Основные этапы развития конфликтологии.

 

В развитии конфликтологии выделяют три основных этапа: донаучный, монодисциплинированный и междисциплинарный конфликт. Вкратце рассмотрим каждый из этих этапов.

Донаучный этап. Наиболее длительный этап, охватывающий период от эпохи Античности и почти до конца XIX в., когда философы стремились понять, в чем сущность войн и какова их роль в жизни человека и общества. Конфликт сначала находит отражение в древнем искусстве (легенды, сказания, наскальная живопись). Основной конфликт данного периода – конфликт человека и природы.

На данном этапе происходило осмысление роли конфликтов в человеческой жизни, хотя самого термина еще не существовало. В философии, по сути, вызревало отношение к конфликту через понимание войны и мира, насилия и подавления. Мыслители древности со всей очевидностью поставили вопрос о необходимости регулирования и предупреждения конфликтов, а в XV в. европейские философы поставили со всей ясностью вопрос о необходимости толерантности, веротерпимости в обществе.

Монодисциплинарный этап. Уже в XIX в. начинаются исследования конфликтов в рамках двух основных дисциплин – психологии и социологии. Этот этап характеризуется тем, что все исследования ориентированы на решение задач в рамках одной конкретной науки.

В 1820-1830-е гг. конфликт начинает привлекать внимание социальных психологов. По мнению У.Макдугалла, конфликты в обществе неизбежны, так как людям присущи врожденные инстинкты. В 30-е гг. ХХ в. было положено начало этологическому подходу к конфликту работами австрийского естествоиспытателя К.Лоренца. Его гипотеза состояла в том, что главной причиной конфликтов он считал агрессивность индивида и толпы. В 1950-1960-е гг. ХХ в. на Западе появляются исследования, где научный интерес психологов обращен непосредственно к конфликту. Выделяются основные подходы, разрабатываются понятийный аппарат психологической теории конфликта. В этот период появляются публикации и отечественных ученых. В 1960-1970-е гг. начинает формироваться самостоятельное направление – по изучению переговорного процесса как части конфликтного взаимодействия.

Междисциплинарный этап. Конфликтология как самостоятельная дисциплина начинает оформляться на Западе с конца 50-х гг. ХХ в. Особое влияние на ее развитие оказал опыт Второй мировой войны. Развитие конфликтологии характеризуется постепенным соединением теории и практики.

В настоящее время мы находимся внутри данного этапа, что усложняет объективность анализа. Со всей очевидностью можно сказать только одно, что не случайно переплелись эти два направления: конфликт и толерантность. Сначала (в древности) они сменяли друг друга, а сегодня оказались рядом, как бы представляя человечеству выбор – куда идти, как развиваться, понять, что хотя конфликт и играет очень важную роль в нашей жизни, он не может быть целью нашей жизни, нормой существования.

 

Пример конфликтологии, пути решения и улучшения положения в организацииОАО «Славянка»

 

На ОАО «Славянка», как и на любом другом предприятии, ежедневно в процессе деятельности возникает большое количество разногласий, которые в последующем перерастают в конфликты. Конфликты проявляются как столкновения между:

 сотрудниками организации в результате получения недостоверной информации;

 клиентами и менеджерами по продажам (продавцами);

 линейными менеджерами;

 руководителем и подчиненным;

 организацией и конкурентами;

При этом наличие конфликта не всегда является отрицательным показателем, какой бы то ни было деятельности организации. Из некоторых конфликтов можно почерпнуть что-то положительное, с помощью них можно выявить и исправить недостатки как системы организации в целом, так и разногласия между отдельными членами коллектива. Причем изменения, которые влечет само разрешение конфликта, не всегда могут быть направлены именно на улучшение ситуации, они могут просто нормализовать ее или привести к исходному состоянию.

Важное значение имеет совершенствование и повышение эффективности управления персоналом организации. Анализируя структуру управления предприятием, содержание деятельности отделов, становится очевидным, что в ней заложена основа для конструктивных конфликтов.

Рассмотрим пары конфликтующих сторон: Служба материально- технического обеспечения и бухгалтерия (финансовая структура).У работника материально-технического снабжения главная задача состоит в том, чтобы полностью обеспечить производство и не допускать его простоев из-за отсутствия материалов и комплектующих изделий. Поэтому они стремятся создавать запас, причем в размерах не всегда соответствующих реальным потребностям. В результате происходит отвлечение оборотных средств и замедление их оборачиваемости. У финансового отдела цели противоположные - минимизация запасов и ускорение оборачиваемости средств. Налицо конфликтная ситуация. Однако, до конфликта дело не доходит, так как руководители этих отделов специалисты с большим опытом работы и четко представляют себе ситуацию. И дело еще в том, что они настроены на сотрудничество и всегда согласовывают и координируют свои действия.

Служба охраны труда

Вся работа этой службы в принципе построена на конфликтах, так как большинство, к сожалению, считает, что жесткие требования соблюдения правил техники безопасности и охраны труда зачастую излишни. Руководитель этой службы, покладистый человек, и у него совершенно нет желания осложнять себе жизнь. В результате его уступчивости уровень охраны труда на предприятии не высок.

Приведенные примеры показывают, что при наложении на конфликтные ситуации, носящие производственный и организационный характер, личностных взаимоотношений конфликт может произойти, а может и не возникнуть. Все зависит от предрасположенности руководителя к конфликту.

Другой пример основан на «человеческом», субъективном аспекте конфликта, то есть противоречия заложены в самих людях, их действиях, поступках и поведении – чисто личностных неблагоприятных проявлениях. К этим проявлениям относится склонность настаивать на своем мнении, категоричность суждений, импульсивность, неумение слушать и убеждать, склонность к обвинению партнера и многие другие отрицательные качества человека.

Руководитель отдела сбыта при общении со своими подчиненными использовал приказной, не терпящий никаких возражений тон. Надо отметить, что все сотрудники отдела – это знающие свое дело, умеющие работать, высококвалифицированные специалисты, но, тем не менее, руководитель не учитывал это.

В данном случае, наслоение заданий, неумение или нежелание определить приоритеты и последовательность выполнения заданий, требование выполнить все сразу и при том срочно, то есть повышенные и необоснованные требования – все это имеет отрицательный характер: нервирует работников, вносит отрицательный климат в отдел, что, безусловно, отбивает желание трудиться и не способствует качественному и продуктивному труду работников.

В условиях существования определенных сложностей при устройстве на работу и в силу своей скромности, сотрудники долгое время не решались высказать претензии своему начальнику. Но такая ситуация продолжаться в скрытой форме бесконечно не могла, и в какой-то момент претензии были частично высказаны.

Ненормальная, накаленная обстановка в отделе, как и следовало ожидать, в итоге привлекла внимание высшего руководства организации. Здесь надо также отметить, что сам этот руководитель является хорошим работником и отлично выполняет свою работу. В этой ситуации была сделана попытка организовать откровенный разговор - беседу руководителя и его сотрудников, но, к сожалению, она должного результата не имела. Конечно, определенные улучшения появились, но в полной мере устранить конфликтную ситуацию не удалось. Поэтому для полной нормализации обстановки в отделе сейчас проводятся индивидуальные доверительные беседы с руководителем отдела и с каждым из сотрудников.

Из этого примера хорошо видно, что разрешить конфликт, возникший из-за каких-то личностных проявлений, порой бывает сложнее, чем производственный, поскольку его успешный исход зависит не только от знаний руководителя и умения правильно вести себя в критической ситуации (анализ ситуации, управление ей, прогноз последствий, принятие оптимального решения, устранение отрицательных последствий), но и от желания самих конфликтующих.

Лояльность персонала — один из скрытых, но важных факторов, влияющих на успешность любой организации. Сегодня вопрос о поддержании лояльности персонала особенно актуален. Нелояльность работников может привести к серьезным последствиям, нарушить безопасность, снизить конкурентоспособность. В то же время умелое управление лояльностью персонала позволит повысить эффективность торговой деятельности. К сожалению, не все руководители понимают значение этого фактора и считают, что служащие лояльны к своей организации, если соблюдают инструкции, требования, нормы и правила, действующие в организации, не совершают никаких злонамеренных действий и не собираются уходить из организации. Однако лояльность — гораздо более широкое понятие. Она представляет собой идентификацию сотрудника с организацией, ощущение сотрудником себя как частицы крупной системы. Преданные организации работники проявляют готовность выполнять обязанности, возложенные на них; терпеть ограничения, накладываемые организацией; не подводить коллег по работе; соблюдать предписанные нормы, инструкции; соглашаться с политикой и стратегией организации. Уровень лояльности отражает веру работников в цели и миссию организации, желание внести вклад в ее процветание и намерение работать в ней.

Нелояльность работника выражается чаще всего в каком-либо преднамеренном нанесении ущерба организации вразных масштабах, приводящего к ослаблению или подрыву ее конкурентных позиций. Нелояльное отношение работников к своей организации может повлечь за собой возникновение ряда проблем. Это и высокая текучесть кадров, и снижение качества работы, и потери рабочего времени, и нарушение коммуникаций и т.п. Показателен такой пример.

В магазине предприятия освободилось место заведующего; временное руководство осуществляет старший продавец — человек ответственный, имеющий опыт работы, ценящий свое положение ворганизации.

Однако на должность заведующего принимается человек, занимавший ранее такую же должность в другом подразделении.

В ответ на это сотрудник, исполняющий обязанности заведующего, демонстрирует обиду и по возможности «вставляет палки в колеса» новому начальнику, что, несомненно, не способствует успеху общего дела. Налицо конфликтная ситуация. Подобные примеры показывают, что после приема на работу индивидуальная работа с сотрудниками всех типов существенным образом снижает риск появления нелояльности.

Безусловно, лояльность работников имеет отношение и к благоприятным для организации последствиям, таким как наличие нормального климата и взаимной поддержки внутри организации. Формированию лояльности способствует уверенность работника, что он может воздействовать на производственные процессы, свобода в выборе способа и очередности выполнения задания, возможности внесения в процесс своего, нового. Немаловажным является информированность работника о состоянии дел в организации, совпадение его ожиданий по отношению к работе с реальностью и т.д.

Важным моментом в деятельности торговой организации является недопущение возникновения конфликтов в сфере продавец – покупатель. Недаром своеобразным девизом торговли является выражение: «Покупатель всегда прав». Лояльное отношение сотрудников у своей организации, в данном случае продавцов, проявляется в том, что они стараются поддержать имидж и престиж своих магазинов через вежливое, внимательное и профессиональное отношение к клиентам.

В процессе деятельности ОАО «Славянка» применяются разнообразные факторы и способы разрешения конфликтных ситуаций. Разрешение конфликта начинается с того, что конфликтующие стороны перестают, по возможности, видеть в оппоненте противника. Для этого проводится анализ собственных позиций и действий. Признание собственных ошибок снижает негативное восприятие оппонента, а также оппоненты стараются понять интересы другого – это расширяет представление об оппоненте, делает его более объективным. Потом сотрудники уменьшают негативные эмоции противоположной стороны следующими приемами:

 готовностью идти на сближение позиций;

 положительная оценка некоторых действий другой стороны;

 критично отнестись к самому себе и уравновесить поведение.

После этого выбирается оптимальный стиль разрешения конфликтной ситуации.

 Уклонение;

 Сглаживание;

 Принуждение;

 Компромисс;

 Решение проблемы.

Надо отметить, что за последние два года руководством ОАО «Славянка» в рамках управления и недопущения конфликтов были проведены следующие управленческие и юридические мероприятия:

 осуществлялась постоянная переподготовка различных категорий персонала, проводятся тренинги на смежных должностях.

 были разработаны должностные инструкции со сбалансированными правами и обязанностями;

 постоянное информирование персонала о деятельности предприятия за определённые периоды, об открывшихся вакансиях и используемых элементах кадровой политики.

 использование конкурсов при замещении различных должностей;

 заключен коллективный договор между администрацией и трудовым коллективом, т.е. определен временной цикл, в течение которого стороны могут жить спокойно, без потрясений и конфликтов.