Управление персоналом в системе менеджмента качества

Управление качеством.

Управление персоналом в системе менеджмента качества

Практикум

 

 

 

Екатеринбург

УрФУ

 

 

УДК №№

 

Составитель: Э. Г. Соколова

Научный редактор доц., канд. филос. наук О. В. Охотников

 

Управление качеством. Управление персоналом в системе менеджмента качества: практикум / сост. Э. Г. Соколова. Екатеринбург: УрФУ, 2012. с 56.

 

В практикуме представлены различные проблемные ситуации, взятые из практики зарубежных компаний. Пособие ориентировано на студентов и магистрантов, изучающих различные аспекты внедрения системы менеджмента качества для использования в ходе аудиторных практических занятий и самостоятельной работы.

 

Библиогр.: 3 назв. Рис. 1.

Подготовлено кафедрой Управления персоналом и психологии

 

 

© Уральский федеральный

университет, 2012

 

 

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

Введение................................................................................................4

1. Современные сталелитейные технологии.....................................4

2. Электронные технологии..................................................................7

3. Могут ли «Шесть сигм работать в здравоохранении»?................ 9

4. Ротационный компрессор............................................................... 10

5. Стратегия компании «Stroh Brewery».............................................13

6. Стратегически узкое место.............................................................14

7. Сталелитейная компания................................................................15

8. Осечка с бронированием................................................................17

9. Ресторан и микропивоварня.........................................................18

10.Секреты успеха интернет-торговли............................................19

11.Компания «Gold Star Chili»...........................................................21

12.Опыт университета штата...........................................................22

13.Оборудование, которое не изменило мир...................................24

14.Компания «Metropolitan Water Works»........................................25

15.Перепроектирование процессов в «McDonald's.».......................26

16.Отель «Plaza».................................................................................27

17.Самоуправляемая команда на сыроварне..................................28

18.Могут ли команды заниматься продажами?................................30

19.История о сидящем на мели путешественнике............................31

20.Озадаченный менеджер.................................................................32

21.Грубый ночной портье...................................................................33

22.Кандидат МВА.............................................................................34

23.Дэвид Кирнс и трансформация «Xerox».....................................35

24.Сила лидерских команд.................................................................37

25.Ситуационное лидерство на практике..........................................40

26.Ночные кошмары Кросби и качество.........................................41

27.Путь компании «Eastman»............................................................. 42

28.Притча о зеленой лужайке........................................................... 44

29.Компания «Westerfield Construction».............................................45

30.Служащий отдела бронирования.................................................47

31.Кошмар при бронировании........................................................47

32.Компания «Skilled Care Рharmacy»...............................................49

33.Доверие через качество в компании «Gerber»............................51

 

ВВЕДЕНИЕ

 

 

Практикум предназначен для развития у студентов навыков анализа результативности деятельности предприятия исходя из критериев системы менеджмента качества.

Практические ситуации представляют деятельность предприятий в производственной сфере, сфере услуг и социальной сфере. Студенты, рассматривая описанные ситуаци, имеют возможность определять ключевые аспекты, где принимаются правильные или ошибочные решения, приводящие к потере репутации, убыткам или даже разрушению предприятия.

Практикум призван дополнить материалы теоретического курса и углубить знания по дисциплинам «Управление качеством», «Управление персоналом в системе менеджмента качества». Каждая практическая ситуация завершается вопросами, которые являются учебным аналитическим заданием. При ответах на вопросы необходимо руководствоваться базовыми принципами менеджмента качества, моделировать оптимальные решения, которые могут быть приняты в подобных ситуациях на их основе.

Для правильных ответов на вопросы студент должен иметь базовые знания стандартов ИСО9000 (Основные понятия и принципы), ИСО9001, ИСО9004.

1. Современные сталелитейные технологии ( Modern Steel Technology, Inc)[1]

Modern Steel Technology, Inc. (MST) — поставщик компонентов из упрочненной стали и запасных частей, изготавливаемых по специфи­кациям заказчиков, для предприятий тяжелой промышленности со всего мира. На сталелитейные заводы и горнодобывающие компании приходится 75 % ее продаж, оставшиеся 25 % — на алюминиевую, бу­мажную, химическую и цементную отрасли. Основные группы про­дуктов — приводы, сцепления, колеса и ролики.

MST управляет тремя предприятиями: двумя в Пенсильвании и одним в Канаде. Всего на его предприятиях трудятся 374 человека. Миссия MST сформулирована так: «Служить нашим заказчикам, про­изводя и доставляя продукцию отличного качества; сохра­нять свою приверженность политике постоянного совершенствования и поставлять долгосрочную ценность нашим акционерам». Каждый год президент и его команда встречаются на выездных заседаниях, чтобы разработать и уточнить план на следующий год, обсудить цели, стратегии и задачи и принять решения по мощностям, персоналу и качеству. Затем этот план спускается менеджерам среднего звена для изучения и высказывания предложений. Менеджеры анализируют годовой план и на его основе устанавливают собственные ежемесяч­ные цели по продажам, производству, запасам, задолженности, рас­ходам и доходам. Доступ к этим планам имеют все сотрудники. Каж­дые три месяца менеджеры анализируют текущее выполнение плана в своем подразделении и представляют результаты анализа президен­ту. Если плановые показатели не достигнуты, обсуждаются предложения по совершенствованию работы и коррекции действий, чтобы устранить отставание.

MST осознает свою социальную ответственность. В основном эти­ми вопросами занимается персонал, работающий в штаб-квартире, в Пенсильвании. Главный исполнительный директор компании со­стоит членом совета United Ways, совета Fine Arts Council и других местных муниципальных программ. Ежегодно сотрудников MST по­ощряют принимать участие в мероприятиях этих органов. Деятель­ность MST соответствует регулирующим положениям Агентства по защите окружающей среды и положениям Закона о технике безопасности и гигиене труда (Occupational Safety and Health Act, OSHA). В компании регулярно проводятся рентгеновские обследования сотрудников; для них орга­низуются семинары по вопросам здоровья.

Руководство MST хорошо понимает сущность требований своих заказчиков. В очень конкурентной отрасли неспособность удовлетво­рить запросы потребителя обычно приводит к его потере. Например, заказчики из стран Европейского сообщества требуют наличия сер­тификата ISO 9000, который MST смогла получить в июне 1995 г. Степень удовлетворения заказчиков в значительной степени зависит от показателей своевременной доставки продукции и ее качества. Каждый год менеджеры, отвечающие за производство роликов, посе­щают всех своих заказчиков и проводят анализ показателей своей продукции. Часто в ходе этих встреч и обсуждений определяются скры­тые запросы заказчиков, после чего MST старается отыскать способы их удовлетворения.

В MST для отслеживания квот, заказов, запасов, графиков и заку­пок применяется информационная система на основе универсальных вычислительных машин. Сетевые персональные компьютеры позволяют различным подразделениям получать и оценивать одну и ту же инфор­мацию. Отделы имеют доступ только к тем базам данных, которыми они пользуются. Например, отдел качества контролирует своевремен­ность доставки, время цикла и затраты. За годы работы в эту систему внесено несколько улучшений. Например, раньше методики по тер­мической обработке роликов дублировались в докумен­тах металлургического отдела и отдела термической обработки. Это приводило к ошибкам, если данные уточнялись в документах только одного отдела. Теперь эти данные хранятся в общей базе данных, до­ступной сотрудникам обоих подразделений.

MST сравнивает показатели своего функционирования с резуль­татами конкурентов, изучая параметры роликов, выпущенных на других сталелитейных заводах. Кроме того, компания использует результаты годовых обзоров сектора подшипников, публикуемых ассоциацией производителей, что позволяет ей сравнивать свои приводы с други­ми продуктами на основе показателей функционирования и произ­водственных затрат. Для измерения показателей функционирования компания также использует индикаторы на основе затрат, связан­ных с качеством. Применяются и другие параметры, в частности зат­раты на ремонт или частота замены продукта после его поломки (эти показатели относят к категории внешних), а также затраты на по­вторные работы и отходы (внутренние). Каждый обнаруженный в компании брак регистрируется, и расходы, связанные с ним, начис­ляются на отдел, в котором этот брак появился. Все случаи появле­ния брака анализируются, чтобы определить возможные корректи­рующие действия.

Текущие результаты работы учитываются в ходе годовых оценок персонала. Работник и его непосредственный руководитель вместе об­суждают оценку и баллы, начисленные работнику. В зависимости от оценки определяется размер вознаграждения. Обсуждения также по­казывают слабости, которые могут быть у работника. Для устране­ния слабых мест ему может быть предложено пройти дополнитель­ную подготовку.

Продвижение обычно связано с появлением вакантных мест. По­этому текучесть персонала с фиксированной заработной платой от­носительно высока. В MST сотрудники компании имеют ее акции. В 1997 г. была распределена последняя акция компании, и поэтому новые сотрудники участвуют только в пенсионном плане, но не могут становиться совладельцами компании. Требования заказчиков транс­формируются в чертежи, которые готовит инженерный отдел. В них указываются размеры продукта, требования по прочности и другая информация, нужная для его производства. Приемы измерения каче­ства при контроле зависят от продукта и поэтому могут быть разными. Ключевые характеристики продукта, например размер или прочность зубчатых элементов привода, проверяются на соответствие допускам. Сотрудники, занимающиеся проверкой, получили необходимую под­готовку и сертификаты, позволяющие им умело пользоваться при­емами тестирования. Если какой-то размер выходит за пределы до­пуска, инспектор должен вызвать техника, и тот решает, требуется ли немедленная корректировка. Менеджер отдела принимает решения по превентивным действиям, позволяющим не допустить повторного появления нежелательного отклонения. MST поддерживает нефор­мальное партнерство с поставщиком заготовок, с которым встречает­ся периодически для обсуждения требований.

В настоящее время показатель своевременной доставки в компа­нии превышает 90 % по всем группам, за исключением подшипников, где уровень составляет всего 60 %. Даты доставки подшипников трудно определить, поскольку ассортимент этой продукции постоянно меняется, как и времена циклов. Кроме того, оборудование, применяемое для их производства, требуется и для выпуска других видов продукции, из-за чего те, кто планируют мощности, сталкива­ются с большими трудностями.

Вопросы для обсуждения

1.Какие резервы для улучшения результатов деятельности компании MST имеются?

2.Какие принципы менеджмента качества не соблюдены?

Электронные технологии

Tec Smart Electronics проектирует, производит и ремонтирует элект­ронные силовые устройства для самых разных производителей базо­вых моделей компьютерной, медицинской и офисной техники. Ос­новную направленность компании в обобщенном виде можно пере­дать тремя простыми словами: качество, услуги, ценность. Команда топ-менеджеров начала путь к высокому качеству в середине 1980-х гг., взяв за основу список из 14 принципов Э. Деминга. Они создали управ­ляющий комитет имени Деминга, на который возложили обязанно­сти управления процессом и лидерства по каждому из 14 принципов и провели профессиональную подготовку почти всех сотрудников, от­правляя их на семинары, проводимые Демингом. Хотя философия Э. Деминга стала своего рода «лифтом», на котором компания «въехала» в XXI век, нынешний главный исполнительный директор решил скон­центрировать усилия на критериях премии Болдриджа и начал про­цесс самооценки на основе ее критериев, чтобы выявить дополни­тельные возможности для совершенствования.

В качестве первого, подготовительного шага исполнительная ко­манда провела выездное заседание, чтобы осмыслить управленческие приемы и составить первоначальный список своих сильных сторон, который в обобщенном виде представлен ниже.

• Старшие руководители задают цели компании и направляют дей­ствия межфункциональных команд при анализе положения дел, раз­работке индивидуальных планов и презентации их сотрудникам. Каждый менеджер отдела устанавливает также вспомогательные цели, способствующие достижению корпоративных целей, и почти все сотрудники включены в команды, работающие на дости­жение этих целей.

• Старшие руководители участвуют в ежеквартальных информацион­ных совещаниях со всеми работниками, где участники обсуждают обще- корпоративные темы и получают ответы на свои вопросы. Каж­дый месяц все сотрудники получают полную финансовую инфор­мацию от своих менеджеров.

• Старшие руководители преподают на курсах в университете Tec Smart, где читают учебные курсы по управлению изменениями, обслужи­ванию потребителей, качеству и руководству; встречаются с заказ­чиками, поставщиками и партнерами по бенчмаркингу; активно уча­ствуют в профессиональной и общественной жизни организации.

• Компания собирает текущие данные по каждому подразделению и оце­нивает свои информационные требования на ежемесячных совеща­ниях старших руководителей и на заседаниях межфункциональных команд специального назначения.

• Специалисты университета Tec Smart сформулировали цели катего­рии «Шести сигм» по большинству своих процессов и трансформиро­вали измерения процессов по всем продуктным линиям так, чтобы выразить брак в долях миллиона возможных.

• Все сотрудники подготовлены к пятишаговому процессу устранения проблем: определение проблемы, сбор данных, анализ причин воз­никновения проблемы, разработка решения и осуществление необ­ходимых изменений.

• К исходным данным, требующимся для процесса стратегического планирования, относятся: обратная связь с потребителями, резуль­таты рыночных исследований и бенчмаркинговая информация, по­ступающая от заказчиков, поставщиков, конкурентов и отраслевых лидеров. Результаты анализа команды оцениваются на выездных заседаниях планирования, куда приглашаются все участвующие менеджеры, после чего вырабатываются документы долгосрочного стратегического планирования. Их обсуждают с остальным персо­налом, а также с основными поставщиками с точки зрения их осу­ществимости. После согласования этих документов команды из отдельных отделов разрабатывают подробные планы действий, где задают измеряемые цели. Главный исполнительный директор ежеме­сячно отслеживает динамику выполнения этих планов.

• В Tec Smart используется более десятка различных процессов для сбора информации о потребителях и ее проверки, для чего приме­няется ее консолидация и перекрестные ссылки.

• Все сотрудники проходят курс подготовки по взаимоотношениям с потребителями. Сотрудники из отдела обслуживания потребителей помогают сформулировать стандарты обслуживания, которые после этого регулярно отслеживаются.

• Вице-президент по продажам рассматривает все жалобы потребите­лей и разрешает их в течение двух дней. Он отвечает за то, чтобы любой процесс, из-за которого возникла жалоба, был улучшен.

• Данные о степени удовлетворения потребителей предоставляют тор­говые представители. После телефонного общения с руководителя­ми заказчиков и посещения заказчиков на местах все их сообщения о результатах общения фиксируются; данные также берутся из об­зоров степени удовлетворения заказчиков. В ходе стратегического планирования исполнительная команда анализирует и сравнивает все собранные данные.

• В Tec Smart создают самоуправляемые рабочие группы, в которых сотрудники сами принимают большинство повседневных решений, а менеджеры прежде всего занимаются вопросами наставничества и совершенствования процессов. Внештатные работники могут из­менять процессы по согласованию только с одним другим челове­ком, а торговые представители могут по своей инициативе отпра­виться к любому заказчику, если считают, что это необходимо для его обслуживания.

• В среднем сотрудник проходит курс подготовки по тематике внут­реннего качества и обслуживания продолжительностью 72 ч; подго­товка по вопросам качества обязательна для всех торговых предста­вителей, инженеров, канцелярских работников и менеджеров.

• Каждый год работа сотрудников оценивается исходя из того, на­сколько эффективно компания внедрила 14 принципов Э.Деминга. Каждый сотрудник получает от 1 до 10 баллов. Межфункциональные команды управляют разработкой продукта, предусматривающей че­тыре промежуточных анализа, которыми занимаются менеджеры ис­полнительного уровня. В конце каждого этапа процесса разработки для выявления и уточнения запросов и требований потребителей и для отслеживания динамики проводятся заседания с привлечени­ем потребителей.

• Команды по внедрению новых продуктов работают во взаимодей­ствии с инженерами-проектировщиками и заказчиками, благодаря чему проектные требования в ходе производства и тестирования удовлетворяются в полной мере. Все процессы документируются в заданных формах, заполняемых по результатам статистических про­цессов контроля. Это помогает отслеживать отклонения и получать основу для корректирующих действий. Статистические методы при­меняются и для оптимизации процессов.

• Качество оценивается при помощи внутренних аудитов, сбора мне­ний сотрудников и обратной связи от потребителей.

• Поставщики привлекаются уже на первых этапах программы разра­ботки продукта. В этот период также устанавливаются требования по качеству и для поставщиков. Материалы, поступающие от сертифи­цированных поставщиков, не подвергаются входящему контролю.

Вопросы для обсуждения

1. Обсудите, насколько приемы, используемые в Tec Smart, соответ­ствуют 14 принципам Деминга.

2. Как эти приемы соответствуют критериям премии Болдриджа? Преж­де всего, выявите, какие составляющие критериев связаны с этими приемами.

3. Каковы некоторые из очевидных возможностей совершенствова­ния компании, если исходить из критериев премии Болдриджа? Какие действия вы бы порекомендовали, чтобы Tec Smart улучши­ла свой подход и добилась отличных показателей функционирова­ния, применяя критерии премии Болдриджа?

4. Оцените деятельность компании по показателям качества для производства.

 

Вопросы для обсуждения

1. Какой будет повестка дня консультанта на эту встречу?

2. На какие вопросы консультант хотел бы получить от него ответы, прежде чем предложите план реализации «Шести сигм»?

3. Какую бы он предложили инфраструктуру, обеспечива­ющую внедрение «Шести сигм» в SLRMC?

4. Какие принципы «Шести сигм» необходимо реализовать?

 

Ротационный компрессор

В 1981 г. рыночная доля и прибыль подразделения General Electric, выпускающего бытовые приборы, снизились. Многие заказчики считают технологии, применяемые в этом подразделении, устаревшими, если сравнить их с технологией иностранных конкурентов. На­пример, для выпуска компрессоров для холодильников GE требовалось 65 минут, у конкурентов из Японии и Италии — 25 минут. Что еще более важно, затраты на труд в GE были выше. Альтернативы были очевидны: либо покупать компрессоры у японцев и итальянцев, либо самим создавать более совершенные модели.

К 1983 г. было принято решение: самим разработать новый рота­ционный компрессор, а также построить новый завод, на что руко­водство выделило 120 млн дол. GE не была новичком в технологии ротационных компрессоров. Именно они изобрели его и использова­ли в воздушных кондиционерах в течение многих лет. Ротационный компрессор весит меньше, имеет на треть меньше деталей и более эффективен по потреблению энергии, чем компрессоры возвратно-поступательного типа. Для ротационного компрессора требуется мень­ше места, благодаря чему внутренний объем холодильника становит­ся больше, что соответствует требованиям потребителей.

Впрочем, некоторые инженеры выступали против этого предложе­ния, ссылаясь на то, что при работе ротационный компрессор сильнее нагревается. Для большинства воздушных кондиционеров это не пробле­ма, поскольку компрессор охлаждается хладагентом. Однако в холо­дильнике хладагент течет в 10 раз медленнее, чем в кондиционере, и поэтому в течение года компрессору в холодильнике приходится работать приблизительно в 4 раза дольше. В первых компрессорах, установленных в воздушных кондиционерах, GE столкнулась с рядом проблем. Хотя недостатки в небольших деталях были устранены, из-за частых поломок в местах с жарким климатом GE отказалась использо­вать ротационные устройства в более крупных устройствах.

Менеджеров GE и инженеров-проектировщиков беспокоили и дру­гие вопросы. Ротационные компрессоры при работе издают резкий звук, и менеджеры боялись, что потребители отнесутся к этому отри­цательно. Менеджеры и контрольные группы, в состав которых при­гласили потребителей, затратили много часов на выяснение этого воп­роса. Новая конструкция также требовала, чтобы некоторые детали работали настолько в тесном соседстве друг с другом, что допуск со­ставлял только 50 миллионных долей на дюйм. Ни одна деталь до этого при массовом производстве не изготовлялась с такой точнос­тью, однако инженеры по производству были уверены, что смогут решить эту трудную задачу.

Компрессор, спроектированный, в конце концов, был почти иден­тичен модели, применяемой в воздушных кондиционерах, но с од­ним существенным изменением. Две небольшие детали в компрессо­ре были сделаны из порошкового металла, а не из закаленной стали, как в воздушных кондиционерах. Этот материал был выбран потому, что его можно обрабатывать так, чтобы получать более точные пара­метры, а также потому, что он позволял снизить затраты на изготовление. Порошковый металл уже был опробован десятилетие назад в воздуш­ных кондиционерах, но тогда от него отказались. Инженеры-проектировщики, которые впервые занялись проектированием компрессо­ров, не посчитали прежние сбои с этим металлом серьезными.

Один из консультантов предложил, чтобы GE рассмотрела воз­можность создания совместного предприятия с японской компанией, которая уже предлагала на рынке ротационный компрессор для холо­дильников. Однако руководство GE отказалось от этой идеи. Разра­ботчик ротационного компрессора для воздушного кондиционера, ко­торый к этому времени ушел из компании, предложил свои услуги и качестве консультанта. GE отказалась и от его предложения, заявив, что у них достаточно технических экспертов.

В 1983 г. тестированию было подвергнуто 600 компрессоров, и ни один из них не показал низких результатов. Компрессоры работали постоянно в течение двух месяцев в условиях повышенных темпера­тур и давления, что, как считалось, эквивалентно работе в течение пяти лет при обычной эксплуатации. GE, как правило, проводит мас­штабные тестирования новых продуктов на местах; первоначально они также планировали проверить новые модели на местах в течение двух лег, однако сократили этот срок до девяти месяцев, так как поджима­ли сроки, установленные для завершения проекта.

Техник, разбиравший холодильники после тестирования и прове­ривший их детали, решил, что они выглядят странно. Детали мотора потеряли цвет, что свидетельствовало о повышенном нагреве. Под­шипники были изношены, поскольку высокий нагрев привел к испа­рению значительной части смазки. Впрочем, менеджеры, которым техник сообщил о своих наблюдениях, не согласились с его выводами и не проинформировали о них руководителей высших уровней. Еще один консультант, оценивавший результаты тестирования, посчитал, что что-то происходило не так, поскольку в течение двух лет произо­шел один сбой, и порекомендовал ужесточить условия тестирования. Его предложение также было отвергнуто.

К 1986 г., спустя всего два с половиной года после одобрения советом директоров, новый завод выпускал компрессоры со скоро­стью 10 штук в минуту. К концу года их было выпущено более миллиона. Рыночная доля GE на этом рынке повысилась, и новый холодильник, казалось, пользуется успехом. Однако в июле 1987 г. испортился пер­вый компрессор. Вскоре после этого поступили сообщения и о дру­гих выходах из строя из Пуэрто-Рико. К сентябрю руководители подразделений бытовых приборов поняли, что у них крупная проблема. В октябре завод прекратил выпуск компрессоров. Но до 1988 г. проблема не была выявлена, и только тогда был установлен повышенный износ двух деталей из порошкового металла, нагрев которых приводил к испа­рению смазки. Только из-за этого затраты в 1989 г. составили 450 млн дол. К середине 1990-х г. GE добровольно заменила почти 1,1 млн компрессоров моделями, закупленными у шести поставщиков, пять из которых были иностранными.

Вопросы для обсуждения

1. Какие действия в процессе разработки продукции вызвали эту ка­тастрофу? Кто за нее в ответе?

2. Как можно было бы предотвратить появление этой катастрофы? Как вы думаете, какие уроки GE извлекла из этого опыта, чтобы в будущем подобные ошибки не повторились?

3. На каком основании GE пыталась добиться конкурентного пре­имущества? Из-за чего эти попытки оказались неудачными?

4. По каким принципам менеджмента качества произошли нарушения?

 

Вопросы для обсуждения

1. Кто такие потребители Stroh?

2. Какие аспекты видения, миссии, ценности и стратегии Stroh соот­ветствуют фундаментальным принципам всеобщего качества.

3. Как реализован принцип ориентации на потребителя?

Стратегически узкое место

Международный производитель бутылок выпускает стеклянные упа­ковки для заказчиков, в том числе для производителей приправ, пиво­варов и винодельческих компаний. Возрастающий спрос на пластико­вые упаковки и прошлые данные, свидетельствующие о более высоких производственных затратах из-за большого объема отходов и возврата, заставили компанию уделить больше внимания усилиям по совершен­ствованию процессов, снижению затрат и повышению показателей обслуживания заказчиков. Однако уникальные характеристики произ­водственного процесса по выпуску бутылок и способ, при помощи которого компания измеряла работу своих сотрудников и мотивирова­ла их, затрудняли проведение работ, связанных с совершенствованием.

Деятельность предприятия, выпускающего бутылки, традиционно организуется вокруг двух основных функций: формовки и отбора. Фор­мовка — это участок, где сырье плавится в печах, расплавленное стекло разрезается и формуется при помощи шумного и опасного оборудо­вания с быстро двигающимися деталями, которое каждую минуту вы­пускает тысячи бутылок. На этом оборудовании в основном работают пожилые мужчины. В отделе отбора работа более спокойная и чис­тая. Большинство работников в ней женщины. Их работа заключается в том, чтобы отыскать и удалить из общего потока бутылки, не соот­ветствующие стандартам по высоте, весу, размерам, симметричности и толщине стенок. Основной показатель работы в отделе формовки — коэффициент «упаковано/расплавлено», для определения которого надо разделить общий вес отгруженных бутылок на общий вес использован­ного для их производства сырья. Отдельные и командные цели по по­казателям функционирования обычно привязываются к этому коэф­фициенту. Основные усилия здесь направлены на увеличение выхода и получение максимально высокого процента выпущенных и отгру­женных заказчикам бутылок.

В отделе отбора основной параметр работы — степень удовлетворе­ния заказчиков. Здесь размер вознаграждения зависит от того, какую долю отгруженной продукции примет заказчик. Нетрудно понять, что отношения между двумя подразделениями довольно натянутые.

Вопросы для обсуждения

 

1. Что­бы добиться своей стратегической цели — более низких издержек, с одной стороны, и более высокой степени удовлетворения — с другой, что могла бы сделать компания, чтобы согласовать цели подразделений формовки и отбора?

2. Какие процессы должна усовершенствовать компания?

 

Сталелитейная компания

(Coryville Foundry Company (CFC) была основана в середине 1940-х гг. как небольшой семейный бизнес для производства отливок и начала свою деятельность, имея здание площадью 3000 кв. футов и де­вять человек персонала. В 1960-е гг., когда ее бизнес вырос, компания увеличила свои площади и мощность, чтобы иметь возможность раз­рабатывать собственные инструменты, шаблоны, и, в конце концов, переехала в здание площадью

40 000 кв. футов (около 3600 кв. м). За этот период времени общее число компаний, действующих в отрасли, уменьшилось с более чем 12 000 приблизительно до 4000.

При таком сокращающемся рынке CFC начала более вниматель­но прислушиваться к мнению своих заказчиков и выяснила, что те недовольны качеством получаемых продуктов. В 1989 г. CFC решила активно заняться вопросами повышения качества и для этого наняла Рональда Чалмара (Ronald Chalmer) - менеджера по гарантированному получению качества. Чалмар понял, что старшее руководство реши­тельно настроено на повышение качества, и увидел возможности для изменения культуры компании. Он был активным сторонником фи-лософии Деминга. Одной из первых вещей, которую он сделал, была работа со старшими менеджерами по разработке заявления о миссии.

«Наша миссия в CFC — повысить доходность на инвестиции. Мы можем добиться этого, изменив отношение персонала к ра­боте и внедрив атмосферу качества и командной работы. Это повысит качество нашей продукции, увеличит производитель­ность (что позволит нам устанавливать более конкурентные цены), улучшит наши услуги и повысит оперативность обслужи­вания заказчиков. Существует несколько факторов, делающих такие изменения императивными. Стандарты конкурентных уровней по качеству и обслуживанию становятся все более высокими. Появление мирового рынка привело к новым зада­чам. Мы работаем на зрелом рынке с низкими темпами роста. Чтобы CFC смогла повысить доходность на инвестиции, нам необходимо разработать стратегию повышения качества и опе­ративности на всех участках деятельности компании. Нам надо добиться, чтобы все сотрудники поняли важность качества товаров и услуг и перехода на более благоприятные для нас цены. Нам необходимо изменить общее мышление, чтобы добиться активного вовлечения всех сотрудников, поощрения командной работы, разработки более гибкого пер­сонала и появления адаптивной организации. Нам необходи­мо гордиться своей работой и своим продуктом. Мы верим, что мы можем добиться в будущем желательного для нас со­стояния, если изучим уроки Эдвардса Деминга, и будем при­держиваться их на практике».

Под управлением Чалмара CFC добилась заметных улучше­ний, повысив качество своих отливок, особенно снизив коэффици­енты отходов и отказа от продукции. Чалмар тесно взаимодействовал с цеховыми рабочими, непосредственно занимающимися производ­ством, спрашивал у них, что им нужно для правильного выполнения работы, и добивался, чтобы руководители выделяли необходимые ре­сурсы. Например, CFC вложила деньги в новое контрольное устрой­ство, установленное на выходе печей, которое может в цифровом виде определять температурный режим. При помощи этой технологии ра­бочие могли задавать температуру металла, необходимую для каждого типа отливок, и по мере необходимости корректировать процесс. Ус­пех этого проекта способствовал тому, что компания наделила со­трудников большим объемом полномочий, чтобы они могли контро­лировать и множество других аспектов системы.

Три года спустя президент совета директоров и главный исполни­тельный директор ушли на пенсию. Новый главный исполнительный директор, в прошлом вице-президент крупной производственной ком­пании, не считал, что прежнее заявление о миссии задает компании четкое и динамичное направление. Поэтому он поручил старшим менеджерам (в том числе и Чалмару) заняться разработкой нового стратегического видения.

Вопросы для обсуждения

1. Прокомментируйте заявление о миссии, т.е. задает ли оно стратегическую направ­ленность, необходимую компании для достижения успеха?

2. Как можно улучшить это заявление о миссии? Предложите ваши варианты заявлений о миссии, видении и основных принципах, которые, как вы считаете, более совершенны.

 

Осечка с бронированием

Марк, Донна и их дети, как и многие другие семьи, традиционно отправляются на пасхальный обед в ресторан в крупном отеле, распо­ложенном в центре города. В этом году, как и в прошлом, Донна позвонила и заказала места за три недели до Пасхи.

Поскольку половина участников нынешнего торжества — ма­ленькие дети, семья прибыла за 20 минут до зарезервированного на 11.30 времени, чтобы без спешки занять свои места. Однако, когда они вошли в ресторан, сотрудница заявила, что места для них не зарезервированы. Она объяснила, что иногда гости не приходят даже после бронирования и что, возможно, она сможет найти им столик, если такое случится. Марк и Донна были совершенно расстроены и настаивали, что они заранее забронировали места и ожидают, что им отведут их места немедленно. Сотрудница ответила: «Я верю, что вы их зарезервировали, но я не могу посадить вас, пока все люди в спис­ке бронирования не будут размещены. Вы можете пройти в холл, где вам предложат кофе и пунш, пока вы будете ждать». Когда Марк по­просил пригласить менеджера, сотрудница ответила: «А я и есть менед­жер» — и начала заниматься другими гостями. В конце концов, в 11.45 семью пригласили за столик, но праздник оказался смазанным.

На следующий день Марк написал письмо менеджеру отеля и объяс­нил случившееся. Марк занимался по программе МВА в местном университете и помимо других дисциплин изучал курс управления всеобщим качеством. На занятиях они как раз обсуждали вопросы сфокусированности на потребителях и некоторые подходы, исполь­зуемые в компании The Ritz-Carlton Hotel, два раза получавшей пре­мию Болдриджа. Марк закончил свое письмо выводом: «Я уверен, мы не столкнулись бы с подобной ситуацией в отеле, где по-настоящему занимаются качеством». Примерно через неделю он получил следую­щий ответ.

«Мы с удовольствием выслушиваем мнение наших уважае­мых гостей и хотели бы, чтобы вас обслуживали на уровне, которого мы пытаемся добиться в нашей работе. Наш менед­жер, отвечающий за ресторан, получил ваше письмо и по­просил меня ответить вам, поскольку я отвечаю за всеобщее качество.

Еще раз, просмотрев наши записи, мы не увидели в наших учетных документах резервирования, сделанного вашей семь­ей. Я передал ваши комментарии руководителю отдела, чтобы другие гости не испытывали неудобств, с которыми столкну­лись вы.

Еще раз спасибо за то, что вы поделились своими мыслями с нами. Мы верим в философию «постоянного совершенство­вания» и благодаря обратной связи, как в вашем случае, продолжим улучшать обслуживание наших гостей».

 

Вопросы для обсуждения

1. Соответствовали ли действия сотрудницы ресторана философии качества, сфокусированного на потребителе? Что она могла бы сдел-ать в этой ситуации по-другому?

2. Как бы вы отреаги