Проектирования структуры управления организацией.

Структура управления организацией или организационная

структура управления (ОСУ) – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с миссией, целями, другими функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках определенного вида ОСУ осуществляется менеджмент (от движения информационных потоков до принятия управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней. ОСУ сравнивают с каркасом здания системы менеджмента, построенным для того, чтобы все протекающие в ор-

ганизации процессы осуществлялись качественно и своевременно.

Если не будут четко определены и скоординированы отношения

между работниками и организационными подразделениями, специализация будет неэффективна. Делегирование полномочий – основной процесс, посредством которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения персонала в организации.

Делегирование – передача видов деятельности и полномочий ис-

полнителю, который берет на себя ответственность за их выполнение.

Ответственность – это обязательство решать конкретные задачи

и отвечать за их, как минимум, удовлетворительное выполнение. Объем ответственности – одна из причин высоких должностных окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными организациями.

Делегирование реализуется только в случае осознанного при-

нятия полномочий, а собственно ответственность не может быть делегирована.

Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы ор-

ганизации и направлять усилия ее сотрудников на решение определенных задач.

Полномочия делегируются должности, а не персонально лицу,

которое занимает эту должность в данный момент. Если работник меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой. Полномочия всегда ограничены (см. рис. 3.3.).

Большая часть полномочий менеджера определяется традициями, нравами, культурными стереотипами, обычаями коллектива, работающего в организации.

Полномочия, переданные исполнителям, имеющим право распоряжаться, называют линейными полномочиями.

Рис. 3.3. Концепция принятия организационных полномочий

Формальные полномочия часто нарушаются вследствие власти и деятельности неформальных групп. Наиболее эффективным результатом делегирования линейных полномочий является цепь команд по принципу единоначалия – исполнитель должен получать непосредственные распоряжения только от одного руководителя и отвечать только перед ним.

Специалисты считают, что организация работ – это функция, которую должны осуществлять все руководители независимо от их ранга, а решение о выборе ОСУ организации в целом почти всегда должны принимать руководители высшего звена.

Этапы проектирования ОСУ и их последовательность следующие:

1. Осуществить деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Решить, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие – штабными.

2. Установить соотношения полномочий различных должностей.

Руководители среднего и низового звеньев представляют необходимую информацию, устанавливают цепь команд, руководят более мелкими

подразделениями, чтобы более эффективно применять специализацию и избегать перегрузки высшего руководства.

3. Определить должностные обязанности как совокупность задач и функций и поручить их выполнение конкретным исполнителям.

Появившаяся в результате разработки ОСУ – не застывшая форма, подобная каркасу здания, а «бесконечный» процесс изменений в структуре и ее совершенствования. Организационные изменения встречают наибольшее сопротивление со стороны сотрудников вследствие не верной последовательности действий. Чтобы учесть и отразить происходящие изменения в стратегических и оперативных планах организации, руководители используют различные системы департаментализации, например, функциональную.

Функциональная департаментализация – это процесс деления

организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Традиционные функциональные блоки, например, производственной организации - это подразделения производства, отделы маркетинга, финансов и др.

В настоящее время существует множество альтернативных видов

ОСУ, успешно зарекомендовавших себя. Первый вид ОСУ, систематически разработанный, остающийся пока ее доминирующей формой, получил название бюрократической ОСУ. Он характеризуется:

1. Четким в высшей степени разделением труда и появлением в

каждой должности высококвалифицированных специалистов;

2. Развитой иерархией уровней управления, при которой каждый

нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

3. Системой взаимосвязанных обобщенных формальных правил,

стандартов, норм и нормативов, обеспечивающей однородность исполнения сотрудниками своих должностных обязанностей и скоординированность различных видов деятельности;

4. Формальной обезличенностью выполнения официальными

лицами своих должностных обязанностей;

5. Защищенностью персонала от произвольных увольнений и

наймом на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

У бюрократической ОСУ есть недостатки:

1. Преувеличение значимости инструкций, правил, норм, стандартов, что ведет к замедлению темпов работы;

2. Утрата гибкости поведения;

3. Неспособность быстро реагировать на изменившиеся условия

делового и фонового окружения, а также внутренней среды;

4. Невозможность разрабатывать и срочно внедрять инновации в процесс своей деятельности.

К бюрократическим, как правило, относятся функциональные, дивизиональные и др. ОСУ.

Для расширения возможностей организаций быстрее реагировать на происходящие изменения и вводить инновации были созданы адаптивные (органические) ОСУ, к которым относят проектные, матричные и др.

Существуют и другие классификации видов ОСУ. Рассмотрим не-

которые виды ОСУ.

Линейная ОСУ образуется в результате построения аппарата

управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы.

Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий руководство подчиненными ему работниками, сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Сам руководитель находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня.

В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и т.д. При таком построении в наибольшей степени соблюдается принцип единоначалия: одно лицо сосредоточивает в своих руках управление всей совокупностью операций; подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет право отдавать распоряжения каким–либо исполнителям, минуя их

непосредственного руководителя.

Линейная ОСУ используется мелкими и средними организациями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей.

Позитив линейной структуры управления:

• единство и четкость распорядительства;

• согласованность действий исполнителей;

• четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненными;

• быстрота реакции в ответ на прямые указания;

• получение исполнителем связанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;

• личная ответственность руководителя за конечные результаты

деятельности своего подразделения.

Негатив линейной структуры управления:

• высокие требования к руководителю, который должен иметь

обширные разносторонние знания и опыт во всех функциях управления и сферах деятельности, осуществляемых подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению;

• перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество

информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и вышестоящими;

• тенденция к волоките при решении проблем, касающихся нескольких подразделений;

• отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.

Линейно–штабная ОСУ включает в себя специально созданные при линейных руководителях подразделения, которые не обладают правом принятия решений и руководства каким–либо нижестоящим подразделением (см. рис. 3.4.):

 

Рис. 3.4. Схема линейно–штабной ОСУ

Главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Штабная структура включает штабных специалистов при топ–менеджерах.

К штабным подразделениям относят службу координации, отделы координации и анализа, группу сетевого планирования, социологическую и юридическую службы. Создание штабных структур – шаг в сторону разделения труда менеджеров. Часто менеджеры штабных подразделений наделяются правами функционального руководства. К ним относят планово- экономический отдел, бухгалтерию, отдел маркетинга, отдел управления персоналом.

Достоинства структуры состоят в следующем:

• более глубокая и осмысленная подготовка управленческих

решений;

• освобождение линейных менеджеров от чрезмерной нагрузки;

• возможность привлечения специалистов в определенных областях.

Существуют некоторые недостатки:

• недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение не участвует в его реализации;

• тенденция к чрезмерной централизации;

• сохранение высоких требований к высшему руководству, принимающему решения.

Функциональная ОСУ предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления (см. рис. 3.5.):

 

Рис 3.5. Схема функциональной ОСУ

Выполнение указаний каждого функционального органа в пре-

делах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально.

Функциональная специализация аппарата управления значительно

повышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций, появляется штаб высококвалифицированных специалистов.

Структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Она используется в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к НТП.

Основные преимущества структуры:

• высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

• освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;

• создание основы для использования в работе консультаций

опытных специалистов, уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Существуют определенные недостатки:

• трудности поддержания постоянных взаимосвязей между раз-

личными функциональными службами;

• длительная процедура принятия решений;

• отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами;

• снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

• дублирование и несогласованность указаний и распоряжений,

получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место.

Линейно–функциональная ОСУ обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Руководители функциональных подразделений (по маркетингу, финансам, НИОКР, персоналу) осуществляют влияние на производственные подразделения формально. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения, роль функциональных служб зависит от масшта-

бов хозяйственной деятельности и структуры управления организацией в целом.

Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процессов производства.

Достоинства структуры:

• освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально – техническим обеспечением и др.;

• построение связей «руководитель – подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки структуры:

• каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели организации;

• отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

• чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

• аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими множества оперативных задач.

Матричная ОСУ (см. рис. 3.6) представляет собой современный эффективный тип организационной структуры управления, построенный на принципе двойного подчинения исполнителей, с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь, с другой, руководителю проекта (целевой программы), который наделён необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками,

ресурсами и качеством.

Руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно.

 

Рис 3.6. Матричная ОСУ, ориентированная на продукт

Преимущества состоят в следующем:

• лучшая ориентация на проектные цели и спрос;

• более эффективное текущее управление;

• вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности;

• гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ;

• усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом и за ее элементы;

• возможность применения эффективных методов управления;

• развитие в работниках навыков в области принятия решений;

• время реакции на нужды проекта и желания заказчиков сокращается.

Недостатки структуры:

• проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования организации;

• трудности установления четкой ответственности за работу подразделения;

• возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях из–за длительного отрыва сотрудников, участвующих в проекте;

• трудность приобретения навыков, необходимых для эффективной работы в коллективе;

• возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектов.

Дивизиональная ОСУ возникла в связи с резким увеличением размеров организаций, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов. Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.

Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из критериев: по выпускаемой продукции (продуктовая специализация см. рис. 3.7.), по ориентации на потребителей, по обслуживаемым регионам. Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения. Помощники руководителя производственного подразделения контролируют деятельность функциональных служб по всем филиалам отделения, координируя их деятельность по горизонтали.

Рис 3.7. Схема дивизиональной-штабной ОСУ

По региональному принципу

Достоинства:

• более тесная связь производства с потребителями, ускоренная

реакция на изменения в деловом и фоновом окружении;

• улучшение координации работ в подразделениях вследствие

подчинения одному лицу;

• возникновение у подразделений конкурентных преимуществ

малых организаций.

Недостатки:

• рост иерархичности, вертикали управления;

• дублирование функций управления на разных уровнях при-

водит к росту затрат на содержание управленческого аппарата;

• дублирование работ в разных подразделениях.

Многомерная ОСУ с ориентацией ещё и на территорию, ры-

нок и потребителя. Для организаций, действующих на международном рынке, может применяться многомерная (трехмерная, тензорная) ОСУ.

Проблемы:

• конфликт из–за власти между представителями нескольких

инстанций;

• преобладающая работа в группах и, следовательно, возможная

задержка в принятии решений и коллективная ответственность (безответственность).

Поэтому требуется однозначное регулирование компетентно-

сти и нормальные рабочие отношения между партнерами.

Соотношение централизации и децентрализации в структуре органов управления организацией.

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет

за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными.

Децентрализованные организации – такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. На практике не встречаются полностью централизованные или децентрализованные организации.

Рис. 3.8. Схема многомерного управления организацией

 

Для того, чтобы определить, насколько данная организация

централизована по сравнению с другими, выявляют следующие характеристики:

• количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях

управления. Чем больше число решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем меньше степень централизации;

• важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;

• последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях.

Если руководители среднего звена могут принимать решения, за-

трагивающие более чем одну функцию, то организация слабо централизована;

• контроль за работой подчинённых. В слабо централизованной

организации высшее руководство редко проверяет повседневные решения подчинённых руководителей. Оценка действий делается на основании суммарно достигнутых результатов.

Достоинства централизованных структур состоят в следующем:

• централизация улучшает контроль и координацию специализированных функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными менеджерами;

• сильное централизованное управление позволяет избежать

ситуаций, при которых одни отделы растут и развиваются за счет других или организации в целом;

• централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала централизованного административного органа.

Существует ряд преимуществ децентрализованных структур:

• управлять крупными организациями централизованно невозможно из–за огромного количества требуемой информации и, следовательно, сложности процесса принятия решений;

• децентрализация даёт возможность принимать решения тому

руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и лучше всех её знает;

Очевидным является то, что каждая организация представляет

собой достаточно сложную технико–экономическую и социальную систему, отражающую свою индивидуальность и специфику. Описать эту систему возможно, если определить характер взаимодействия подразделений.

Способы взаимодействия сторон характеризуют рассматриваемую систему определенным образом и позволяют судить, насколько эффективно она справляется со своей главной задачей – организацией гармонического взаимодействия между индивидом и внешней средой. Немаловажное место в этом занимает ОСУ, посредством которой или через которую это взаимодействие осуществляется.

Согласно существующей теории и практике, взаимодействие

на уровне «подразделение – подразделение» или «группа – группа» реализуется с помощью комбинаций различных типов департаментизации и выступает в рамках ОСУ.

Экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой начала XXI в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими.

Специалисты рекомендуют следующие принципы проектирования ОСУ:

● сокращение размеров подразделений и укомплектование их

более квалифицированным персоналом;

● уменьшение числа уровней управления;__

● групповая организация труда как основа новой структуры

управления;

● ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;

● создание условий для гибкой комплектации продукции;

● минимизация запасов;

● быстрая реакция на изменения;

● гибко переналаживаемое оборудование;

● высокая производительность и низкие затраты;

● безупречное качество продукции и ориентация на прочные

связи с потребителем.

В ближайшем будущем ожидается большее разнообразие структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации и находиться в более тесной взаимосвязи с другими функциями менеджмента, например, с мотивацией.

 

Мотивация.

Истинные побуждения, заставляющие отдавать работе максимум усилий, очень трудно определить, они чрезвычайно сложны. Но, овладев современными теориями и тенденциями мотивации, можно значительно преуспеть в планировании, создании ОСУ и контроле, привлекая образованных, высококвалифицированных сотрудников, способных решать задачи, направленные на достижение целей организации, т.к. все функции менеджмента очень тесно взаимосвязаны и динамичны.

Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека действовать специфическим, целенаправленным образом; процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения

Задачи менеджмента при реализации функции мотивации:

1. Формировать у каждого менеджера демократические подходы к

управлению персоналом, применяя современные теории мотивации.

2. Способствовать созданию у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда.

3. Обучать руководителей разного уровня и работников психологическим основам общения в организации.

Прежде, чем приступить к решению этих задач, следует проанализировать:

• процесс мотивации в организации;

• индивидуальную и групповую мотивации и зависимость между ними;

• динамику мотивации деятельности каждого работника;

• как мотивация соотносится с результатами деятельности сотрудника.

После проведения всестороннего анализа необходимо изменить или усилить мотивирование.

Мотивирование – это процесс влияния на человека с целью побуждения его к определенным действиям посредством активизации в нем определенных мотивов.

Мотивирование считают сердцевиной, основой менеджмента, эффективность которого во многом зависит от верности пробуждения нужных мотивов.

Выделяют два основных типа мотивирования:

1. Внешнего воздействия на человека с целью побуждения его про-

изводить определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего результату. Этот тип напоминает торговую сделку: «Вам даю, что Вы желаете, а Вы удовлетворяете Мое желание».

2. Формирование определенной мотивационной структуры человека. Этот тип мотивирования носит воспитательный и образовательный характер. Его осуществление требует гораздо больших знаний, усилий, способностей, но и результаты превосходят результаты первого типа мотивирования.

Организации, освоившие и использующие в своей практике оба типа мотивирования, гораздо успешнее осуществляют менеджмент.

Мотивация оказывает воздействие на следующие характеристики деятельности:

• старание;

• усилие;

• настойчивость;

• добросовестность;

• целеустремленность.

Мотивация, рассматриваемая как динамичный процесс, теоретически с некоторой долей условности, представляется следующими одна за другой стадиями:

1. Возникновение потребности.

2. Поиск путей удовлетворения потребности

3. Определение целей и направлений действия.

4. Осуществление действия.

5. Получение вознаграждения за осуществление действия.

6. Удовлетворение или устранение потребности.

Управление организацией следует рассматривать в тесной связи не только с организационно–техническими и социально–экономическими закономерностями, но и социально – психологическими, вытекающими, как из общественной, так и из биологической специфики поведения работников и отношений между ними. Экономические законы утрачивают действенность, если в управлении организацией перестают учитываться интересы, потребности и психология человека.

Функция мотивации становится решающей потому, что экономический успех организации все меньше зависит от уровня планирования, организации, а все больше от атмосферы в трудовых коллективах, развития самоуправления, гласности, учета и удовлетворения потребностей работников.

В связи с огромной важностью функции мотивации, рассмотрим некоторые теории мотивации, а также психологический подход к мотивации эффективной деятельности управления организацией.

Самым ранним приемом мотивации был метод «кнута и пряника», т.е. вознаграждения и наказания, который в некоторых организациях применяют до сих пор. Многочисленные исследования доказывают, что основной мотивационной деятельностью в настоящее время является мотивация достижения цели, т.к. законы рынка предполагают четко определенный тип моделей с определенными мотивами и ценностями.

Известный отечественный психолог П. М. Якобсон считает, что мотивация складывается из совокупности следующих мотивационных тенденций:

1. Политических;

2. Нравственных идеалов;

3. Представления о перспективе в работе и жизни;

4. Достаточно сильных интересов к получению впечатлений от

работы, искусства, спорта и т.д.;

5. Стремления к упорядочению жизни и быта, влечения к труду,

творческой деятельности и т.п.;

6. Определенной потребности в пище, одежде, обуви, деньгах, книгах, различных предметах;

7. Достаточно сильных чувствах любви, признательности, страха,

гнева, ярости, жалости и т.д.;

8. Строгих моральных убеждений в необходимости соответствующим образом реагировать в определенных ситуациях;

9. Привычек, традиций, предрассудков в отношении к труду, другим работникам;

10. Подражания определенным манерам поведения, вкусам, моде на одежду, обувь и т.д.

В течение многих лет делаются попытки свести мотивационные тенденции в определенные системы и на этой основе разрабатывать соответствующие теории. Наибольшее признание получили следующие мотивационные теории:

I. Гедоническая;

II. Психоаналитическая;

III. Драйвов (влечения);

IV. Условных рефлексов;

V. Иерархия потребностей Маслоу и теория ERG Альдерфера;

VI. Потребностей Мак–Клелланда;

VII. Двухфакторная Герцберга;

VIII. «X и У» МакГрегора;

IX. Ожиданий;

X. Справедливости;

XI. Модель Портера – Лоулера;

XII. Электронные мотивации.

Кратко рассмотрим некоторые теории мотивации.

I. Гедоническая мотивационная теория возникла в далекой древности в Греции, согласно этой теории человек стремится к максимизации удовольствия, наслаждения и к минимизации неудовольствия, дискомфорта, боли, страдания. Одним из разработчиков этой теории является американский психолог П. Юнг. Он доказывает, что удовольствие служит главным фактором, который определяет активность, направленность и организацию поведения работников. По концепции П. Юнга детерминантой поведения выступает следующая за поведением эмоция. Если эта эмоция будет позитивной, действие повторится, если – негативной – застопорится. Другие сторон-

ники гедонической теории считают, что эмоциональные ощущения воспринимаются как удовольствие лишь до определенного уровня. Затем наступает перенасыщение и это же ощущение воспринимается как неудовольствие.

В последнее время гедоническая теория получила название «двухразмерной» в связи с выделением двух существенных факторов:

1. Уровня стимуляции:

2. Гедонического тона, который имеет отношение к субъективному удовольствию.

Изучение и понимание мотивационной деятельности играет ог-

ромную роль в исследованиях управления организацией. Необходимо обнаружить скрытые поведенческие структуры, познать, каким образом развиваются психологические факторы, обусловленные личностными проблемами. Одно дело – изучить фактическое поведение работников и гораздо труднее – понять, почему иногда ведут себя так: человек не всегда может и хочет объяснить своё поведение.

II. Психоаналитическая мотивационная теория создана и разработана австрийским психиатром Зигмундом Фрейдом. Она представляет собой пример психодинамического подхода к изучению поведения человека. Его теория основана на признании существования определенных психологических сил, которые формируют поведение человека и не всегда им осознаются. Это можно интерпретировать как ответную реакцию на действия различных стимулов.

Он утверждал, что движущими силами человеческого поведе-

ния являются инстинкты:

1. Эроса – инстинкта жизни;

2. Тонатоса – инстинкта агрессии, разрушения, смерти.

Фрейд считал, что человечество ещё не достигло владения в полной мере тайнами эроса и тонатоса и задача грядущих поколений –

познание и управление этими инстинктами. Инстинкт по Фрейду имеет 4 основных параметра: источник, цель, объект и стимул.

Психоаналитическая теория рассматривает человека, как единство трех структурных компонентов:

1. «Эго» (Я) сознание себя, личная определённость;

2. «Ид» (Оно) – резервуар инстинктов и импульсов

3. «Суперэго» – моральные аспекты поведения человека, окру-

жающие личность – бессознательно.

Схематично структура личности по Фрейду выглядит в виде

айсберга, над водной поверхностью находится лишь «Эго» – это примерно одна шестая часть.

В психоаналитической теории нашли выражение:

• сильная приверженность положениям и принципам детерми-

низма, иррациональности, неизменяемости, гомеостаза и познаваемости;

• умеренно выраженная приверженность положениям холизма;

• незначительная приверженность принципу субъективности.

Основой основ психоанализа является бессознательное сдерживающее в себе многие побудительные силы поведение человека, дающие возможность понять скрытые поведенческие устремления работников и направить их на пользу организации. Например, сколько бы менеджер ни говорил о необходимости повышения производительности труда, дальше разговоров дело не пойдет. Но если он поймет побудительные силы морального и материального стимулирования работников, в основе которых лежат осознаваемые и неосознаваемые импульсы, то он сможет предпринять конкретные

меры и добиться успеха.

III. Мотивационная теория драйвов (влечения) считается разновидностью бихевиористской модели S–R, где S – стимул, R – реакция. Создателем мотивационной теории драйвов считается американский психолог Карл Халл.

Основываясь на принципах гомеостаза, заключающихся в том,

что личность имеет тенденцию самостоятельно поддерживать свое внутреннее состояние, он считает, что любое изменение во внутреннем мире личности ведёт к определенной реакции. Человек сначала пытается нейтрализовать любые изменения. Активными элементами нейтрализации являются драйвы (влечения).

В соответствии с моделью S–R, происходящие вслед за реакци-

ей и усиливающие силы этой реакции новые попытки называются подкреплением. Поведение, подкреплённое чем–либо, достаточно прочно закрепляется в психике работника и действует по стандарту. Вырабатывается конкретная система «натаскивания» работников на определенный стимул. В организациях стран с развитой рыночной экономикой эту систему используют в процессе стимулирования работников на трудовую активность посредством денег и разного рода поощрений.

Данная система побуждения работает безотказно как позитивно, так и негативно. В последнем случае в психике работника создаётся настрой на ожидание вознаграждения и стоит только несколько раз подкрепить им не слишком производительный труд, как работник привыкает к этому и более не мыслит себя без дополнительного вознаграждения.

IV. Мотивационная теория условных рефлексов. Создана и разработана русским ученым И.П. Павловым. Краеугольным камнем его теории является реакция организма на внешние раздражения условные и безусловные рефлексы, признанные фундаментом мотивации. Особое внимание он уделял условным рефлексам. Условный рефлекс, точнее сформировавшейся на его основе стереотип мышления и поведения, служит психофизиологической базой установки, представляющей собой центральный компонент мотивационной системы индивидуума.

Знание рассмотренных мотивационных теорий, позволит руководителю организации осознать общий подход к осуществлению одной из главных функций управления производством – мотивации. Однако, целесообразно ещё ознакомиться с более распространёнными в странах с развитой рыночной экономикой мотивационными теориями, используемыми при управлении организацией.

V. Иерархия потребностей по А. Маслоу дает представление о

том, какое удовлетворение люди ищут в работе. Известный американский социолог Абрахам Маслоу (родители которого эмигрировали из Российской Империи) опубликовал труд «Иерархия потребностей», в котором изложил набор потребностей по степени их возрастания. Пока конкретная потребность неудовлетворённа, она выступает как мотивирующий труд фактор. После удовлетворения более простой потребности в действие вступает более высокая потребность.

Потребности, сформулированные А. Маслоу, можно свести в следующие группы:

1. Обеспечивающие надежность выживания и поддержани<