Коучинг и наставничество в адаптации и обучении персонала фармацевтических компаний

Заседание круглого стола на тему:

«ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА ФАРМАЦЕВТИЧЕСКИХ КОМПАНИЙ:ВОЗМОЖНОСТИ И ПЕРСПЕКТИВЫ»

Выступающая: КРИСТОВА Юлия Павловна

Управляющий партнер BEConsult

ЗАДАЧИ Круглого стола

… опыт эффективного решения задач бизнеса путем внедрения системной подготовки персонала;

… тенденции в обучении специалистов;

… возможности адаптации образовательных программ (трендов в обучении персонала) к фармацевтической отрасли.

ЧТО ОБСУДИМ?

Понятия «коучинг» и «наставничество».

Как их можно использовать на этапе адаптации сотрудников?

В чём ценность их применения в обучении и развитии персонала?

Практика применения (возможности и перспективы).

АКТУАЛЬНОСТЬ ТЕМЫ

Потребность в обучении персонала остаётся.

Внешние/внутренние ресурсы: стоимость/ценность

Оперативность в развитии «новичков».

Мотивация для удержания «стареньких».

Перераспределение сил и ответственности

Достижение результатов за более короткий срок.

КОУЧИНГ и НАСТАВНИЧЕСТВО

КОУЧИНГ

направлен на достижение результата, успеха, цели, на овладение навыками (акцент – на совершение действий и изменений во времени);

используется для улучшения навыков, необходимых для успешной деятельности в конкретной области.

наполнен больше практикой;

опирается на навыки межличностного взаимодействия.

КОУЧИНГ

Коучинг –

это раскрытие потенциала человека

с целью максимального повышения

его эффективности (личной и/или профессиональной).

«Coach» - тренировать, учить, направлять, подсказывать, снабжать фактами

(из краткого Оксфордского словаря английского языка).

КОУЧИНГ

Коучинг – это процесс, способствующий реализации обучения и развития, а также совершенствованию компетентности и профессиональных навыков обучающегося.

Для достижения успеха коучу необходимо

знать и понимать как процесс коучинга,

так и всё разнообразие стилей, навыков и

техник, соответствующих контексту,

в котором применяется коучинг.

НАСТАВНИЧЕСТВО

Ментор (англ. mentor - наставник) герой древнегреческой мифологии, который был мудрым советчиком, пользовавшийся всеобщим доверием.

Корпоративный наставник действует как руководитель, советчик и консультант: от приема на работу до топ-позиции.

Квалификационный наставник сопровождает соискателя при прохождении им программы обучения, предшествующей получению профессиональной квалификации.

Социальный наставник выступает в роли друга, эксперта-советчика или консультанта и работает с сотрудниками в широком спектре ситуаций, где они могут находиться в затруднительном либо реально трудном положении.

НАСТАВНИЧЕСТВО

Американское определение карьерно-ориентированного наставничества предполагает обладание сильной поддержкой некоего опытного лица.

Европейское определение развивающего наставничества: главное внимание сосредоточено на личностном росте и обучении.

КОУЧИНГ В ОРГАНИЗАЦИИ

Осознание целей всех трёх сторон

Баланс интересов

Системный фундамент

Индивидуальный подход

Организация менеджером

Ответственность сотрудника

ОБУЧАЮЩАЯСЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

ЦЕЛИ коучинга и наставничества

Цели наставничества и коучинга в рамках Обучающейся организации:

помочь сотрудникам компании учиться и развиваться,

поддержать их намерение обучаться самостоятельно,

чтобы они могли максимизировать свой потенциал,

развить навыки, улучшить выполнение своих

непосредственных обязанностей

и достичь желаемого идеала как в личностном,

так и в профессиональном плане.

СТАДИИ РАЗВИТИЯ

1. Неосознаваемая некомпетентность:

низкий уровень исполнения; отсутствие дифференциации и понимания.

1. Осознаваемая некомпетентность:

низкий уровень исполнения; осознание недостатков, слабых мест и точек роста.

1. Осознаваемая компетентность:

более высокий уровень исполнения; сознательные спланированные усилия.

1. Неосознаваемая компетентность:

естественное, автоматическое исполнение на самом высоком уровне.

СТАДИИ ОБУЧЕНИЯ

1. Неосознаваемая некомпетентность:

Þ научение осознанию потребности в новых стандартах компетентности.

1. Осознаваемая некомпетентность:

Þ научение достижению стандартов.

1. Осознаваемая компетентность:

Þ научение постоянному соответствию стандартам.

1. Неосознаваемая компетентность:

Þ «зона комфорта»

Далее –???

МЕТОД РАБОТЫ В КОУЧИНГЕ

СПИРАЛЬ ПРАКТИКИ

1. Объяснение и демонстрация
2. Осмысление обучения
3. Обзор прогресса
4. Планирование новой практики
5. Практика
6. Рефлексия
7. Обзор
8. План действий
9. …

ОБЪЯСНЕНИЕ и ДЕМОНСТРАЦИЯ

На этой стадии коучдолжен:

объяснить и продемонстрировать все, что необходимо на данном этапе;

акцент – почему это важно;

как это будет выполняться;

логическая последовательность;

уточнения и обратная связь для проверки понимания сотрудником.

ОСМЫСЛЕНИЕ ОБУЧЕНИЯ

приватный разговор;

что получается, что – нет;

индивидуальные пометки на полях «стандартной» рабочей тетради;

рефлексия.

Этот этап должен занимать

минимальное количество времени.

ОБЗОР ПРОГРЕССА

напоминание о конечной цели программы обучения;

фиксация достигнутых на данный момент результатов (важно: в первую очередь, по мнению самого сотрудника);

фиксация «белых пятен»;

определение препятствий;

определение возможностей и имеющихся ресурсов.

ПЛАНИРОВАНИЕ ПРАКТИКИ

При использовании полученных знаний гарантировано достижение требуемых стандартов.

Вместе с тем, практика должна отвечать трём условиям:

«безопасные» возможности – ошибка не наказуема и допустимо исправление;

«близкое наблюдение» – реальные ситуации в тандеме с коучем;

«выборочная проверка» – действия по своему усмотрению, личная ответственность, обратная связь коуча.

7 золотых правил простоты

1. Успех гарантируется постоянным выполнением простых вещей.
2. Удостоверьтесь, что вы встретитесь.
3. Встреча должна быть короткой.
4. Придерживайтесь основного процесса*.
5. Развивайте навык «спрашивай», а не «говори».
6. Всё это – обучение.
7. Ожидай пользу и для себя.

ТРЕБОВАНИЯ К ПРОЦЕССУ

1. Сотрудник должен приходить на сессии подготовленным, со своим планом (согласование).
2. Записи во время сессии должны вестись добровольно.
3. Оба фиксируют план будущих действий, которые будут обсуждены на сл. встрече.
4. Отслеживание времени на проведение данной сессии.
5. Дата и время сл. встречи.
6. Встречи ≠ оценка, ассесмент.
7. Конфиденциальность встреч.

УРОВНИ ПЕРЕДАЧИ ОПЫТА

Job analysis

Ø After studying this chapter,
you should be able to:

1. Discuss the nature of job analysis (what it is and how it is used)
2. Know how to collect job analysis information, including interview, questionnaire, observation and participant’s diary
3. Write job descriptions, job summaries and job specifications
4. Explain what job analysis is, what it means and how it is done in practice
5. Explain what competence-based job analysis is

Ø The Nature of Job Analysis

Ø Job analysis

– The procedure for determining the duties and skill requirements of a job and the kind of person who should be hired for it.

Ø Job description

– A list of a job’s duties, responsibilities, reporting relationships, working conditions, and supervisory responsibilities—one product of a job analysis.

Ø Job specifications

– A list of a job’s “human requirements,” that is, the requisite education, skills, personality, and so on—another product of a job analysis.

Ø The Nature of Job Analysis

Ø Type of information collected:

– Work activities

– Human behaviors

– Machines, tools, equipment, and work aids

– Performance standards

– Job context

– Human requirements

– The Nature of Job Analysis

Ø Uses of Job Analysis
Information

Ø Uses of Job Analysis
Information

Ø Recruitment and selection

– Selection of people to recruit based on job requirements and human characteristics needed to perform these jobs

Ø Performance appraisal

– Compares employees’ performance with standards which are derived from job analysis

Ø Uses of Job Analysis
Information

Ø Job evaluation / compensation

– Estimate value of each job and its appropriate compensation based on job’s required skill, education level, safety hazard, level of responsibility etc.

– Relative worth of job determined to group jobs into different classes

Ø Training requirements

– Training requirements based on job and required skills which are listed in the job description

Ø Steps in Job Analysis

Ø Step 1: Decide how you’ll use the
information.

Ø Step 2: Review relevant background
information – organization chart/job description

Ø Step 3: Select representative positions.

Ø Step 4: Actually analyze the job.

Ø Step 5: Verify the job analysis information.

Ø Step 6: Develop a job description and job
specification.

Ø Steps in Job Analysis

Ø Organization chart

– A chart that shows the organization-wide distribution of work, with titles of each position and interconnecting lines that show who reports to and communicates to whom.

Ø Job specification

– A list of a job’s “human requirements” i.e. the requisite education, skills, personality etc.

Ø Methods of Collecting Job Analysis Information

Ø Methods of Collecting Job Analysis Information: The Interview

Ø Information sources

– Individual employees

– Groups of employees with same job

– Supervisors with knowledge of the job

Ø Interview formats

– Structured (Checklist)

– Unstructured

Ø Advantages

– Quick, direct way to find overlooked information.

Ø Disadvantages

– Distorted information

Ø Methods of Collecting Job Analysis Information: The Interview

Ø Interview Guidelines

– The job analyst and supervisor should work together to identify the workers who know the job best.

– Quickly establish rapport with the interviewee.

– Follow a structured guide or checklist, one that lists open-ended questions and provides space for answers.

– Ask the worker to list his or her duties in order of importance and frequency of occurrence.

– After completing the interview, review and verify the data.

– Methods of Collecting Job Analysis Information: Questionnaires

Ø Information source

– Have employees fill out questionnaires to describe their job-related duties and responsibilities.

Ø Questionnaire formats

– Structured checklists

– Opened-ended questions

Ø Advantages

– Quick and efficient way to gather information from large numbers of employees

Ø Disadvantages

– Expense and time consumed in preparing and testing the questionnaire

Ø Methods of Collecting Job Analysis Information: Observation

Ø Information source

– Observing and noting the physical activities of employees as they go about their jobs

Ø Advantages

– Provides first-hand information

– Reduces distortion of information

Ø Disadvantages

– Time consuming

– Difficulty in capturing entire job cycle

– Of little use if job involves a high level of mental activity

Ø Methods of Collecting Job Analysis Information: Participant Diary

Ø Information source

– Workers keep a chronological diary/ log of what they do and the time spent in each activity

Ø Advantages

– Produces a more complete picture of the job

– Employee participation

Ø Disadvantages

– Distortion of information

– Depends upon employees to accurately recall their activities

Ø Writing Job Descriptions

Ø A job description

– A written statement of what the worker actually does, how he or she does it, and what the job’s working conditions are.

Ø Writing Job Descriptions

Ø Sections of a typical job description

– Job identification

– Job summary

– Responsibilities and duties

– Authority of incumbent

– Standards of performance

– Working conditions

– Job specifications

Ø Sample Job Description, Pearson Education

Ø The Job Description

Ø Job identification

– Job title: name of job

– Date: when the description was written

– Prepared by: who wrote the description

– Job summary

– Describes the general nature of the job

– Lists the major functions or activities

Ø The Job Description

Ø Relationships (chain of command)

– Reports to: employee’s immediate supervisor

– Supervises: employees that the job incumbent directly supervises

– Works with: others with whom the job holder will be expected to work and come into contact with internally.

– Outside the company: others with whom the job holder is expected to work and come into contact with externally.

Ø The Job Description

Ø Responsibilities and duties

– A listing of the job’s major responsibilities and duties (essential functions)

– Defines limits of jobholder’s decision-making authority, direct supervision, and budgetary limitations.

Ø The Job Description

Ø Standards of Performance and Working Conditions

– Lists standards the employee is expected to achieve under each of the job description’s main duties

– Standards must be specific

– Examples:

Ø Writing Job Specifications

Ø To show what kind of person to recruit and for what qualities that person should be tested on

Ø Either listed in a section of job description or in a separate document

Ø Writing Job Specifications

Ø Specifications Based on Judgment

– Self-created judgments (common sense)

– Basic question: What does it take in terms of education, intelligence and training to do this job well?

Ø Specifications Based on Statistical Analysis

– Attempts to determine statistically the relationship between a predictor or human trait and an indicator or criterion of job effectiveness.

– Five-step procedure:

Ø Writing Job Specifications

Ø Job Analysis in a “Jobless” World

Ø Job

– Generally defined as “a set of closely related activities carried out for pay.”

Ø Job Analysis in a “Jobless” World

Ø From Specialized to Enlarged Jobs

– Job enlargement

• Assigning workers additional same level activities, thus increasing the number of activities they perform.

– Job enrichment

• Redesigning jobs in a way that increases the opportunities for the worker to experience feelings of responsibility, achievement, growth, and recognition.

Ø Job Analysis in a “Jobless” World

– Job rotation

• Moving a trainee from department to department to broaden his or her experience and identify strong and weak points to prepare the person for an enhanced role with the company

• Systematically moving workers from one job to another to enhance work team performance.

Ø Why Managers Are Dejobbing Their Companies

Ø Dejobbing

– Broadening the responsibilities of the company’s jobs

– Encouraging employee initiative.

Ø Internal factors leading to dejobbing

– Flatter organizations

– Work teams

– Re-engineering

Ø External factors leading to dejobbing.

– Rapid product and technological change

– Global competition

– Deregulation,

– Political instability,

– Demographic changes

– Rise of a service economy

Ø Job Analysis in a “Jobless” World

Ø Competencies

– Demonstrable characteristics of a person that enable performance of a job.

Ø Competency-based job analysis

– Describing a job in terms of the measurable, observable, behavioral competencies (knowledge, skills, and/or behaviors) an employee must exhibit to do a job well.

Ø Job Analysis in a “Jobless” World

Ø Why Use Competency Analysis?

– Support HPWS

• Traditional job descriptions (with their lists of specific duties) may actually backfire if a high-performance work system is the goal.

• HPWS encourages employees to work in a self-motivated manner.

Ø Job Analysis in a “Jobless” World

Ø Why Use Competency Analysis? (cont’d)

– Maintain a strategic focus

• Describing the job in terms of the skills, knowledge, and competencies the worker needs is more strategic.

– Measure performance

• Measurable skills, knowledge, and competencies are the heart of any company’s performance management process.

Ø Self-Managed Teams (SMT)
in Asia

Ø A small group of workers with authority to manage their own work

Ø Set their own targets and schedule

Ø Inspect their own work

Ø Review performance as a group

Ø Allows workers to control their work arrangements and job conditions

Ø Requires technical and decision-making skills

Ø The Skills Matrix for a Job at BP

Ø SMTs at Texas Instruments (Malaysia & Philippines) – 3 levels

Ø 1. Quality steering team

– MD & managers

Ø 2. Process management team

– Heads of department

Ø 3. Self-managed team

– Operators and technicians

Ø SMT at Ritz Carlton
(Singapore)

Ø Employees are authorized to spend up to a specific amount to please a dissatisfied guest.

Ø Credo:

– Do everything you can to never lose a guest.

Ø SMTs recruit their co-workers, decide on work procedures, and handle their own budget.

Ø SMT at Becton Dickinson Medical (Singapore) – 3 levels

Ø 1. Steering team

– Senior management to provide direction

Ø 2. Resource team

– Professionals to support process teams

Ø 3. Process team

– Employees to manufacture products or provide services

Ø SMT at Becton Dickinson Medical (Singapore) – 3 levels

Ø The process team leader should:

– Coordinate activities

– Encourage participation

– Facilitate team decision-making

– Communicate performance targets

Ø SMT at Becton Dickinson Medical (Singapore) – 3 levels

Ø Role of team members

– Understand team goals

– Participate to solve problems, make decisions

– Perform tasks to achieve standards

– Monitor results

Ø SMT at Becton Dickinson Medical (Singapore) – 3 levels

Ø Process teams are authorized to:

– Change methods & procedures

– Ensure customer satisfaction & safety

– Work overtime (within budget)

– Schedule activities

– Allocate resources

– Prioritize tasks