III. Методы принятия решений

При принятии управленческого решения в зависимости от того, поддается ли управленческое решение количественной оценке или нет, выделяются две группы методов[1] принятия решения:

 

1) Программные решения – решение повторяющихся и четко определенных проблем. Как правило стандартные задачи, неоднократно возникающие в организации по поводу которых имеется достаточно надежная и достоверная информация, а также готовые разработанные и успешно применявшиеся ранее правила и процедуры (например, все ЭММ, ИО...)

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2) Не программные решения. Они связаны с новыми, сложными, не встречавшимися ранее, нетрадиционными, непредвиденными проблемами, не поддающиеся точной количественной оценке. Как правило, их сложно определить и структурировать. Они характеризуется неясной формулировкой цели, неточностью и неопределенностью информации, отсутствием четких правил и процедур решения (например, метод экспертных оценок, метод мозгового штурма (brainstorming), метод модерации, метод Дельфи, метод «адвокат дьявола», метод операционных игр, метод номинальной групповой техники, метод прогнозного графа и т.п.).

 

1) Метод мозгового штурма разработан в 1950 гг. А. Осборном, его развитием занимался Э. Де-Боно.

 

Метод Дельфи (в честь греческого города, где жрецы были хорошими предсказателями). Этот метод проводится в несколько этапов. На первом этапе эксперты высказывают свое мнение по решаемой проблеме. После первого тура производится обработка мнений с целью выявления среднего значения, а также максимального и минимального или наиболее часто повторяющихся мнений решения проблемы. Результаты первого тура сообщаются экспертам, и проводится второй тур, на котором эксперты с учетом результатов первого тура изменяют свое мнение, либо оставляют его прежним, но при этом объясняют, почему не изменили свое мнение. После второго тура снова проводится обработка мнений. И это производится до тех пор пока не будет выработано интегрированное решение.

 

 

Этот метод применим в тех случаях, когда люди не контактируют друг с другом, и в основном для глобальных проблем.

 

Метод «Адвокат дьявола». Этот метод заключается в том, что одному из членов группы отводится роль «адвоката дьявола» и его предназначение противоречить группе. Человек, выполняющий эту роль должен активно собирать информацию, противоречащую предлагаемому курсу действий, и сосредотачивать внимание на взглядах, не имеющих поддержки. «Адвокат» должен давать четко обоснованные доводы против выдвигаемого предложения. Такой подход помогает предостеречь группу от преждевременного принятия управленческого решения.

 

Метод операционных игр. При этом методе определение управленческого решения осуществляется в результате дискуссии представителей групп, которые докладывают выводы, выработанные каждой группой участников экспертной оценки в результате игры, заключающейся в имитации деятельности реальных лиц.

 

Метод номинальной групповой техники. Этот метод построен на принципе ограничений межличностных коммуникаций. Поэтому все члены группы, собравшиеся для принятия решения на начальном этапе, излагают в письменном виде свои предложения самостоятельно и независимо от друга. Затем каждый участник докладывает суть своего проекта. Представленные варианты рассматриваются членами группы без обсуждения и критики, и после этого каждый в письменном виде представляет ранговые оценки рассмотренных идей. Проект, получивший наивысшую оценку принимается за основу решения.

Достоинством данного метода является то, что, несмотря на совместную работу членов группы, она не ограничивает индивидуального мышления и предоставляет каждому участнику возможность обосновать свой вариант решения.

 

Метод прогнозного графа. Он позволяет работать в режиме диалога человек-машина, т.е. можно вводить множество различных значений и таким образом проигрывать тысячи вариантов управленческих решений и на основе анализа выбрать наиболее эффективный вариант. Такой метод применяется для разработки стратегический программ разного уровня.

 

Управление трудом руководителя

I. Определение понятий менеджер и руководитель.

Требования предъявляемые к менеджерам на современном этапе

Руководитель –

 

 

Менеджер –

 

Виды менеджеров:

 

1) По видам управления

 

2) По видам деятельности

 

Требования к менеджеру на современном этапе:

1. Менеджер должен обладать профессиональными знаниями и постоянно совершенствоваться

2. Менеджеры должны обладать организаторскими способностями:

· Адаптационная мобильность – склонность к творческим формам деятельности, непрерывному углублению знаний, инициативность, желание качественных изменений в организации и содержании собственной деятельности, а также готовность к обоснованному риску, стремление к нововведениям, самообладание и предприимчивость

· Контактность – общительность, экстровертность, интерес к людям, обладание эмпатией, умение убеждать людей видеть себя со стороны, уметь слушать людей.

· Стрессоустойчивость – интеллектуальная и эмоциональная защищенность в проблемных ситуациях, самообладание и трезвость к мышлению.

· Доминантность - честолюбие, властность, стремление к личной независимости, самоуважение идущее вместе с высокой самооценкой, смелость и волевой характер.

3. Органическое соединение проф. знаний и организаторских способностей (квадрат Наполеона (ум-время))

 

4. Высокие личные качества. Обладание самоменеджментом. Обладание односекундным, одноминутным менеджментом. Здоровье. Целеустремленность. Коммуникабельность. Смелость. Трудолюбие. Ответственность.

 

Требования к менеджерам в разных странах:

Япония:

1) Профессионализм

2) Компетентность

3) Высшая ответственность и достоинство

4) Способность к риску

5) Чувство нового (предпринимательские способности)

6) Высокая работоспособность

7) Чувствительность (восприятие настроения персонала, оценка ситуации) и профессиональная интуиция

США:

1) Умение владеть знаниями и собой

2) Четкие ценности

3) Наличие личных целей

4) Постоянная потребность в саморазвитии

5) Навыки (опыт) решения проблемы

6) Творческий подход

7) Умение влиять на окружающих

8) Умение мотивировать работу (понимать особенности труда и особенности исполнителя)

9) Способность распределять работу, оценивая ее качества

10) Умение организовывать групповую работу

Франция:

1) Внешний вид

2) Авторитет

3) Техническая компетентность

4) Жизненный опыт

5) Неординарность

6) Дар божий – деловое общение, умение ладить с людьми

 

Функции руководителя:

 

По Файолю (пять функций):

1) Предвидение и планирование (по фр. прозорливость)

2) Организация. “Выстраивание структуры п/п как материальной, так и человеческой”. Задача руководителя состоит в том, чтобы построить ОСУ, которая даст возможность реализовать деятельность фирмы оптимальным образом. В этих ОСУ должно быть обеспечено единство распоряжения и указания, четкое определение ответственности принятия адекватных решений.

3) Отдание распоряжений. “Поддержание активности в среде персонала”.

4) Координация. “Работа вместе, в тесной взаимосвязи, объединив умения и гармонически действия”.

5) Контроль. “Наблюдение за тем, чтобы все происходило в соответствии установленными правилами и сделанными распоряжениями”.

6)

По Джону Адаиру:

1) Определение задания. Чтобы достичь поставленной цели, особенно при реализации долгосрочных проектов ее необходимо разбить на ряд конкретных выполнимых заданий.

2) Планирование

3) Инструктаж (см. таблицу «Искусство инструктажа»)

 

Таблица - Искусство инструктажа

Навык	Определение	Как это сделать
«Подготовка»	Способность заранее продумывать и планиро­вать сообщения	В разговоре выделяйте начало, середину и конец. Приготовьте хорошие наглядные пособия, но не слишком много, заранее подготовьте комнату
«Разъяснение»	Способность объяснить что-либо или делать что-либо доступным для понимания	Разберитесь сначала сами. Избегайте туманных, расплыв­чатых объяснений. Используйте поясняющие вопросы
«Упрощение»	Способность облекать сложные задачи в простые формы	Установите зависимость между знакомым и незнакомым, используя аналогии из ежеднев­ной жизни. Избегайте сложной терминологии. Сначала объяс­ните задание в общих чертах. Подведите итоги
«Оживление»	Способность «оживить» предмет	Используйте живой язык и даже трюки, юмор. Будьте энтузиас­том и заражайте энтузиазмом других
«Быть самим собой»	Способность управлять нервами и вести себя естественно перед аудиторией	Дышите глубоко. Устраняйте нервные привычки. Держите себя, как следует

 

4) Контроль

5) Оценка работы. Обычно включает подведение итогов работы, разбор выполненных заданий, похвала, сравнение и осуждение. Охватывает три сферы предложенного плана действий:

· Оценка последствий

· Оценка работы коллектива

· Оценка сотрудников

6) Мотивация

7) Организация. Руководитель сам лично не должен выполнять работу. Его задача состоит в том, чтобы инфраструктура работала эффективно и своевременно.

8) Личный пример. Исследование эффективных организаций показывают, что основным залогом их успеха явл. поведение целей и установки руководителя.

 

Роль руководителя:

По Генри Минзбергу: 10 управленческих ролей, которые могут структурироваться в три области: (см. таблицу «Десять управленческих ролей по определению Минцберга»)

1) межличностная. Охватывает связи, которые руководитель имеет с другими людьми. Внутри этой категории различаются три роли:

· Главный руководитель (представитель). Руководитель должен действовать как представители, вследствие их формального авторитета и положения, т.к. они представляют свою организацию.

· Лидер. Руководители должны совместить потребность организации и отдельных лиц находящихся в их подчинении.

· Связующий. Имеет дело с отношениями по горизонтали.

2) информационная включает 3 роли:

· Получатель

· Распределитель информации. Относится к информации как фактического, так и оценочного характера.

· «рупор» коллектива – представитель. Руководитель должен передавать информацию как всей организации, так и отдельным работникам организации.

3) управленческая. Эта группа ролей связана с ППУР и включает 4 группы ролей:

· предприниматель

· устраняющий нарушения

· распределитель ресурсов.

· ведущий переговоры

Таблица – Десять управленческих ролей по определению Минцберга

Роль	Описание	Характер деятельности по материалам обследования работы руководителей
Межличностные роли
Главный руководитель	Символический глава, в обязан­ности которого входит выполне­ние обычных обязанностей правового или социального характера	Церемониалы, действия, обязываемые положе­нием, ходатайства
Лидер	Ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, ответственный за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности	Фактически все управленческие действия с учас­тием подчиненных
Связующее звено	Обеспечивает работу саморазви­вающейся сети внешних контактов и источников информации, кото­рые предоставляют информацию и оказывают услуги	Переписка, участие в совещаниях на стороне, другая работа с внешними организациями и лицами
Информационные роли
Приемник информации	Ведет поиск и получает разнооб­разную информацию (в основном текущую) специализированного характера, которую успешно использует в интересах дела; выступает как «нервный центр» внешней и внутренней информа­ции, поступающей в организацию	Обработка почты, осуществление контактов, связанных преимущест­венно с получением информации (периодичес­кие издания, ознакоми­тельные поездки)
Распростра­нитель информации	Передает информацию, получен­ную из внешних источников или от других подчиненных, членам организации; часть этой инфор­мации носит чисто фактический характер, другая требует интер­претации отдельных фактов для формирования взглядов органи­зации	Рассылка почты по организациям с целью получения информации, вербальные контакты для передачи информации подчиненным (обзоры, беседы)
Представи­тель	Передает информацию для внеш­них контактов организации отно­сительно планов, политики, действий, результатов работы организации; действует как эксперт по вопросам данной отрасли	Участие в заседаниях, обращение через почту, устные выступления (включая передачу инфор­мации во внешние орга­низации и другим лицам)
Роли, связанные с принятием решений
Предприни­матель	Изыскивает возможности внутри организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает «проекты по совершенствованию», приносящие изменения, контро­лирует разработку определенных проектов	Участие в заседаниях с обсуждением стратегии, обзоры ситуаций, включа­ющие инициирование или разработку проектов совершенствования деятельности
Устраняющий нарушения	Отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью важных и неожиданных нарушений	Обсуждение стратеги­ческих и текущих вопро­сов, включая проблемы и кризисы
Распредели­тель ресурсов	Ответственный за распределение всевозможных ресурсов органи­зации, что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений в органи­зации	Составление графиков, запросы полномочий: действия, связанные с составлением и испол­нением бюджетов; про­граммирование работы подчиненных
Ведущий переговоры	Ответственный за представи­тельство организации на всех важных переговорах	Ведение переговоров

 

По Айчеку Эдайзису:

В книге «Как разрешить кризис неправильного управления» он выделяет четыре типа ролей руководителей:

1) Производственная. Хорошо справляется с выполнением действий. Хорошие производители обладают обширными технологическими навыками в своей отрасли.

2) Администраторы. Умело устанавливают и поддерживают порядок. Они знают, как планировать, организовывать, координировать и планировать работу.

3) Новаторы. Они могут предвидеть будущее, разработать стратегию п/п и убедить подчиненных в необходимости реализации этой стратегии

4) Интеграторы. Умело осуществляют групповую работу. Они могут ставить индивидуальные цели и превращать их в групповые.

 

II Стиль руководства

Стиль руководства –

 

В стиле управления выделяются две составляющих:

 

1. Объективная – общая. Компонентами общей составляющей являются:

 

2. Субъективная – индивидуальная. Компоненты определяются индивидуальными характеристиками руководителей.

 

В зависимости от этих характеристик в 30-е годы Курт Левин выделил три стиля управления:

 

Выбор стиля руководства определяется конкретными условиями.

 

Таблица – Характеристика стилей управления:

№	Параметры взаимодействия руководителя с подчиненными	Стили руководства
Авторитарный	Демократический	Либеральный
	Приемы принятия решений	Руководитель единолично принимает решение	Перед принятием решения руководитель советуется с подчиненными	Руководитель ждет указаний от высшего руководства или решения совещания
	Движение инф. при принятии УР	Только сверху - вниз	Как сверху – вниз, так и снизу – вверх	Только снизу – вверх
	Способ доведения решения до исполнителя	Приказ, распоряжение, команда	Предложение, просьба	Прошение, упрашивание
	Отношение к инициативе	Инициативу подавляет полностью	Поощряет и использует в интересах дела	Отдает ее в руки подчиненных
	Отношение к подбору кадров	Боится квалифицированных специалистов, избавляется от них	Подбирает деловых, грамотных работников	Подбором кадров не занимается
	Отношение к недостаткам собственных знаний	Все знает, все умеет	Постоянно повышает квалификацию, учитывает критику	Пополняет свои знания и поощряет эту черты у подчиненных
	Стиль общения	Держит дистанцию, необщителен	Дружественное настроение, любит общение	Боится общения и общается только с подчиненными т. по их инициативе
	Характер отношения с подчиненными	Диктуется настроением	Ровная манера поведения, постоянный самоконтроль	Мягок, покладист
	Отношение к дисциплине	Приверженец формальной, жесткой дисциплины	Сторонник разумной дисциплины, осуществляет дифференцированный подход к людям	Требует формальной дисциплины

 

Р. Лайнерт в 1961 году выделил четыре стиля руководства:

1. Авторитарный тип.

 

 

2. Благожелательно-авторитарный тип.

 

 

3. Консультативный.

 

 

1. Основанный на участии в групповом управлении.

 

 

Управленческая решетка. П. Блэйк и Д. Моутон 1964 год.

Двухпараметрическая модель руководства.