Методы оценки и принятия коммерческих решений

МЕТОДЫ ОЦЕНКИ И ПРИНЯТИЯ КОММЕРЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Методические указания к проведению деловой игры

для студентов всех форм обучения

 

 

Специальность 080301 – Коммерция (Торговое дело)

Специализация «Коммерция в сфере промышленного комплекса»

 

 

Санкт-Петербург

Допущено

редакционно-издательским советом СПбГИЭУ

в качестве методического издания

Составитель

канд. экон. наук., доц. Г.П. Ляпунова

Рецензент

канд. экон. наук., доц. Морозова М.А.

 

 

Подготовлено на кафедре

Коммерческой деятельности и предпринимательства

 

 

Одобрено научно-методическим советом факультета предпринимательства и финансов

 

Отпечатано в авторской редакции с оригинал-макета,

представленного составителем

 

ã СПбГИЭУ, 2011

Содержание

1. Общие положения................................................................................ 4

2. Основная часть...................................................................................... 5

2.1. Назначение и цель игры................................................................ 5

2.2. Характеристика игровой модели................................................. 5

2.3. Характеристика участников игры............................................... 6

2.4. Порядок проведения игры........................................................... 6

2.5. Содержание информационной базы........................................... 7

2.6. Инструкция участникам игры...................................................... 7

2.7. Инструкция руководителю игры.............................................. 11

3. Программное обеспечение деловой игры...................................... 12

4. Рекомендованная литература........................................................... 12

4.1. Основная........................................................................................ 12

4.2. Дополнительная........................................................................... 13

Приложения............................................................................................ 14

1. Примеры кейсов............................................................................ 14

2. Примерный перечень слайдов.................................................... 32

3. Формы определения рейтинга программ................................. 32

4. Оценка качества решения и качества работы группы............ 35

Лист регистрации изменений................................................................ 36

 

 

Общие положения

Методические указания по проведению деловой игры предназначены для студентов специалитета и магистратуры всех форм обучения специальности "Коммерция" (Торговое дело) и направления "Коммерция". Наряду с рабочей учебной программой дисциплины "Методы оценки и принятия коммерческих решений" они относятся к основным методическим документам, определяющим уровень организации и качества образовательного процесса.

Деловая игра "6-3-5", основываясь на методах игрового социального имитационного моделирования, является инструментом, позволяющим формировать общекультурные и профессиональные компетенции у студентов специальности "Коммерция", и в то же время может выступать оценочным средством усвоения методов, средств и способов принятия и оценки коммерческих решений. Методические указания по проведению деловой игры "6-3-5" разработаны в соответствии с содержанием учебной дисциплины, отраженным в рабочей программе.

Методические указания по проведению деловой игры ориентированы на современные условия хозяйствования, действующие нормативные документы, на современные представления о процессах принятия решений в сфере коммерческой деятельности.

Целью методических указаний является ознакомление студентов с темой, назначением, порядком проведения деловой игры и системой оценок участников.

Задачи методических указаний состоят в следующем:

- определение темы деловой игры;

- описание назначения игры;

- описание моделируемого объекта;

- определение требований к составу участников игры и их количество;

- описание регламента игры;

- описание сценария деловой игры;

- описание системы оценок игровой деятельности;

- описание системы мотивации участников.

Методические указания по проведению деловой игры ежегодно обсуждаются на заседаниях кафедры "Коммерческой деятельности и предпринимательства" для внесения необходимых изменений или дополнений в соответствии с новыми требованиями к подготовке специалистов.

Методические указания по проведению деловой игры по дисциплине "Методы оценки и принятия коммерческих решений" разрабатываются на срок действия рабочей учебной программы дисциплины.

 

Основная часть

Назначение и цель игры

Деловая игра "6-3-5" предназначена для освоения методов принятия коллективных решений, изучение которых предусмот­рено дисциплиной "Методы оценки и принятия коммерческих решений."

Целью игры является решение проблемы коммерческой организации. В процессе игры студенты должны ознакомиться с содержанием проблемной ситуации, провести ее анализ, сформу­лиро­вать проблему, сформировать критерии оценки альтернатив, предложить альтернативные варианты решения проблемы, осуществить выбор альтернативы.

 

Порядок проведения игры

Учащиеся разбиваются на группы по 6 человек.

Каждому студенту в группе выдается текст, содержащий описание проблеммной ситуации. Варианты проблемных ситуаций приведены в приложении 1.

В течении 10 минут группа проводит обсуждение проблемной ситуации, направленное на постановку проблемы. После того как проблема сформулирована, она записывается всеми членами группы на отдельных листах.

Далее члены группы формулируют критерии для оценки предложений по решению проблемы.

Затем, работая автономно, каждый член группы за пять минут должен сформулировать и записать 3 предложения по решению проблемы. После чего, происходит последовательный обмен листами с предложениями и осуществляется их углубление и детализация. При этом в листы могут добавляться новые предложения по решению проблемы.

По окончании работы над предложениями, группа приступает к их обощению, уточнению и анализу в режиме открытого обсуждения.

Результатом обсуждения является выбор 2-3 альтернатив, которые по мнению группы могут быть предложены руководству коммерческой организации для решения поставленной проблемы.

Содержание информационной базы

Проблемная ситуация предоставляется участникам игры на бумажных носителях. Объем предоставляемой информации, как правило, составляет 6000-7000 знаков. Источниками проблемной информации являются статьи в бизнес-изданиях, например, [13]-[18].

Инструкция участникам игры

Деловая игра"6-3-5" направлена на развитие навыков группового принятия и оценки коммерческих решений. Группа из 6-ти человек получает текст с изложением проблемной ситуации и должна за один час работы сформулировать множество альтернативных вариантов, провести их обсуждение и отобрать путем оценки альтернатив по заре сформулированным критериям 2-3 альтернативы в качестве потенциального решения. Примеры кейсов, содержащих проблемные ситуации, представлены в приложении 1. Работа группы заканчивается презентацией предлагаемого решения, выполненной средствами Microsoft PowerPoint. Примерный перечень слайдов представлен в приложении 2.

Этапы работы группы с указанием продолжительности каждого этапа приведены в табл. 1.

 

 

Таблица 1

Этапы работы группы с указанием продолжительности

каждого этапа

№ п/п	Наименование этапа	Порядок работы	Продолжительность
1.	Ознакомление с проблемной ситуацией	Каждый участник группы внимательно прочитывает текст с изложением проблемной ситуации и формулирует проблему. Работа осуществляется индивидуально и не предполагает обмена мнениями с другими членами группы.	10 мин.
2.	Постановка проблемы	В режиме обсуждения члены группы согласовывают предложения по формулировке проблемы. Принятая группой формулировка записывается всеми членами группы на чистом листе бумаги.	10 мин.
3.	Формирование критериев оценки альтернатив	Участники группы осуществляют формирование состава критериев оценки альтернатив	10 мин.
4.	Формирование множества альтернатив	Каждый участник в режиме индивидуальной работы записывает на лист с проблемой 3 альтернативы по ее решению	5 мин.
5.	Рецензирование альтернатив	По часовой стрелке участники обмениваются листами с альтернативами и в течении 5 минут рецензируют каждый лист. Предложения других участников уточняются, детализируются, дополняются. Каждый член группы должен осуществить рецензирование листов 5 других участников.	30 мин.
6.	Анализ альтернатив и выбор вариантов решения	В режиме коллективного обсуждения осуществляется анализ альтернатив и выбор вариантов решения.	30 мин.
7.	Подготовка презентации	В режиме коллективной работы группа подготавливает презентацию и договаривается о порядке ее представления учебной группе	30 мин.
8.	Презентация	Группа докладывает результаты своей работы	5 мин.

 

При оценке альтернатив следует учитывать такие критерии, как: новизна, эффективность, проработанность и комплексность. Альтернатива обладает новизной, если она предлагает новые процессы, концепции, способы и материалы. Новизна альтернатив проявляется в расширении поля исследования проблемы. Альтернатива эффективна, если с ее помощью можно рассматривать любые компоненты проблемы.

Критерии проработанности и комплексности, отражают главным образом эстетические качества альтернативы. В целом комплексность альтернативы определяется степенью учета ею различных элементов компонентов проблемы и сведением их в единое целое.

Выбор варианта решения проводится посредством системы критериев с помощью методов, изложенных в [4]. Группы при выработке решения должны рассмотреть следующие вопросы:

- может ли организация позволить себе внедрение предложенных вариантов решения;

- какие выгоды организация приобретет от внедрения некоторых вариантов решений.

Анализ экономической эффективности отобранных группой двух-трех альтернатив предполагает оценку и сравнение расходов, связанных с принятием и реализацией решения, и доходов, которые в результате могут быть получены.

Диапазон предполагаемых расходов может быть очень широким (прямые вложения, потери времени, простой рабочих и техники во время внедрения решения, недополученные доходы от не произведенной в это время продукции, стоимость монтажа, сверхурочное время, затраты на переподготовку кадров и инструктаж, моральные издержки и др.). Там, где это возможно, величина издержек должна подсчитываться в денежном выражении. Те издержки, которые нельзя выразить в денежном выражении, рекомендуется проранжировать в баллах от 1 до 10. Причем меньшие издержки выражаются в баллах от 1.

Все полученные данные в ходе обсуждения необходимо свести в таблицу (табл. 2), чтобы легче было их интерпретировать.

 

 

Таблица 2

Оценка ожидаемых затрат альтернативных вариантов решения проблемы

№	Альтернативы	Затраты в денежном выражении	Затраты в баллах

 

Оценку ожидаемых доходов рекомендуется проводить в денежном выражении. Однако, следует учитывать, что не каждый фактор может быть выражен в денежном эквиваленте, иногда необходимо использовать другие критерии оценки доходов и расходов (улучшение условий труда, морального климата и взаимоотношений между сотрудниками или подразделениями, а также в повышении качества обслуживания).

Для более удобного рассмотрения необходимо выявить все факторы, на которые оказывает влияние рассматриваемое решение, и свести все данные в таблицу (табл. 3). При этом следует отдельно сгруппировать доходы в денежном и балльном выражениях. Баллы в этом случае присваиваются соответственно влиянию этих факторов, т. е. наибольшее влияние -10 баллов. Максимальные оценки в денежном и балльном выражении характеризуют наилучший результат.

Оценка ожидаемых доходов альтернативных вариантов решения проблемы

Таблица 3

№	Альтернативы	Доходы в денежном выражении	Доходы в баллах

Рассчитать эффективность можно по формуле

где V - показатель эффективности;

Q - общий доход;

Р – показатель вероятности успеха;

I - общая сумма затраченных средств.

Для решений, затрагивающих всю деятельность коммерческих организации, рекомендуется использовать формы определения рейтинга программ. Пример использования форм приведен в Приложении 3.

Основная

1. Афоничкин А.И. Управленческие решения в экономических системах: Учебник/ А.И.Афоничкин, Д.Г.Михаленко.- СПб.: Питер, 2009.- 480 с.

2. Балдин К.В. Управленческие решения: Учебник/ Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б..- 3-е изд..- М.: Дашков и К, 2007.- 494 с.

3. Лукичева Л. И. Управленческие решения: Учебник/ Л. И. Лукичева, Д. Н. Егорычев;Под ред. Ю. П. Анискина.- 2-е изд., стер..- М.: Омега-Л, 2007.- 383 с.

4. Ляпунова Г.П., Попков В.П., Шлафман А.И. Методы оценки и принятия коммерческих решений": Учебное пособие/ СПбГИЭУ;.- СПб: СПбГИЭУ, 2007.- 179 с.

5. Методы оценки и принятия коммерческих решений: Методич.указ. к изучению дисциплины и выполнению контр.работы для студентов заочной формы обучения для специальности 080301 Коммерция (торговое дело)/ Сост.: Г.П.Ляпунова.- СПб: СПбГИЭУ, 2006.- 23 с.

6. Русаков С.В. Управленческие решения. Курс лекций: Учебное пособие/ Международная Академия Предпринимательства.- М: Элит, 2007.- 132 с.

7. Смирнов Э.А. Управленческие решения: Учебник.- М.: РИОР, 2010.- 362 с.

8. Чудновская С.Н. Управленческие решения: Учебник.- М.: Эксмо, 2007.- 368 с.

Дополнительная

9. Самсонова М. В., Ефимов В. В, Технология и методы коллективного решения проблем Учебное пособие. Ульяновск. 2003. - 96 с.

10. Управленческие решения: типы [ Электронный ресурс]: Учебный видеокейс.- СПб.: Решение: учебное видео, 2009.- 1 электронный оптический диск.-(Управленческие решения) Приложение: Записка для преподавателя - 27 с.

11. Управленческие решения: методы [ Электронный ресурс]: Учебный видеокейс.- СПб.: Решение: учебное видео, 2009.- 1 электронный оптический диск.-(Управленческие решения) Приложение: Записка для преподавателя - 44 с.

12. Управленческие решения: методы [ Электронный ресурс]: Учебный видеокейс.- СПб.: Решение: учебное видео, 2009.- 1 электронный оптический диск.-(Управленческие решения) Приложение: Записка для преподавателя - 42 с.

13. Генеральный директор. Персональный журнал руководителя

14. Коммерсантъ Деньги

15. Свой бизнес

16. CEO. Журнал про успех в бизнесе

17. Управление магазином

18. Эксперт

19. http://www.e-xecutive.ru/education/cases/

Приложения

1. Примеры кейсов

1.1. Сайт белых воротничков [19]

E-xecutive в рамках совместного проекта с журналом «Секрет фирмы» предлагает решить новый бизнес-кейс. Текст: Екатерина Сирина

Виртуальный портной. Почти полтора года Василий Мунтян продает рубашки, сделанные на заказ, но пока никак не может окупить инвестиции в бизнес Интернет-ателье «Рубашка на заказ» открылось в феврале 2009 года — группа частных инвесторов из Ижевска вложила деньги в новый бизнес (см. СФ №1–2/2010). «Мы с самого начала понимали, что проект должен быть связан с интернетом, бизнес в Сети требует меньше вложений и перспективен»,— рассказывает руководитель проекта Василий Мунтян. В Европе сайты, где можно заказать пошив одежды, послав виртуальным портным свои мерки, достаточно распространены. В России на тот момент подобного сервиса не было, и инвесторы решили, что он будет востребован.

Удаленный пошив имеет смысл в тех случаях, когда дело касается относительно простых изделий, которые люди покупают достаточно часто, например рубашек, блузок делового стиля и галстуков. С этого решили и начать.

Серьезных маркетинговых исследований новая компания не проводила, рассчитывая, что целевой аудиторией интернет-ателье станут в первую очередь те, для кого рубашка (блузка) является частью рабочего дресс-кода, плюс требовательные к качеству и уникальности изделий. «По данным открытых источников, трудоспособное население России составляет около 90 млн человек, при этом примерно 50% мужчин и 30% женщин используют рубашки как элемент деловой одежды,— рассказывает Мунтян.— Сшитая на заказ рубашка не может быть дешевым продуктом. Мы прикинули, что покупать ее по цене 2000 руб. могут позволить люди с доходом от 25 тыс. руб. в месяц, а это 16,4% россиян».

Согласно оценке ВЦИОМ, регулярно пользуются интернетом 38% россиян, и это количество постоянно растет. Выходило, что по самым пессимистичным расчетам потенциальная целевая аудитория сервиса может составить 1,4 млн мужчин и 0,8 млн женщин.

Основываясь на этих грубых расчетах, ижевские инвесторы приобрели производственный цех, рассчитанный на выпуск 5 тыс. изделий в месяц, наняли персонал, запустили сайт и наладили автоматизированную систему приема и обработки заказов. Общий объем вложений, включая расходы на рекламную кампанию, составил около 15 млн руб. Предприниматели посчитали, что после выхода на запланированный объем заказов месячный оборот компании составит 8 млн руб., а чистая прибыль — около 2 млн руб. в месяц.

Через год количество заказов достигло 800 изделий в месяц. И остановилось на этом уровне, несмотря на все усилия. «Сейчас мы сократили количество сотрудников с 80 до 35 и работаем в ноль, а первоначальные вложения так и не окупили»,— говорит Мунтян.

Как в Европе

На сайте rubashka-na-zakaz.ru с помощью специального «конструктора» клиент может создать себе рубашку, выбрав ткань, фасон (приталенный, стандартный или свободный), форму и длину воротничка, вид застежки, длину рукава и т. д. Можно также выбрать пуговицы, заказать монограмму, подобрать запонки, галстук и носки.

Для пошива необходимо предоставить 11 разных мерок, на сайте выложена подробная инструкция, как это сделать. Пошив рубашки — дело непростое. Чтобы заказчик был уверен в качестве изделия, создатели проекта предлагают сначала заказать тестовую рубашку из недорогой ткани, по которой можно будет скорректировать мерки и внешний вид. Стоимость мужской тестовой рубашки в зависимости от вида ткани составляет 790 или 1100 руб. Раньше делали и за 300 руб., но это оказалось слишком накладным для компании. Чтобы пощупать ткань, из которой будет изготовлена одежда, можно заказать бесплатный каталог. Оплачивается заказ (интернет-ателье работает по 100-процентной предоплате) банковским переводом, с помощью любого «электронного кошелька» или по карте.

С февраля 2009 года по сентябрь 2010-го на сайте побывало около 500 тыс. посетителей. Из них 14 тыс. человек зарегистрировались, примерно 6,5 тыс. заказали бесплатные буклеты с образцами тканей, а около 4,5 тыс. клиентов купили хотя бы одну рубашку.

«Продукт на заказ достаточно сложен, и не каждый доходит до конца оформления заказа»,— рассказывает Мунтян. И все же на сегодня интернет-ателье имеет устойчивую клиентскую базу — более двух тысяч активных потребителей уже не раз воспользовались его услугами. Недавно компания сшила десятитысячную рубашку.

«Аудитория постоянных клиентов достаточно разношерстна: есть и студенты, и весьма обеспеченные чиновники,— говорит Мунтян.— При этом большинство заказов поступает на мужские рубашки, пошив женских блузок составляет не более 10%. Возможно, это связано с тем, что конструктор блузок до недавнего времени был несовершенен; сейчас мы его существенно доработали». Мужские рубашки заказывают как мужчины, так и женщины — для мужа.

С самого начала компания сделала ставку на два конкурентных преимущества: качество товара и качество обслуживания. Претензий к товару, по словам Мунтяна, никогда не было, это подтверждает и количество клиентов, обратившихся к услугам интернет-ателье повторно. «Мы отнеслись к качеству очень серьезно с самого начала, иначе такой бизнес не имеет смысла,— объясняет он.— Начальник производства и главный технолог имеют 30-летний стаж, швеи прошли специальную подготовку, цех площадью 400 кв. м оборудован десятью современными машинами. На все это ушли существенные деньги».

Ткани (их стоимость составляет примерно 30% себестоимости изделия) предприниматели закупают в Италии, Испании, Германии — это 100-процентный хлопок или смесь с вискозой или синтетикой. Для более дешевых изделий стараются найти недорогие, но качественные ткани российского производства. Чтобы удовлетворить запросы клиентов, компании приходится иметь на складе около 80 видов ткани.

Мунтян признает, что определенные неудобства создает схема доставки, которую по договору с компанией осуществляет «Почта России» (в этом случае она для клиента бесплатна). Пошив сорочки занимает около недели. Теоретически прибыть в любой регион России она должна в течение семи дней¸ но на практике процесс может затянуться. «Многие клиенты заказывают товар через службу экспресс-доставки EMS, доплачивая за более быстрый сервис 600 руб. Тем не менее казусы здесь тоже случаются»,— признает Мунтян. Впрочем, предприниматель не считает эту проблему критичной: «В Таиланде сшитую в ателье одежду вам доставят на следующий день, но у изученных нами европейских интернет-ателье пошив и доставка занимают два-три месяца — существенно больше, чем у нас».

Клиентов, недовольных сроками поставки, мало. Если заказ «застрял» в дороге (такие случаи иногда происходят), менеджеры звонят, выясняют, ругаются. Как правило, товар успешно находится, но в двух случаях, когда его не нашли, перешивали за свой счет. «Бывают случаи, когда нас просят сделать заказ быстро, например свадьба через два дня — тоже ищем выход, отправляем с проводниками»,— говорит руководитель проекта.

Когда интернет-ателье только начинало работу, то у компании не было ни конкурентов, ни самого рынка. Сейчас аналогичные услуги оказывает московская фирма Legole, предлагая удаленный пошив примерно по тем же расценкам и по той же схеме работы. «Значит, услуга людям нужна»,— отмечает Мунтян.

На проведение рекламной кампании владельцы интернет-ателье затратили в общей сложности около 2,5 млн руб. Большая часть затрат ушла на продвижение в интернете. Рекламировались и в офлайне — давали в течение месяца рекламу в журналах, выходящих в городах-миллионниках. Но не получили практически никакой отдачи. Единственное, что сработало,— редакционные статьи в серьезных московских изданиях. После таких публикаций поток клиентов резко возрастал.

В онлайне предприниматели перепробовали практически все, включая услуги компаний, занимающихся поисковой оптимизацией, рекламные объявления в контекстно-баннерных сетях, на поисковиках, публикации на тематических сайтах, работу с социальными сетями, с блогерами в ЖЖ. Учились на своих ошибках. «Например, я понял, что затраты на поисковую оптимизацию (около 100 тыс. руб.) в нашем случае были лишними: сайт, в названии которого уже содержится основной поисковый запрос „рубашка на заказ“, и так отлично индексируется всеми поисковиками»,— рассказывает руководитель проекта. По статистике компании, через основные поисковики приходит львиная доля клиентов.

Продвигать проект компании помогали и несколько известных блогеров, на каждого из них компания затратила от 5 тыс. руб. до 20 тыс. руб. Благодаря им через LiveJournal пришло немало клиентов. «Но здесь тоже есть своя специфика,— уточняет Мунтян.— Первая публикация блогера дает большой приток клиентов, по второй приходят только 20% от числа отреагировавших в первый раз, а в третий — вообще ноль».

Менее эффективной руководитель считает работу в социальных сетях, хотя компания в течение года сотрудничала с проектом Vkontakte.ru. «Тема пошива рубашек не пользуется там большой популярностью»,— говорит Мунтян. Зато статьи на тематических сайтах (мужских, деловых, для „больших людей“ и даже для культуристов) владельцы собираются использовать и дальше.

Активная рекламная кампания в интернете продолжалась около года и принесла фирме стабильные 800 заказов в месяц и более чем 2000 лояльных покупателей. Но где-то с мая 2010 года эффективность всех используемых инструментов продвижения начала снижаться, а стоимость затрат на одного привлеченного таким образом нового клиента стала неуклонно расти. «Сейчас коммуникация с потенциальными покупателями нам обходится в 750–1000 руб. на одного человека, а реальными клиентами из них становятся только 20–30%. Это для нас очень дорого. В то же время текущая активная клиентская база не приносит необходимого количества заказов»,— сетует предприниматель из Ижевска.

Компания перепробовала много возможных вариантов, например развитие собственной сети агентов и дистрибуторов как в онлайне, так и в офлайне. Но в конце концов этот путь сочли неприемлемым. Процесс покупки проходит множество стадий и требует немало усилий от посредника. При существующих ценах компания может поделиться с ним максимум десятью процентами, повышать же цены, естественно, она не хочет. Поэтому работать с интернет-ателье невыгодно, есть много партнерских программ с более привлекательными условиями.

Получается, что только сайт является для компании единственным реальным источником продвижения. Правда, Мунтян планирует также заняться активным и целенаправленным PR-продвижением, возможно с помощью специализированных агентств, высоко оценивая эффективность публикаций в СМИ.

Сейчас «Рубашка на заказ» начала продавать готовые изделия, выполненные по стандартным размерам, их тоже можно купить через сайт. Пошив рубашек, юбок, брюк и готовых платьев позволяет загрузить простаивающие мощности, а их продажа по ценам, более низким, чем заказные изделия, возможно, даст компании дополнительную прибыль.

Тем не менее общую стратегию выживания интернет-ателье для себя сформулировать пока не может. «Продажи нужно увеличить хотя бы в два раза. Тогда мы будем иметь небольшую прибыль, которая позволит медленно, но верно развиваться дальше. Мы можем потратить на продвижение еще столько, сколько уже потратили,— был бы толк»,— говорит Мунтян.

Как выжить новой и, судя по всему, нужной людям услуге, а компании при этом — не разориться? Как привлекать заказчиков, когда стоимость каждого нового клиента неуклонно растет?

1.2. Как загибалась сталь

Компания «Юстас-В» находится в центре Москвы, в уютном особнячке на Садовом кольце и существует на рынке металлопроката уже 15 лет. Устойчивая работа позволили компании зарекомендовать себя крепким середнячком, который не хватает звезд с неба и в то же время достаточно прочно стоит на ногах. Заключены дилерские договора с тремя из пяти крупнейших комбинатов. Оставшиеся два комбината не работают по дилерским схемам, предпочитая прямые договора с потребителями. К слову, на упомянутых трех комбинатах количество дилеров строго ограничено и их состав не меняется уже долгие годы. Рынок тоже весьма стабилен, хотя, кризис заставил ряд комбинатов поднять отпускные цены. Стабильность рынка имеет еще одну неприятную сторону: в процессе конкурентной борьбы, торговая наценка уменьшилась до смехотворной величины – менее 1%. Кроме того, удельный расход на транспорт увеличился на 70%. В довершение всего, управляющая компания уведомила об увеличении арендной ставки на 100%.

Небольшой, всего пять менеджеров, но дружный коллектив готов выполнить любые задачи, поставленные перед ним со стороны руководства, однако, все же что-то не получается. Собственники компании, они же и два топ-менеджера (которые, кстати, находятся в Санкт-Петербурге), постоянно недовольны результатами хозяйственной деятельности компании и с периодичностью раз в четыре месяца меняют начальников отделов продаж и московского директора. И вообще, последние полтора года компанию преследуют неудачи – одна за другой. В целях экономии руководство провело сокращение, уменьшив количество персонала до минимума. Но цель не достигнута: увеличивается дебиторка, уходят клиенты, увольняются менеджеры, и, как следствие, снижается оборот и падает прибыль. Неутешительным оправданием может служить некоторое общее снижение потребления металла по стране.

Вывод очевиден: для удержания на плаву компании требуется значительно увеличить объемы продаж и прибыль. Каким образом это сделать? Отдела маркетинга в компании нет, да и нужен ли он в данном направлении бизнеса, где поставщиков можно пересчитать на пальцах одной руки, а потребителей не больше сотни? Все участники рынка знают друг друга практически в лицо.

Реклама – тоже не выход, по той же самой причине. Схема откатов практически не возможна, так как торговая наценка крайне мала. Договориться с комбинатами о понижении отпускных цен на металлопрокат не получается. Переход с сегмента мелкого опта требует значительных финансовых вливаний, к которым собственники не готовы.

Остается лишь обратиться к уважаемому Сообществу за помощью!

1.3. Фирма «Вектор». Точка зрения генерального директора [19]

Меня зовут Алексей Никодимович Петров. Я генеральный директор и собственник компании «Вектор» по разработке и внедрению банковских программных продуктов. У моей компании не более полутора десятка ключевых клиентов, но зато каких! АБС (автоматизированные банковские системы), разработанные в «Векторе», обеспечивают 100% операций крупнейших банков таких государств СНГ, как Биберстан и Младоруссия.

Мне 53 года, образование я получил во времена СССР, закончив заочно Московский институт электронной техники и Высшую партийную школу. Я принадлежал к так называемому партийно-хозяйственному активу и до перестройки работал на руководящих должностях в различных государственных структурах, связанных с развитием электронной техники. Я человек коммуникабельный и приобрел обширные связи в номенклатурной среде.

Мой бизнес зародился в первые годы становления рынка в России. Необходимый начальный капитал я заработал при помощи нескольких спекулятивных операций с приватизационными ваучерами. В те годы я был полон энергии и готов к риску на грани фола. У меня были очень неплохие связи в зарождавшейся в странах СНГ банковской сфере. Кое-кто из топ-менеджеров государственных и коммерческих банков оказались моими однокашниками по Высшей партийной школе. Банки в ту пору остро нуждались в создании электронной системы документооборота, компьютеризации процесса совершения сделок на финансовых рынках, автоматизации бухгалтерских проводок и т.д. Кроме того, стремительно разрасталась сеть филиалов, поэтому на смену «бумаге» неизбежно должны были прийти новые технологии. Тогда-то и была основана компания «Вектор». Мне удалось убедить руководство нескольких крупнейших банков стран СНГ в том, что только моя компания в состоянии решить их проблемы. Конечно, я понимал, что, несмотря на определенный стаж работы в компьютерной области, я отнюдь не блестящий специалист. Но опыт работы с людьми позволил мне набрать команду молодых, бедствовавших в те годы программистов, которые и создали АБС «Вектор», функционирующую уже около 15 лет. Текучесть кадров в компании относительно небольшая. Большинство сотрудников «Вектора» работают со мной со дня ее основания. Я уверен, что они преданы мне, потому что когда-то я фактически спас и их самих, и их семьи от голода.

Моя компания процветает прежде всего потому, что реальных конкурентов у нас нет. Несмотря на то, что отдельные модули АБС «Вектор» функционируют ненадежно и необходимого функционала не обеспечивают, отказ от наших услуг и переход на какую-либо альтернативную систему грозит клиентам не только колоссальными издержками, но и может на какое-то время парализовать операционную деятельность банка.

Компания «Вектор» – успешно развивающийся и перспективный бизнес, созданный исключительно благодаря моему начальному капиталу и, что куда важнее, моим связям. Я считаю, что этот бизнес уже невозможно остановить, как разогнавшийся локомотив. Я устал от непрерывной беготни и уже не так активен. Я уже не чувствую эйфории от успешно проведенных сделок. Я теперь уже не провожу 24 часа в сутки в офисе или в банках наших клиентов и позволяю себе раз в два месяца, а то и ежемесячно, отдыхать недельку-другую в своем особнячке в Доломитовых Альпах.

Все было бы прекрасно, если бы не напряженные отношения с техническим директором компании Максимом Максимовичем Богаевским. Богаевский – некогда моя правая рука. Отличный специалист, пользующийся авторитетом в коллективе. Трудоголик.

Выпускник факультета вычислительной математики и кибернетики МГУ, неосмотрительно избравший карьеру военного. Кандидат технических наук. Работал на «ракетный щит Родины». Я вытащил его «из грязи», как и остальных. Богаевский амбициозен. Чего только стоит электронный адрес, который он себе завел – [email protected]! На фирме может быть только один Бог – Я!!!

Поначалу наши отношения складывались едва ли не идеально, и я передоверил ему большую часть текущих дел по управлению фирмой. Много лет Богаевский превосходно выполнял возложенные на него обязанности и был абсолютно лоялен. Но несколько месяцев назад что-то в его поведении изменилось. Я стал подмечать во взгляде Максима Максимовича недобрую усмешечку. Спустя какое-то время я заметил, что когда после моих отъездов в Доломиты я требую его в свой кабинет с докладом, он, ссылаясь на неотложные дела, не является по несколько часов. Если бы подобная ситуация возникла лет пять назад, я бы, не раздумывая, Богаевского уволил: незаменимых людей нет. Но сегодня... Слишком много функций сосредоточено в руках технического директора, а мне самому возвращаться к активному управлению фирмой не хочется, тем более что мой отлаженный бизнес этого и не требует. Я считаю, что вполне заслужил размеренную, спокойную и комфортную жизнь. Но я чувствую, что ситуация выходит из-под контроля. Мне известно, что рабочие совещания, которые Богаевский проводит с сотрудниками, в последнее время участились, хотя, по моему мнению, в этом нет никакой необходимости. На эти совещания меня не приглашают, об их повестке я узнаю только, если спрошу Богаевского или кого-либо из сотрудников лично. При этом рядовые сотрудники стыдливо прячут глаза и мямлят нечто невразумительное, что речь пойдет о чисто технических задачах, например, о программировании нового функционала «клиент-сервер», и они не хотят отвлекать меня от более важных проблем или что-то в этом роде.

Я понимаю, что за моей спиной Богаевский затеял нечестную игру. Вчера мне донесли, что за глаза он отзывается обо мне крайне неуважительно, называя «нашим сибаритом» или «доломитовым боссом». Я понимаю, что в наших отношениях с техническим директором назрел конфликт, который требует скорейшего разрешения, пока в него не оказались вовлечены все сотрудники компании. Я предпочел бы решить все проблемы мирным путем, но ситуация может вынудить меня действовать очень жестко.

Я почти уверен, что цель Богаевского – оттеснить меня полностью от руководства компанией. Что ж, в крайнем случае, я готов предоставить ему такую возможность. По правде говоря, от бизнеса я устал, хотя и не готов уйти полностью «на покой». Я могу надеть на зарвавшегося технаря прочную узду. Хочет Богаевский возглавлять фирму – фирма его! Но деньги этой фирмы – мои. И у меня есть возможность легально вывести все наличные средства из оборота фирмы и перевести их на свой личный банковский счет.

Задан