для чего надо знать мотивационные характеристики коллектива? Разница в мотивах, определяющих и направляющий работу группы и каждого сотрудника в отдельности, влияет на этику подбора методов воздействия менеджера на подчиненных, на восприятие ими действий руководителя, на формирование этичных взаимоотношений личностного и производственного характера между сотрудниками и, следовательно, на результаты совместного труда.

Четвертая классификация коллективов – на собственно производственные коллективы, т. е. включенные в процесс, завершающийся выпуском материальной продукции или услуг, и коллективы, занимающиеся научной деятельностью.

Поскольку задачи этих групп коллективов, роль руководителя в их решении, особенности межличностного восприятия и отношений, конфликтные ситуации, адаптация молодых специалистов, соотношение социальных ролей сотрудников и другие показатели отличаются, то и методы работы руководителя производственного и научного коллектива должны различаться. Внутри группы научных коллективов выделяют коллективы, занимающиеся фундаментальными исследованиями и прикладными разработками. Специфика деятельности «прикладников» и «фундаментальщиков» также накладывает отпечаток на ряд характеристик входящих в них личностей.

Из вышесказанного можно сделать следующий вывод: менеджер, желающий осуществлять контакты с подчиненным ему коллективом в строгих этических рамках, должен прежде всего выяснить, какими особенностями обладает данная группа людей в целом, что отличает этот коллектив от прочих, и действовать в дальнейшем, принимая во внимание эти отличия и особенности.

Хорошо, если руководитель обладает лучшими нравственными чертами, знаком с нормами общечеловеческой этики и способен интуитивно привнести их в свой коллектив; но если нет, то необходимо специальное обучение: менеджеру необходимо быть компетентным не только профессионально, но и «этически». Ведь при плохой атмосфере в коллективе и при неумении менеджера внести универсальные этические нормы в свой коллектив растет и его собственная неудовлетворенность. Кроме того, создание благоприятного климата в коллективе является основным фактором экономического успеха.

Подобно людям, за деньги и власть, престиж и признание могут соперничать и группы. Существуют два типа концепций работы с группами, направленных на предотвращение конфликтов: первая (эпизодическая) концепция предлагает развитие неформальных каналов коммуникации на основе систематических встреч коллег (плановых и неплановых) для обсуждения текущих и перспективных проблем предприятия; вторая (точечная) концепция основывается на том, что фирма нуждается в творческих, компетентных, инициативных индивидуумах, которым должна быть предоставлена свобода за счет либерализации разделения обязанностей в отделах и иерархических структурах в сочетании с повышением уровня квалификации сотрудников.

К сожалению, слишком оптимистические ожидания от групповой работы могут быть существенно осложнены возможным «групповым эгоизмом» (когда воспринимается только «мы» - группа, и исключается контакт с другими отделами) или давлением отдельных сотрудников (как правило, молодых и неопытных).

Инновационная деятельность

Конфликт – обязательный спутник инновации. Внедрение нового продукта, технологии или услуги чаще всего означает для индивида необходимость отказаться от привычного, от старого становится изменением в условиях производства, в потребительской сфере, в привычках и в сформировавшихся общественных связях. Следовательно, даже в случае успеха инновация сопровождается конфликтами – ведь она заставляет приспосабливаться к новому. Из-за традиционно негативного восприятия конфликта общественный климат, порождаемый инновациями, не благоприятствует распространению инновационной деятельности, даже безусловно обоснованной с экономической точки зрения, и зачастую тормозит ее. Это явление можно назвать инновационной недееспособностью (инертностью) общества (организации).

Менеджеру, производящему реформы, крайне сложно бывает не выйти за рамки этических стандартов и сохранить в коллективе (уже находящемся в стации конфликта) максимально благоприятную атмосферу.

В процессе внедрения новшества в жизнь организации можно выделить три этапа:

Первый этап – ознакомительный, когда руководство ставит сотрудников в известность о планах инноваций и предъявляет конкретные требования к каждому из них.

Второй период можно назвать периодом дифференциации. Ознакомившись с комплексом требований менеджера, подчинен