Номинация «обучение и развитие»

Номинация «ОБУЧЕНИЕ и РАЗВИТИЕ»

JTI

КПМГ

ПАО «МТС»

Проект: «Интегрированная программа для ключевых руководителей "ДНК лидерства МТС"»

Предпосылки

Различная кросс-культурная ситуация в странах, входящих в группу МТС, обусловливает необходимость создания единой команды, одинаково понимающей цели, разделяющей цен-ности компании и готовой их активно транслировать во всех точках работы МТС. Эта цель становится особенно актуальной при реализации стратегии компании «3i: инновации, интеграция, Интернет», так как основным задачам и направлениям бизнеса требуются обновленное вйдение и новые стратегии в рамках принятой миссии компании: «Создавать лучший клиентский опыт».

Перед компанией встали такие принципиальные вызовы, как:

1. Формирование команды лидеров — агентов изменений, способных взять на себя миссию продвижения разработанных в рамках программы проектов и формирования новой корпоративной культуры компании, поддерживающей лучший клиентский опыт и инновации.

2. Разработка проектов по ключевым вопросам бизнеса, нацеленных на глобальные изменения, в рамках стратегических задач компании.

3. Получение менеджерами уникальных, передовых знаний и инструментов.

4. Знакомство с мировыми практиками/опытом из релевантных практик международного бизнеса.

Реализация

В программе приняли участие 50 ключевых руководителей группы МТС, представляющих все функциональные подразделения компании из всех регионов и стран присутствия, в том числе дочерние компании. Данная аудитория была определена как ключевая, так как именно этот менеджерский костяк является проводником ценностей, стратегии, культуры компании, поэтому логично предположить, что с изменением мировоззрения данной целевой группы начнется глобальное преобразование корпоративной культуры всей компании.

Конкурсный отбор состоял из четырех этапов:

1) рекомендации топ-менеджеров (вице-президентов) около 130 кандидатов;

 2) соответствие кандидатов критериям выбора (бизнес-результаты подразделения, компетенции, ценности, потенциал к развитию и пр.) — 104 кандидата;

3) подготовка кандидатами видеоэссе (задача — продемонстрировать свою мотивацию на участие в данном проекте, собственное видение стратегического развития группы МТС, готовность стать агентом изменений и внедрять в компании новые проекты; представить собственный проект для компании, в реализации которого поможет обучение по данной программе) — 77 кандидатов;

4) оценка кандидатов экспертами «Сколково», по результатам которой формировался итоговый список участников и происходило его утверждение президентом МТС, — 50 участников.

Перед началом реализации программы топ-менеджментом компании были выделены стратегические направления развития бизнеса, в рамках которых должны были действовать участники проекта.

Команда проекта из «Сколково» и МТС провела серию структурированных интервью со всеми членами правления группы МТС. В результате были сформированы четыре ключевых направления, которые и стали основой для формирования содержательных блоков и проектной работы в рамках программы.

Программа стартовала в январе 2010 года. Под каждую проблематику были разработаны теоретические блоки и сформирован пул экспертов мирового уровня, которые вошли в пятимодульную программу «ДНК лидерства МТС».

Тематика модулей программы:

1-й модуль: Стратегическое лидерство;

2-й модуль: Фокус на клиента;

3-й модуль: Эффективность бизнеса;

4-й модуль: Корпоративная культура;

5-й модуль: Взаимодействие со стейкхолдерами.

Каждый модуль включал теоретическую часть, анализ ведущих мировых практик управления бизнесом, анализ бизнес- кейсов МТС и крупнейших мировых корпораций, встречи с бизнес-экспертами и завершался проектной работой и предзащитой проектов перед членами правления МТС.

Результаты

Формирование команды лидеров — агентов изменений:

□ команда сформирована со 100-процентным вовлечением в разработку и реализацию проектов;

□ за время программы девять участников повышены в должности (18 %);

□ получены уникальные, передовые знания и инструменты;

□ 4,37 балла (по пятибалльной шкале) — оценка по второму уровню Д. Киркпатрика;

□ 83 % полученных инструментов/методов использованы при разработке проектов;

□ осуществлено знакомство с мировыми практиками/ опытом;

□ полученный опыт адаптирован под специфику МТС и включен в проекты компании;

□ разработаны проекты по основным направлениям, нацеленные на глобальные изменения в рамках стратегических задач компании;

□ сформулирована суперцель компании до 2015 года -к войти в топ-30 мировых брендов.

 В рамках программы разработаны новые ценности компании - ПРОСТО:

□ партнерство;

□ результативность;

□ ответственность;

□ смелость;

 

 

ЗАО «ЗМ Россия»

Реализация

Стратегия включала в себя следующие ключевые элементы:

- обучение действием (во всех программах проекта велась работа цад реальными бизнес-задачами компании);

- связь программ развития со стратегическими планами компании;

- обеспечение вовлеченности топ-менеджеров компании от уровня страны и региона (Европа, Ближний Восток и Африка) до глобального уровня;

- обеспечение связи с корпоративными программами развития лидерства и учебными технологиями, предоставляемыми Европейским центром экспертизы и развития ЗМ и ЗМ Leadership Development Institute в США;

- привлечение к обучению в классе и коучингу участников ~ консультантов из европейской штаб-квартиры, а также членов правления и генерального директора компании;

- ускоренное обучение.

В рамках проекта были организованы:

· тренинги (командообразование, управление проектам влияние, деловая презентация);

· электронные модули по 29 темам управленческого мастерства;

· сессии «Лидеры обучают лидеров» (Leaders Teaching Leaders) по созданию высокоэффективных команд, сбалансированному лидерству, предпринимательской культуре, проведению эффективных совещаний, управлению изменениями, личной эффективности и др.;

· отдельные модули по основам управления персоналом, логистике, праву и финансам;

· кейсы и анализ лучшего опыта в управлении бизнес-подразделением;

· командные и индивидуальные коучинг-сессии;

· работа над проектами, посвященными решению актуальных задач в бизнесе.

· Мероприятия проекта освещались на внутреннем информационном портале.

Результаты

Все участники дали высокие оценки программе обучения в рамках проекта. Средний общий балл оценок участников по всем программам был выше 9 (по 10-балльной шкале). ЗАО «ЗМ Россия» показало один из лучших результатов среди стран региона (Европа, Ближний Восток и Африка).

Кроме того:

- создан план по оптимизации логистической схемы работы j ЗМ в Восточной Европе;

- подготовлена региональная программа по повышению во- I влеченности и лояльности сотрудников;

- создана модель эффективного взаимодействия «ЗМ Чехия» со всеми производителями LCD-мониторов из стран Юго- Восточной Азии;

- внесены изменения в существующую модель работы с ключевыми клиентами ЗАО «ЗМ Россия»;

- внесены изменения в работу клиентской службы ЗАО «ЗМ Россия» и программу подготовки торговых представителей.

 

ООО «ПРИЗМА»

Реализация

Цель: подготовка профессионального менеджерского состава для открытия новых магазинов в России. Проект направлен на привлечение молодых специалистов, студентов старших курсов, выпускников вузов и средних профессиональных учебных заведений, а также потенциальных сотрудников компании с целью подготовки многопрофильных эффективных менеджеров с комплексным взглядом на розничный бизнес.

Поставленные руководством компании задачи:

1. Быстрый поиск кандидатов, расширение кадрового резерва компании.

2. Быстрый ввод в должность принимаемых (или переводимых) менеджеров-стажеров.

3. Ускорение процесса обучения менеджеров-стажеров основным навыкам профессии, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на них функции по занимаемой должности.

4. Адаптация к корпоративной культуре, усвоение основ коммерческой политики компании.

5. Развитие у новых менеджеров позитивного отношения к работе, формирование положительного образа компании в глазах новых сотрудников, повышение их лояльности.

6. Предоставление возможности дополнительного обучения, профессионального развития и карьерного роста для потенциальных сотрудников компании.

Исходя из начальных условий, задач и имеющихся ресурсов была избрана следующая стратегия.

Поступательное вхождение в должность. Обучение менеджера-стажера предполагает стажировку с уровня линейного персонала. Сначала менеджеры-стажеры знакомятся с обязанностями продавцов и кассиров, затем — старших продавцов, далее — заведующих отделами и менеджеров смен в секторе касс. Это позволяет будущим руководителям досконально изучить функциональные обязанности своих будущих подчиненных, познакомиться с особенностями бизнес-процессов компании.

Многопрофильность. Менеджеры-стажеры проходят обучение в нескольких отделах магазина, знакомясь с особенностями и спецификой работы в них, что расширяет кругозор будущих менеджеров, позволяет готовить поли- функциональных руководителей.

Обучение действием. Адаптация и интеграция менеджеров- стажеров при помощи опытных сотрудников компании непосредственно на рабочем месте (без длительного обучения в учебном центре).

Вовлеченность всего менеджерского состава компании (менеджеров как магазинов, так и офиса). В написании «Книги менеджера-стажера» принимали участие практически все менеджеры компании, каждый из которых был назначен ответственным за проработку одного бизнес-процесса или направления, в котором он является экспертом или имеет наибольший опыт. Это позволило создать методическое пособие в короткие сроки. Кроме того, подобный совместный проект оказался отличным командообразующим фактором.

Связь с корпоративными программами обучения и развития сотрудников, предоставляемыми корпоративным институтом Jollas (Хельсинки). Подобные программы существуют во всех странах, где представлены подразделения холдинга. При разработке проекта учитывались программы финских и прибалтийских коллег. Однако данный проект был разработан полностью самостоятельно с учетом российской специфики.

Ускоренное обучение. Подобное сочетание ключевых инструментов программы (наставничества и тренингов) позволило значительно сократить время на подготовку менеджеров, что в ситуации быстрого роста сети является из факторов ее успешного развития.

 

Результаты

С момента запуска программы (с июня по ноябрь 2010 года) позицию «менеджер-стажер» заняли 15 кандидатов. Эта цифра позволила обеспечить менеджерами младшего звена два супермаркета компании.

В связи с тем, что проект предполагает включение в программу молодых людей без опыта работы в ретейле, существенно сократилось время, затрачиваемое на поиски отбор кандидатов.

Возрос интерес линейного персонала к перспективам развития в компании. Увеличилось количество сотрудников, самостоятельно инициирующих возможность участия в данной программе.

В ходе запуска программы разработана политика формирования и развития кадрового резерва компании.

 В рамках программы сформирована система обучения и развития менеджеров-стажеров. Подготовлено шесть специальных тренингов по товарным направлениям, тренинг по мотивационному менеджменту, а также адаптированы уже существующие тренинги.

Специально под проект был создан инструмент интеграции новых менеджеров в компанию «Книга менеджера-стажера». Данное пособие представляет собой свод бизнес-процессов ООО «ПРИЗМА», цель которого — помочь новым менеджерам познакомиться с основными процедурами и политикой компании, развить навыки и умения менеджеров-стажеров, расширить профессиональный кругозор.

 

Pfizer

Проект: «Развитие лидерства — Академия Forward 2011–2012»

Предпосылки

Компания Pfizer представлена в России с 1992 года, и сейчас свыше 1000 сотрудников работают в более чем 50 городах страны. Следуя своим обязательствам как ведущей биофармацевтической компании мира, Pfizer сотрудничает со специалистами здравоохранения, государственными органами и местными сообществами.

В 2011 году компания начала реализацию инвестиционной стратегии «Больше чем». Локализация производства, образовательные программы с ведущими вузами, поддержка российских исследовательских проектов, благотворительные программы — важнейшие направления деятельности в России. Объединяя их, инвестиционная стратегия Pfizer представляет собой больше чем бизнес: это вклад компании в развитие российских инноваций в области медицины, модернизацию фармацевтической индустрии, повышение качества медицинской помощи, увеличение продолжительности жизни и улучшение здоровья и самочувствия россиян.

Деятельность компании отмечена рядом престижных наград. Например, в 2013 и 2014 годах Pfizer вошла в тройку наиболее влиятельных иностранных производственных фармкомпаний в рейтинге, составленном газетой «Фармацевтический вестник». Трижды компания получала награду «Платиновая унция» как лучший работодатель.

Компания Pfizer в России прилагает большие усилия к развитию талантливых сотрудников. В организации убеждены, что успех бизнеса — в профессиональном развитии каждого члена команды, поэтому заинтересованы в сотрудниках, которые стремятся постоянно двигаться вперед, реализуя свой потенциал. В понимании компании развитие — это совершенствование уже имеющихся знаний, умений и навыков регулярное приобретение новых, и ключевым условие^5 этом является желание развиваться, ответственность и нацеленность на результат.

Реализация

В марте 2011 года стартовала новая корпоративная программа «Академия Forward». Миссия — вырастить новое поколение лидеров, которые могли бы стать достойными преемниками имеющейся команды директоров (в том числе в других филиалах и подразделениях Pfizer). Такая стратегия позволила повысить эффективность управления в дальнейшем (за счет целенаправленного развития лидерских компетенций ключевых сотрудников и создания сильного пула талантов), мотивировать и удержать ключевых сотрудников (за счет вложений компании в их развитие и продвижение), а также поддержать и продвинуть бренд работодателя внутри компании.

Целевой аудиторией программы в 2011 году стали сотрудники трех основных подразделений компании («Онко-госпитальные препараты», «Препараты общей терапии», «Вакцины»), а также ключевых отделов, таких как коммерческий отдел и отдел стратегического развития бизнеса, в связи с тем, что они отвечают за краткосрочные и долгосрочные коммерческие результаты.

В компании в рамках реализации проекта была создана специальная внутрикорпоративная программа развития кадрового резерва, направленная на повышение профессионального и личностного уровня сотрудников: корпоративный MBA (совместно с ГУ ВШЭ), сессии Action Learning, бизнес-симуляция «Управление проектами», тренинги «Управление людьми в проекте», «Лидер VS Менеджер: взболтать, но не смешивать!», семинар «Стратегическое лидерство», круглый стол с лидерами других отраслей.

Информационно проект был поддержан с помощью специалного сайта, на котором размещались материалы для пост тренингового сопровождения, результаты активности участников «Академии Forward», анонсы событий и отчеты о прошедших мероприятиях.

Результаты

Реализация программы развития лидерского потенциала обеспечила компании Pfizer заполнение топ-вакансий внутренними кандидатами (три внутренние вакансии были закрыты участниками проекта, 20 участников включены в категорию сотрудников с высоким потенциалом). Помимо этого все участники проекта были включены в кадровый резерв европейского подразделения компании и получили возможность работы в других офисах Pfizer на междунароных проектах.

Произошла ротация руководящего состава в рамках компании: трое участников проекта совершили горизонтальные переходы в рамках российской организации, сменив область деятельности и функционал.

Проект также существенно повлиял на мотивацию и удержаие работников: за 2011 год ни один участник программы не покинул компанию. А 30 % офисных сотрудников отметили, что высоко оценивают данную инициативу организации и хотели бы принять участие в следующем курсе.

 

 

OBI

Реализация

Основные принципы системы управления талантами следующие.

1. Чтобы не выделять одних сотрудников и не создавать повод для демотивации, основополагающим тезисом кадровой политики компании является «Все наши сотрудники — таланты»:

□ для поддержки талантов существуют ежегодная оценка и стандартные программы обучения для каждой позиции;

□ для подготовки таланта для более высокой позиции организуются ассессмент и индивидуальные программы развития.

2. В рамках обеспечения планомерной подготовки сотрудника к должности внутренние и внешние кандидаты, перед тем как занять управленческую позицию, проходят стажировку. На позицию начальника отдела — три месяца, заместителя директора т шесть месяцев.

3. Успешность прохождения стажировки на управленческую позицию внутренними кандидатами выше, чем у внешних кандидатов. Поэтому вторым принципом политики стало то, что при появлении вакансии приоритет отдается внутренним сотрудникам.

4. В качестве одного из наиболее объективных и валидных инструментов оценки потенциала был выбран ассессмент, который является не основой отбора, а отправной точкой для дальнейшего развития сотрудников. Важнейшие инструменты работы — модель компетенций и ассессменты ^ создавались в тесном взаимодействии с консалтинговой компанией AXES.

5. Все инструменты согласовывались и корректировались с отделом продаж — директором по продажам и региональными менеджерами, что сделало их очень практичными и релевантными бизнесу.

6. Ключевое звено в процессе управления талантами — руководители. Все процедуры и политики основаны на том, что именно руководитель управляет процессом развития сотрудника.

7. В работе с сотрудниками компания придерживается индивидуального подхода. Все планы развития и цели создаются под конкретного человека на основе его личных областей развития. С каждым талантом организуются минимум три встречи, посвященные его развитию, с участием менеджера по обучению и руководителей на один и два уровня выше этого работника.

Adidas Group

Проект: «Побеждай с нами»

Предпосылки

На запуск проекта повлияли следующие факторы:

1) рост количества розничных магазинов;

2) увеличение количества сотрудников, работающих в розничной сети;

3) обучение и развитие сотрудников розничной сети;

4) простота использования программы обучения;

5) создание кадрового резерва и программы преемственности на каждую позицию.

Цели проекта «Побеждай с нами»:

1. Повысить прибыль компании adidas Group CIS.

2. Стать лучшим работодателем, предоставляющим отличные карьерные возможности для молодежи.

В качестве задач предусматривалось:

1. Повышение качества персонала розничной сети.

2. Прохождение обучения всеми сотрудниками розницы вне зависимости от географического местоположения.

3. Выявление талантливых сотрудников на старте работы в компании и планирование карьеры.

4. Сопровождение талантливых сотрудников на всех этапах развития: ассессмент, обучение, продвижение.

5. Закрытие управленческих вакансий внутренними

сами.    

6. Обеспечение менеджмента магазинов всеми инструментами по работе с персоналом по каждому направлению: поиск, отбор, адаптация, обучение, развитие, анализ команды, управление результатами, признание, вознаграждение.

7. Обеспечение низкого уровня оттока сотрудников, работающих в фирменных магазинах adidas Group CIS.

Целевая аудитория: сотрудники фирменных магазинов, а именно студенты, специалисты.

Возраст сотрудников розничной сети — 18-25 лет. В каждом магазине работают молодые и активные люди, которые уже спустя два года смогут занять управленческие позиции.

Данная аудитория была выбрана исходя из основных стратегических направлений компании, adidas Group в большинстве случаев является первым местом работы для сотрудников. Ребята амбициозны и горят желанием учиться и развиваться. Поэтому нужно выстраивать прозрачную и простую систему работы с ними. В ходе обучения компания постоянно подчеркивает их роль и круг ответственности.

Реализация

Стратегия проекта была направлена на объединение существующих и новых инструментов в единую комплексную программу по внутреннему развитию сотрудников розничной сети. Компания применяет инновационные технологии в обучении каждого сотрудника розничной сети независимо от локации магазина. Инновационной разработкой в обучении стала программа наставничества, на базе магазинов были организованы учебные площадки. Благодаря данной программе по работе с персоналом компания стремительно расширяет географию магазинов и набирает сотрудников, которые сразу могут включиться в процесс обучения.

 Стратегия проекта также подразумевала интеграцию глобального и внутреннего опыта по работе с людьми. Рынок СНГ отличается от мировых рынков adidas Group в целом: российский рынок динамичный и быстро развивающийся. Каждый год компания открывает 100 и более магазинов. В связи с этим возникают открытые позиции — около пяти топов, 100 директоров, 150 администраторов. Кроме того, ожидается рост продаж в уже существующих магазинах. Основной принцип, который реализуется в работе с людьми: неважно, где ты находишься территориально и сколько ты работаешь в компании, у тебя есть возможность обучаться и развиваться.

В рамках проекта был проведен ряд мероприятий, которые улучшили качество персонала розничной сети:

- разработана обязательная программа обучения для каждой должности в соответствии с карьерной лестницей;

- с помощью портала обучения и развития SHINE обучены более 10 000 сотрудников;

- организованы три тренинга со штаб-квартирой и два мастер-класса со звездами российского спорта;

- организованы внутренние корпоративные мероприятия.

Результаты

1. По конкретным показателям было проведено 403 ассессмента.

2. По конкретным показателям обучение прошли более 10 000 сотрудников.

3. Разработано 592 индивидуальных плана развития (ИПР).

4. Определены 50 наставников.

5. Назначены 540 управленцев из сотрудников, начавших карьеру в adidas Group.

Основные показатели:

- количество открытых магазинов в 2012 году – ед. на 25 % больше, чем в 2011 году; ’

- увеличение продаж составило 16 % по сравнен с 2011 годом;  

- увеличение прибыли составило 18 % по сравнению с 2011 годом;

- показатели достигнуты благодаря тому факту, что 100 % фирменных магазинов были обеспечены персоналом.

- увеличение среднего чека составило 9 % по сравнению с 2011 годом благодаря высокому показателю — сотрудников, успешно прошедших программу.

Персоналу предоставляются широкие возможности для релокации не только в России, но и в СНГ (Украина и Казахстан).

 

«АстроСофт»

Проект: «Апгрейд 3.0»

Предпосылки

Компания работает на IT-рынке более 20 лет. В отличие от многих организаций, которые были открыты как представительства зарубежных IT-брендов, «АстроСофт» создавал с нуля не только бизнес, но и внутреннюю культуру. Традиции и ценности сформированы в буквальном смысле самими сотрудниками.

Предпосылкой данного проекта стал дефицит кадров в IT- сфере. В условиях быстро меняющегося рынка отсутствовали специалисты узкого профиля для сложных и специфических проектов. Из-за перегретого рынка у людей были высокие ожидания по зарплате при недостатке квалификации. Поэтому компания поставила перед собой задачу создать альтернативу классическому найму с более высоким коэффициентом прогнозируемости и существенно меньшими затратами.

«Апгрейд 3.0» представляет собой программу по подготовке кадров по специальностям, необходимым для проектов компании.

Целевая аудитория: женщины в возрасте 30 лет и старше, имеющие качественное базовое образование в технической или экономической области и заинтересованные в перспективной стабильной работе.

Почему выбрали именно эту целевую аудиторию? Довольно долгое время считалось, что программист — профессия для высокообразованных креативных мужчин. Сегодня реальность такова, что в IT-отрасли требуются специалисты разного уровня: и те, кто двигает вперед всю индустрию, и те, кто может выполнять узкие и относительно несложные операции при разработке программного обеспечения.

Во многих критически важных направлениях разработки программных продуктов важны традиционно «женские» черты: многозадачность, терпеливость, аккуратность, интуиция, терпимость к рутинным операциям.

Кроме повышения качества производимых продуктов большое значение имеет количество социально стабильных сотрудников в компании. Как показали результаты анализа, за последние 10 лет компания реже расставалась именно с сотрудницами: на 10 уволившихся мужчин приходится всего три женщины.

Реализация

Пилотный проект «В 40 лет карьера только начинается» стартовал в региональном офисе в г. Красноярске. Женщин обучали по специальности «Программист.NET». Успешность проекта позволила использовать этот опыт в других городах, где есть представительства компании: Санкт-Петербурге, Великом Новгороде. В 2013 году в рамках проекта «Апгрейд 3.0» был расширен список специальностей, по программам подготовки:    

- программист «1C»;

- консультант ПО «1C»;

- бизнес-аналитик;

- программист.NET;

- о программист Windows 8.

На первом этапе был проведен анализ того, какие специалисты наиболее востребованы в текущих проектах и какие являются для компании перспективными. На основании этого был сформирован перечень специализаций, по которым необходимо готовить персонал.

На втором этапе осуществлялся подбор преподавателей, разрабатывались программы обучения, требования к кандидатам на входе, первичные и квалификационные тесты, формировалось предварительное расписание обучения.

На третьем этапе были сформированы группы соискателей, потенциально способных занять место в компании.

Для создания группы из 12-15 человек в среднем потребовалось:

- 150 резюме на входе;

- 100—110 телефонных интервью с теми, кто соответствовал формальным требованиям (образование, опыт работы);

- 70 кандидатов, отобранных по критериям соответствия личностных качеств, мотивации и ценностей;

- 35 кандидатов, успешно выполнивших тест;

- 17 кандидатов, успешно прошедших финальное интервью.

Четвертый этап был оценочный. В процессе обучения слушатели проходили два уровня квалификационных тестов. По результатам принималось решение о найме или зачислении в кадровый резерв. Остальным давалась обратная связь с развернутыми комментариями и рекомендациями по профилю дальнейшей деятельности.

Из одной группы предложение о найме получают от семи до девяти человек, 1-3 слушателя зачисляются в кадровый резерв. Продолжительность курса — 60-95 академических часов (в зависимости от специальности).

На заключительном этапе проекта все вновь принятые сотрудники проходили полный курс адаптации в соответствии с процедурами, принятыми в компании.

Результаты

Реализация проекта позволила добиться следующего:

1. Стабилизировать проектные команды:

1.1. Создана линия консультаций «1C» в г. Великом Новгороде.

Согласно плану взяли 12 человек.

Текучесть — 0 %.

Дополнительный эффект — оценка удовлетворенности клиентов по методике NPS (2013 год): июнь — 35 %, октябрь — 58 %;

1.2. Создан департамент «1 С» в г. Санкт-Петербурге.

План — шесть программистов 3-й категории, шесть программистов-стажеров, три бизнес-аналитика и пять консультантов ПО «1C». Взяли четырех программистов 3-й категории, шесть программистов-стажеров, двух бизнес-аналитиков, двух консультантов ПО «1C».

Текучесть — 6 % (один человек);

1.3. Создан департамент разработки информационных панелей на Windows 8 в г. Санкт-Петербурге и г. Красноярске.

План — шесть программистов 3-й категории (г. Санкт- Петербург), 12 программистов 3-й категории (г. Красноярск), два программиста 2-й категории (г. Красноярск). Взяли трех программистов 3-й категории (г. Санк-Петербург), четырех программистов 3-й категории (г. Красноярск). Полное укомплектование проектных команд — ноябрь 2013 года по окончании обучения.

Текучесть — 0 %.

Дополнительный эффект — разработали два новых продукта в линейке «“АстроСофт”: Assist».

2. Минимизировать затраты на наем и «перекупку» профессионалов. Для сравнения:

- наем участницы проекта обошелся в 3000-3500 рублей (оплата преподавателя + оплата труда рекрутера + печать рекламных листовок + бесплатные информационные ресурсы), а стоимость закрытия одной вакансии новым сотрудником, найденным на рынке труда, составляет 10 000 рублей (оплата труда рекрутера и руководителя группы рекрутинга + стоимость доступа к информационным ресурсам);

- период адаптации сотрудника после курсов — 3-5 месяцев, период адаптации сотрудника с рынка труда — 6-9 месяцев. Таким образом, сотрудница — участница проекта начинает раньше работать с максимальной эффективностью;

- в период включения в работу (2-6 месяцев) участница проекта получает вознаграждение, адекватное реальному вкладу и знаниям; в период включения в работу (6-9 месяцев) аналогичный специалист, найденный на рынке труда, получает зарплату не ниже средней по рынку.

3. Поддержать положительную репутацию у клиентов и партнеров:

- первое полугодие 2013 года — 63 % проектов компании завершены в сроки, установленные заказчиком;

- второе полугодие 2013 года — не менее 86 % проектов компании завершены в срок;

- рост уровня удовлетворенности клиентов по методике NPS (2013 год): март — 38 %, июнь — 47 %, сентябрь — 59 %.

В течение 2013 года обучение прошли 117 женщин, из которых 43 были трудоустроены в «Астро Софт», девять — включены в кадровый резерв, 35 — продолжили обучение.

 

 

Luxoft

Реализация

Для решения задач можно было бы выбрать самый очевидный вариант — программу подготовки резерва управленческих кадров. Однако анализ существующего опыта в области разработки и реализации подобных проектов показал, что все они преимущественно ориентированы на развитие только коммуникативных и управленческих навыков. Такой вариант был неприемлем, поскольку высокий уровень развития только коммуникативных и управленческих компетенций недостаточен для успешного выполнения функций управления и развития бизнеса.

Специфика отрасли диктует необходимость включения в портрет эффективного производственного руководителя таких характеристик, как глубокое понимание тенденций и направлений развития международного рынка IT-услуг, знание лучших внутренних практик компании в сферах управления персоналом и производственными процессами и наличие опыта применения этих практик.

Решить все эти задачи можно было только с помощью комплексной практикоориентированной программы подготовки управленческого резерва.

Структурно программа была разделена на два блока:

- первый, реализованный в формате бизнес-сессий, должен был решить задачу погружения резервистов в специфику организации бизнеса компании: познакомить с основными показателями экономической эффективности, сформировать стратегически верную модель корпоративного поведения;

- второй, тренинговый, обеспечивал развитие коммуникативных и управленческих компетенций, способствовал развитию лидерских качеств.

Материалы первого блока полностью разрабатывались командой топ-менеджеров, за формирование второго блока отвечал отдел развития персонала.

Отдельное внимание было уделено разработке системы оценки эффективности работы резервистов. Этот инструмент, с одной стороны, стимулировал их к выполнению заданий, работа над которыми велась в личное время, с другой стороны, обеспечивал прозрачность вклада каждого, позволяя исключать тех, кто по каким-либо причинам был недостаточно вовлечен в программу.

 Таким образом, стратегия была ориентирована на создание продукта, обеспечивающего качественную подготовку необходимого для решения стратегических задач пула лояльных квалифицированных руководителей, обладающих знаниями и навыками, востребованными именно в Luxoft.

Результаты

1. Всего были отобраны на уровне заявки и допущены к входному интервью в программу 488 сотрудников.

208 не прошедших отбор кандидатов получили индивидуальную развивающую обратную связь по результатам интервью и впоследствии были включены в другие действующие в компании программы развития управленцев. Также эти сотрудники автоматически зачислялись в список кандидатов на участие в НРС в следующем году.

Успешно завершил обучение 251 сотрудник.

За время обучения были переведены на должности более высокого управленческого уровня более 30 % студентов.

2. Все выпускники программы прослушали бизнес-сессии и успешно защитили экзаменационные работы.

Защита экзаменационного проекта являлась обязательным этапом, без выполнения которого резервист не считался успешным выпускником программы.

Всего резервистами было разработано 56 проектов. Более 70 % проектов носили практический характер и были направлены на создание новых инструментов/подходов к управлению бизнесом или обновление существующих бизнес-процессов.

Три проекта были посвящены теме корпоративной культуры. По результатам прошедших защит было принято решение о создании отдельной практики НРС initiatives, целью которой является поддержка реализации тех проектов, которые признаны стратегически значимыми для компании.

3. Основными показателями, позволяющими оценивать программу как инструмент управления лояльностью, являются следующие:

1) динамика коэффициента текучести по должностям, составляющим целевую аудиторию программы. С момента старта программы рассматриваемый показатель снизился на 3,9 %;

2) количество увольнений участников программы. За время реализации программы ушли из компании шесть участников. Причинами увольнения стали:

□ получение альтернативных предложений по работе от конкурентов (переход на более высокую позицию) —три человека;

□ переезд по семейным обстоятельствам в город, где нет филиалов Lwcoft, — два человека;

□ пересмотр сотрудником своего отношения к компании (требует больше вовлеченности, чем он готов демонстрировать) — один человек.

Результаты, полученные по обоим показателям, дают основания говорить о том, что программа является эффективным инструментом не только развития, но и удержания производственных руководителей.

 

 

РА РОССТ

Проект: «Вектор РОССТА»

Предпосылки

1. Низкий уровень вовлеченности у сотрудников с опытом работы в западных агентствах.

2. Низкий процент выигранных тендеров.

 Цель проекта: формирование интернациональной команды | специалистов на идеологической бизнес-платформе РОССТа для результативной работы с крупнейшими рекламодателями

Достижению стратегической цели способствует выполнение следующих задач:

1. В связи с активным расширением бизнеса компании увеличить количество сотрудников (на 10—15 %)