Влияние кризиса на рекламу в СМИ

В следующее десятилетие изменился подход к выпуску медийной продукции. Повышенная активность рекламодателей привела к тому, что толстые глянцевые журналы, производство которых довольно дорого, стали очень дешевыми или вовсе бесплатными.

С появлением множества интернет-СМИ люди начали верить в то, что информация должна быть бесплатной.

Эта парадигма начала рушиться после кризиса 2008 г., когда доходы населения вновь снизились, а рекламодатели стали гораздо более экономными и избирательными. На этой волне многие СМИ были вынуждены уйти с рынка, остались лишь топовые издания, которым удалось удержать рекламодателей, а также нишевые проекты, которые никогда не страдали от избытка рекламы либо сумели быстро перестроиться и придумать новые бизнес-модели.

Проекты нашего издательства всегда тяготели к узким нишам, поэтому доля выживших у нас была выше, однако удар был ощутим.

Мы приняли решение использовать возможности, которые давал растущий рынок рекламы, и на какое-то время приняли те правила, по которым играли все.

Когда правила изменились, некоторые наши проекты стали убыточными и были закрыты, оставшимся пришлось бороться за выживание.

Так мы оказались в текущей парадигме: производим экспертный специализированный контент, который оплачивается потребителями.

 

Игра по новым правилам

Мои действия — наглядная иллюстрация того, как предприниматель вынужден реагировать на смену парадигмы рынка. В одной ситуации пришлось уйти в другую отрасль, в другой я менял бизнес-модель в рамках одной отрасли. Внешние кризисы (подобные тем, которые происходили в 1998 и 2008 гг.) могут быть катализаторами смены парадигмы, поскольку влияют на поведение потребителей и макроэкономические условия. Однако

парадигма может измениться в любой момент и без глобальных потрясений.

Непредсказуемость, а порой и отсутствие логики — характерная черта этого явления. Мог ли кто-нибудь в 2010 г. предвидеть скорый крах компании RIM, производителя устройств BlackBerry, которые де-факто были стандартом мобильной связи для корпоративных пользователей? Акции компании росли, продажи тоже. Казалось, что у RIM есть все необходимое для того, чтобы удержать лидерство в своем сегменте: патенты, высокое качество продукции, фокус на обеспечении конфиденциальности информации, множество лояльных пользователей. Однако все эти преимущества померкли на фоне возможностей iPhone, который, на первый взгляд, был создан скорее для развлечения, чем для серьезной работы.

А какие исследования могли указать на то, что русские полюбят суши? Давайте задумаемся: японская культура в нашем обществе непопулярна, рис особо не едят, сырую рыбу не любят, имбирь не используют… И вдруг из всей японской кухни полюбили именно суши! Прогрессирующий русский национализм и склонность видеть угрозу в мусульманах прекрасно уживаются с неизвестно откуда взявшейся любовью к кальяну. В итальянском ресторане обязателен и суши-бар, и кальян. Согласитесь, это полный бред! Но такова была парадигма рынка для российских рестораторов.

Новые парадигмы формируются в результате влияния многих факторов.

Когда старая парадигма перестает работать, редко бывает понятно, какие из новых возможностей имеют наибольший потенциал.

Например, когда мой розничный бизнес перестал быть прибыльным, выбор в пользу СМИ был одним из множества возможных, и не обязательно лучшим. Я мог перестроить розницу, ориентироваться на другую группу потребителей, заняться реализацией иных товаров, освоить новые формы торговли. И не исключено, что, совершив иной выбор, я достиг бы не меньшего успеха, а то и большего. Осознавая это, я не могу никому дать однозначную рекомендацию по выбору новой парадигмы.

Чтобы сделать наиболее удачный выбор, я широко смотрю на мир, много читаю, общаюсь с разными людьми и в идеале занимаюсь несколькими видами деятельности. Если я понимаю, что старая парадигма исчерпала себя, я задаю себе вопрос: «Где мой фокус?»

Каждый выбор несет возможности и риски. Переключившись на новое, можно утратить позиции в той области, где вы приобрели больше всего опыта, и не добиться сопоставимых результатов в новой парадигме. В любом случае, решаясь на смену парадигмы, не стоит рассчитывать на то, что новый бизнес сразу начнет приносить высокие доходы. Именно поэтому новые проекты лучше запускать в то время, когда старые еще приносят прибыль и позволяют оплатить подобные эксперименты.

Любые эксперименты ценны тем, что мы чему-то учимся. А вот эффект от них может быть совсем не тем, на который мы рассчитываем. Например, одна из новых парадигм — социальные сети, увлечение которыми распространилось как эпидемия. Тысячи предпринимателей со всего мира пытались разбогатеть, создав собственные соцсети. Большинство из них не стали прибыльными (и вряд ли когда-нибудь станут). Но люди, которые поверили в эту парадигму и начали в ней работать, приобрели компетенции, которые могут использовать иным способом — например зарабатывать в Facebook.

 

Мои уроки

1. Как правило, кризис сопровождается сменой парадигмы потребления и ведения бизнеса.

2. Аналитические методы не позволяют предсказать изменение парадигмы на рынке.

3. Выбор новой отрасли или бизнес-модели никогда не бывает очевидным.

4. Резкие движения, такие как смена отрасли, рискованны. Наиболее выгодный путь — фокус на своих сильных сторонах, использование приобретенного опыта в новой парадигме, осваивание новых навыков в дополнение к существующим.

5. Меняя парадигму бизнеса, не стоит рассчитывать на быструю прибыль.

6. Новые проекты лучше запускать в то время, когда старые еще приносят прибыль и позволяют оплатить подобные эксперименты.

Оборотный капитал

Когда я только начинал заниматься коммерцией, моих познаний в финансах хватало лишь на то, чтобы вычислить разницу между закупочной и розничной ценой. Я приезжал в Китай, видел игровую приставку и думал: «Вау! Я куплю ее здесь за $30, продам в России за $100 и заработаю $70. Я богат!»

Я совсем не задумывался о том, что с учетом транспортных расходов товар обходится мне существенно дороже. Не придавал значения и тому обстоятельству, что китайские приставки не слишком надежны, часть из них неизбежно поломается. Маржа в тот период казалась огромной, но денег постоянно не хватало. Я занимал оборотный капитал у друзей и родственников под огромные проценты. Помню, что первый заем был по ставке 20% в неделю. В начале 1990-х гг. это были приемлемые условия, и я мог отбить проценты.

Когда рынок стал насыщаться и маржа упала, мои доходы резко снизились.

Нехватка оборотного капитала приводила к тому, что на прилавках магазинов не оказывалось нужного товара. Управление складскими запасами было автоматизировано,

но я по-прежнему не понимал сути денежного потока и баланса. С балансом я еще как-то мог разобраться — я любил проверять, сколько у меня наличных, сколько остатков товаров, прикидывал общую чистую стоимость активов. Но понятие денежного потока было мне недоступно. Я не учитывал, что идет время, набегают арендные платежи, груз находится в пути — и на все это требуются деньги.

Чтобы продавать товара на $100 000 в месяц, нужно иметь $200 000 денежных средств. А если я получаю $20 000 прибыли, то всю прибыль нужно оставлять в бизнесе и не изымать до тех пор, пока не накопится необходимый объем оборотных средств. Я же вместо этого вкладывался в новые магазины и проекты,

а они зачастую не вписывались в стратегию развития розничного бизнеса.

Отчасти поэтому, как я сейчас понимаю, мои магазины приносили меньше прибыли, чем могли бы. Помню, мой гонконгский поставщик увещевал меня: «Не расширяйся так быстро, тебе нужен кэш». Я не слушал его и продолжал делать по-своему. Однажды наступил критический момент: я не мог выдать зарплату и заплатить за аренду. Решив, что бизнес стал неприбыльным и бесперспективным, я закрыл три магазина из пяти, а в оставшиеся свез весь товар. Картина тут же радикально изменилась: необходимый товар всегда был в наличии, прибыльность обеих торговых точек резко подскочила. Я впервые осознал, что

недостаточно иметь товар, который пользуется спросом и способен приносить прибыль. Товар должен стоять на полке, и не просто стоять, а присутствовать в избытке. Для этого нужны денежные средства.

 

Денежная подушка

В 1999 г., когда компания уже стала издательской и оправлялась после кризиса, я вновь вернулся к теме денежного потока и пригласил консультанта из лондонского Сити. Он помог разработать стратегию и построил таблицы для учета финансовых показателей, включая денежный поток.

Финансовый директор начал внимательно следить за тем, чтобы у компании была денежная подушка, — со скрипом давал (или просто не давал) разрешение проводить платежи, которые не относились к операциям, приносящим мгновенную прибыль.

К 2003 г. объем этой подушки достиг $1 млн, но это не помешало нам привлечь инвестиции в размере $2 млн, бóльшая часть которых была направлена на пополнение оборотного капитала.

Постепенно я начал понимать, что сидеть на куче денег только для того, чтобы не наступал кассовый разрыв, — это ненормально. Иметь избыток денежных средств — мечта любого финансового директора, поскольку в таком случае у него никогда не возникнет проблем. Но с точки зрения владельца бизнеса или инвестора, это неэффективное использование денег. Конечно, наши запасы не лежали совсем уж мертвым грузом — мы размещали их на депозитах и получали небольшой доход без риска. Такая ультраконсервативная стратегия порой оправданна, но в случае амбициозной компании на растущем рынке она сдерживает развитие.

 

Управление денежным потоком

К более осознанному подходу в управлении денежным потоком я пришел под влиянием австралийского финансового гуру Алана Милца. Впервые я услышал его на конференции глобального бизнес-сообщества ЕО в Марракеше в 2006 г. Спустя год мы еще раз встретились в Токио.

Не сразу, но я стал понимать важность денежного потока. Нужно заметить, что не только многие предприниматели, но и большинство профессиональных финансистов не знают, как правильно рассчитать денежный поток. По словам Алана,

90% предпринимателей во всем мире сфокусированы на отчетах о прибылях и убытках, которые не дают полной картины финансов компании.

Очень часто в бизнесе готовая продукция передается на реализацию на условиях отсрочки платежа, а при заказе партии товара на фабрике может потребоваться полная или частичная предоплата. Чтобы финансировать этот разрыв, компании требуется объем денежных средств, равный выручке за несколько месяцев. Чтобы получить деньги, мы обращаемся в банк за кредитом, платим высокие проценты, и, в зависимости от размера маржи, можем получить нулевую или даже отрицательную прибыль.

Не умея правильно рассчитывать денежный поток, предприниматель даже не поймет, что привело его к банкротству — то ли бизнес действительно был убыточным, то ли формально прибыльная компания пала жертвой кассового разрыва.

Я принял решение запускать новые проекты исключительно на деньги инвесторов, не используя для этого ни свои личные средства, ни кредиты. При таком подходе баланс соблюдался: нам всегда хватало денежных средств, и не приходилось сдерживать развитие компании. Однако мой интерес к теме управления денежным потоком не ослабевал, я продолжал учиться (главным образом у Алана, которого даже пригласил в Москву провести финансовый аудит своей компании) и приобретать опыт. Я уверен, что именно фокус на управлении денежным потоком позволил нашей компании выстоять в тяжелые времена после кризиса 2008 г., когда доходы резко снизились и на рынке начались болезненные процессы, связанные со сдвигом парадигмы.