Вовремя реагировать на изменения

Начало

Начало и середина 1990-х гг. в нашей стране были временем эмоционального подъема у тех, кто вступил в рыночную экономику. Для большинства населения России капитализм еще не наступил — люди продолжали работать на крупных предприятиях, построенных во времена СССР, ностальгировали по прошлому и не знали, как распорядиться новыми возможностями. На этом тоскливом фоне я ощущал себя частью нарождающейся купеческой прослойки и гордился этим. Нефть стоила $12 за баррель, и работа в нефтегазовом секторе еще не стала престижной. Не было и крупных розничных сетей, поэтому моя сеть из пяти торговых точек считалась крутой в своем сегменте. Я мечтал создать федеральную сеть магазинов видеоигр и чувствовал себя избранным, строителем новой реальности.

Гениальность экономической политики ельцинской эпохи заключалась в том, что государство полностью самоустранилось из сферы коммерции. Налоги, таможня, регулирование — ничего этого просто не существовало, и в результате произошел взрыв предпринимательской активности. Экономика, пришедшая в упадок с развалом Советского Союза, была заново отстроена в 1990-х гг. руками мелких предпринимателей. Нас не ценили, о нас не заботились, но де-факто мы наслаждались экономической свободой. Грузы доставлялись быстро, расходы на бухгалтерию и делопроизводство были невелики, и страна быстро наполнилась товарами, причем на фоне низких цен на нефть. Справедливости ради нужно отметить, что действовал другой нерыночный фактор — гигантские кредиты МВФ, которые искусственно поддерживали курс рубля. Но это не умаляет вклад миллионов мелких предпринимателей, инициативность которых способствовала восстановлению торговли — а это, в свою очередь, повлияло на развитие транспортной инфраструктуры, рынка коммерческой недвижимости и т.д.

Одним из побочных эффектов самоустранения государства из экономики стал расцвет преступности. Знаменитые «братки» в 1990-х держали в страхе всех предпринимателей, и мне тоже приходилось играть по их правилам. В некоторых моих магазинах они были в доле и решали все вопросы не только с криминалом, но и с государством, — я мог быть уверен, что ко мне не нагрянут органы с проверкой, по результатам которой я получу предписание или штраф. В других точках я был избавлен от необходимости напрямую контактировать с рэкетирами, поскольку их «услуги» были включены в стоимость аренды: снимая торговое помещение, я автоматически нанимал бригаду «братков». Представители преступных группировок сопровождали мои грузы — работали по принципу «все включено». За весь этот период было два-три «наезда» со стороны, но я обращался к своим «консультантам», и все вопросы отпадали. Думаю, одна из причин того, что мой бизнес не втянули в многочисленные «разборки», была такова: мы торговали видеоиграми. Это считалось «добрым» бизнесом, который не следует сильно прессовать. Напротив, бандиты и милиционеры, которые в детстве были лишены высокотехнологичных игрушек, с удовольствием заходили в наш магазин, чтобы обсудить новинки игровой индустрии, посоветоваться и что-то купить.

Любителем «воровской романтики» я никогда не был. Я считаю, что плохая милиция лучше хорошего криминала. Бандиты по определению не могут работать на общество, а в милиции, какой бы коррумпированной она ни была, всегда есть люди, стоящие на страже закона. Когда правоохранительные органы объявили войну преступности и уничтожили большинство группировок, это было и неожиданно, и радостно.

Году в 1997-м мои купеческие мечты начали рушиться. Из элитарного хобби компьютерные игры превращались в массовое увлечение, и этот процесс сопровождался ростом пиратства, в то время как спрос на оригинальную продукцию остался на невысоком уровне. Зато стоимость аренды торговых помещений выросла многократно. Например, когда я открывал точку площадью 12 кв. м на Новом Арбате в 1992 г., я платил за аренду $300 в месяц, а когда закрывал в 1998-м — уже $24 000 в месяц! При этом выручка, которая на пике доходила до $150 000–200 000 в месяц, снизилась до $60 000. Мне приходилось с убытками закрывать свои магазины. С ростом арендной платы тогда сталкивались все предприниматели. Но пиратство было специфической проблемой продавцов легальных видеоигр.

Теперь, когда я сталкиваюсь с внешними факторами кризиса, я в первую очередь признаю их существование. И заново отстраиваю бизнес с учетом того, что ситуация совершенно изменилась.

В 1997 г. я вышел из бизнеса розничной торговли компьютерными играми.

 

Мои уроки

1. В любой момент, а в кризис особенно, нужно быть готовым отбросить прошлый опыт. Каким бы успешным он ни был.

2. Если вчера бизнес приносил прибыль, это не значит, что так будет и завтра, а тем более послезавтра.

3. В бизнесе нужно принимать существующие правила игры и работать с тем, что есть, а не жаловаться на внешние обстоятельства. Пример — криминал и коррупция, которые не искоренить своими силами.

4. Если прибыль падает или ее нет вовсе, закрывайте бизнес. Нет прибыли — нет бизнеса.

5. Не стоит почивать на лаврах. Нужно внимательно наблюдать за ситуацией на рынке и в экономике в целом.

6. Нужно постоянно учиться.

На грани банкротства

В августе 1998 г. моя компания оказалась на грани банкротства. От торгового и розничного бизнеса осталась задолженность перед иностранными поставщиками — около миллиона долларов. Однако до августа наличие этой задолженности меня совершенно не беспокоило: мы закупали товар крупными партиями и расплачивались за него по мере реализации складских запасов. На складе оставались солидные остатки, существовала договоренность об отсрочке.

Финансовое положение компании было, можно сказать, идеальным: офис в собственности (мы купили квартиру на первом этаже в доме на Профсоюзной улице), запас денежных средств на банковском счете и дебиторская задолженность, вдвое превышавшая текущую кредиторскую.

Подвох был в том, что наши обязательства перед поставщиками были зафиксированы в долларах, а клиенты задолжали нам рубли.

За несколько дней курс доллара вырос с 6 рублей до 24, таким образом объем дебиторской задолженности сократился с $2 млн до $500 000. Вдобавок среди моих должников начались банкротства, расплатиться смогли не все, в результате чего $1,7 млн просто «растаяли». А я по-прежнему должен был миллион долларов своим зарубежным партнерам.

Как мы расплатимся с поставщиками, я понятия не имел. Спрос на товары, которыми был забит наш склад, резко упал. Рублевые цены на игровые приставки, оригинальные диски и картриджи выросли в четыре раза. Перед кризисом мы вели переговоры с сетью магазинов «Союз» о том, что поможем им начать торговлю видеоиграми, но этим планам так и не суждено было осуществиться.

Перспективы нашего медийного бизнеса также не выглядели теперь привлекательно. Стало понятно, что покупать журнал за $3 никто не будет.

Еще до того как рубль обрушился, я узнал от друзей, что наш банк, «СБС-Агро», по маржин-коллу[1] не смог выполнить свои обязательства. Но дергаться было поздно. Деньги, находившиеся на счете в банке, мы не могли ни вывести, ни использовать для расчетов с контрагентами. Мы пытались оплатить счета из типографии, однако «СБС-Агро» занимался настоящим воровством: выдавал документы, подтверждающие совершение транзакций, но деньги при этом никуда не уходили.

 

Законы рынка меняются

Сумма, которая у нас реально была, которой я мог распоряжаться, — это $20 000 наличными. Ситуация казалась безвыходной: платить зарплату сотрудникам нечем, банк не работает, доходов нет. Было совершенно непонятно, что делать, и я испытал отчаяние от осознания того факта, что шесть лет моего кропотливого труда пошли коту под хвост.

Помню, я чувствовал тогда жгучую обиду. Во-первых, я обижался на Запад за то, что нас обманули: российскую экономику «подсадили» на кредиты, которые поддерживали экономическое развитие без достаточных внутренних предпосылок. Многие предприниматели настроились на импорт, а в это время местная промышленность приходила в упадок.

Во-вторых, я обижался на правительство, которое допустило резкое обрушение рубля, что привело к краху многие компании и оставило меня без средств. Вина правительства была и в том, что оно заставляло банки покупать ГКО[2] — дефолт нанес сокрушительный удар по финансовой системе.

На банк я тоже был страшно зол — ведь он бессовестно присваивал наши деньги. Как бы ни поступило государство с банками, это не давало банкам права обманывать клиентов. У меня были претензии и лично к владельцу «СБС-Агро» Александру Смоленскому. Сейчас я чуть лучше стал его понимать, а тогда чувствовал себя как загнанная в угол крыса: кругом одни предатели!

Беда не приходит одна. Кроме всех этих сложностей в бизнесе, проблемы обострились и в семье. С женой у меня были разногласия и прежде, но с наступлением финансового кризиса она категорично заявила о своем желании расторгнуть наш брак. В момент, когда мне больше всего нужна была поддержка, я получил негатив, накопленный годами, и услышал о себе много нелестного — оказывается, я плохой муж и плохой отец!

Я был в отчаянии, сломлен и раздавлен. Как мне кажется,

в большей или меньшей степени отчаяние в те дни охватило всех. Я не припоминаю, чтобы кто-то из моих знакомых тогда понимал, что нужно делать или чего ожидать.

Отдельным поводом для расстройства и самобичевания стала моя собственная наивность. Ведь я, считавший себя прогрессивным человеком, предпринимателем новой волны, строителем новой реальности, на самом деле оказался простачком, которого так легко облапошить. Будучи бизнесменом,

я не знал базовых принципов экономики. И понять их никогда особо не пытался, сводя все к примитивной формуле «деньги — товар — деньги».

Мне казалось, что те законы рынка, которые были актуальны в 1990-х, никогда не изменятся. Теперь же я стал больше интересоваться тем, что происходит в мире, и с немалым удивлением обнаружил, что

смены парадигм и радикальные сдвиги на рынках происходят даже в странах с развитой экономикой.

Поэтому, в частности, следующий кризис, который разразился в 2008 г. и многих застал врасплох, не стал для меня неожиданностью — я вовремя спрогнозировал его приближение и успел к нему подготовиться.

 

Новая реальность

Но вернемся в 1998 г. Поскольку платить сотрудникам было нечем, я начал было их увольнять. Но оказалось, что некоторые готовы работать бесплатно, поскольку найти новую работу в этот сложный период было почти нереально. В какой-то момент меня осенило, что мы живем в другой стране.

Все, что происходило с нами вчера, уже не имело значения в этой новой реальности. Это был ключевой момент.

Он изменил все. Прежнее положение дел перестало иметь значение.

Я смирился с тем, что висящий на мне долг отдавать нечем, — просто признал этот факт. Чтобы отдать миллион долларов, его нужно было заработать, начав практически с нуля. Так что мне следовало делать? Размышления о новой стране и новой реальности привели меня к пониманию очевидного факта:

потребители теперь особо чувствительны к цене — и не настолько привязаны к высокому качеству, платить за которое они сейчас не в состоянии.

Обеспечить низкую себестоимость продукта нам могли только российские поставщики, которые устанавливали цены в рублях и с наступлением кризиса не подняли их в четыре раза.

Мы приняли решение выпустить бюджетный вариант «Страны Игр», отпечатав его в отечественной типографии на отечественной бумаге.

В России тогда (да и сейчас, кажется) производилась только газетная и офсетная бумага. Что касается печати, то к нашим услугам были устаревшие типографские комплексы, построенные в 1980-х гг. Чтобы добиться поставленной цели — сохранить розничную цену журнала на уровне 18 рублей, — мы выбрали газетную бумагу, а обложку напечатали на офсетной.

В производство этого тиража я вложил около $20 000 — все деньги, которые у меня были. Я рискнул, пошел ва-банк — и выиграл.

Но до этого я провел немало бессонных ночей в офисе (дома меня все равно никто не ждал). Я был не уверен, что вообще когда-либо смогу заработать себе на жизнь.

 

Мои уроки

1. В кризис все рушится, обнажаются все слабые места. Например, проблемные отношения в семье спровоцировали мою супругу. Не стоит рассчитывать на то, что люди, с которыми были проблемы, станут вам помогать.

2. Очень важно (может быть, самое важное) — быстрее признать факт новой реальности, расстаться с прошлым, попрощаться с потерями. Вчерашние потребности становятся не актуальны, тренды перестают работать. Возникают новые потребности и тренды.

3. Необходимо посмотреть на новую реальность свежим взглядом человека, который только что вышел на рынок.

4. Бизнесмену нужны как прикладные знания (отраслевая экспертиза, финансы, управление персоналом и т.д.), так и чисто предпринимательские навыки — способность выбирать непроторенный путь, готовность принимать существенные риски, умение превращать ошибки в практический опыт.

5. В кризис мы живем по законам военного времени: никому не платить, со всех собирать деньги, заботиться только о своих «бойцах».

Я надорвался

К декабрю стало ясно, что наша новая издательская машина заработала. Появилась некоторая предсказуемость ближайшего будущего, и тут меня накрыло. От стресса я заболел: страшный герпес, постоянная простуда, кожа с головы слезала кусками. Небольшая спортивная травма, которую я получил до описываемых событий, резко обострилась — у меня адски болело плечо, однажды даже пришлось вызывать «скорую» по этому поводу, а после я еще года четыре сидел на транквилизаторах.

Болезнь совершенно выбила меня из колеи почти на год. В 1999 г. 80% времени я сидел дома, поскольку каждая попытка выйти на работу вызывала обострение. На жену положиться я уже не мог, и обо мне заботился один из верных сотрудников. Ерванд Мовсесян, отвечавший за логистику и таможню, каждый день привозил мне домой обед, который готовился на офисной кухне. Жена меня даже не навещала, и я тяжело переживал наш разрыв. Я расценивал его как предательство с ее стороны.

В августе 1999 г. я получил очередное подтверждение того, что мой иммунитет подорван основательно. Набравшись сил (как мне казалось), я поехал на игровую выставку Е3 в Лос-Анджелес, и там мое состояние ухудшилось настолько, что я слег в больницу. Мне приходилось платить по счетам $1000 в день — тогда для меня это было очень чувствительно, все равно что сейчас выкладывать из своего кармана $20 000 в день. Я настолько устал быть заложником своей болезни, что в отчаянии решил: ну все, надо либо умирать, либо что-то менять в жизни! И выбрал второе.

Мне предстояло медленно, по крупицам восстанавливать подорванное здоровье, утраченное богатство и уважение к себе.

 

Стратегия выхода из кризиса

Оценивая, как я реагировал на первый серьезный кризис в своей жизни, я удивляюсь тому, что действовал практически безошибочно. Меры, которые я предпринял для спасения бизнеса, я и сейчас, с позиции многолетнего опыта, считаю почти безупречными. Что именно я сделал?

· Быстро расстался с прежней парадигмой и скорректировал деятельность с учетом изменившихся запросов рынка.

· Не допустил утечки денежных средств в критический момент, приостановив выплату зарплаты и кредиторской задолженности.

· Добился реструктуризации долгов перед поставщиками, в то же время прилагая усилия для взыскания дебиторской задолженности.

· Привязал зарплаты ряда сотрудников к генерируемой выручке и инициировал запуск предпринимательских стартапов внутри компании; сформулировал четкие правила распределения прибыли.

· Поставил под жесткий контроль денежный поток и формирование денежной подушки.

Серьезнейшей ошибкой было неумение себя беречь.

Я приносил себя в жертву. И в итоге стресс и переутомление подорвали мое здоровье — этого легче было не допустить, чем после исправлять. Наученный горьким опытом, я во все следующие кризисы старался себя беречь.

Я понял, что если не позабочусь в первую очередь о себе, то у меня не будет ресурсов, чтобы позаботиться о других. Ведь я — главный источник надежды и для своего бизнеса, и для своих сотрудников, и для своей семьи.

Следующий год после кризисного (2000 г.) был для меня и многих других российских предпринимателей временем подъема энтузиазма. Экономика, переориентировавшаяся на замещение импорта, стала меньше зависеть от внешних факторов. Работать приходилось больше, жить мы стали беднее, но была радость от того, что теперь мы живем не в долг, а на деньги, которые сами заработали. Мы преодолевали зависимость от Запада, который нас предал.

Мои уроки

1. Кризис — резкое изменение внешних условий. Он меняет как бизнес, так и отношения между людьми.

2. Следует немедленно расставаться с людьми, которые вас не ценят и ведут себя недостаточно лояльно и порядочно. Думать о них, тратить свои душевные силы — расточительно.

3. Владелец бизнеса — важнейший ресурс компании, залог ее сохранения и преобразования. Забота о себе как о важном ресурсе — главный приоритет предпринимателя.

4. Кризис превращает лучших сотрудников компании во внутренних предпринимателей.

Новый кризис

В этой книге я не придерживаюсь хронологии, поскольку все описываемые в ней события важны лишь в качестве примеров кризисных ситуаций и путей выхода из них. О кризисе 1998 г. я рассказал более подробно по той причине, что в моей предпринимательской карьере это было первое столь серьезное испытание — и самое болезненное из всех.

В следующее десятилетие мой бизнес рос, и кульминацией этого роста стало слияние с крупнейшим конкурентом — издательским домом Mediasign. Сделка состоялась в середине августа 2008 г., за считаные недели до краха американского инвестиционного банка LehmanBrothers, спровоцировавшего панику на рынках и ударившего по российской экономике.

Я ждал этого удара, хотя не мог точно предсказать, как и когда мировой кризис проявится в нашей стране и повлияет на мой бизнес.

У нас был составлен план действий из 20 пунктов и имелся запас наличных, чтобы переждать возможную «жопу». Но я допускал вероятность как падения, так и роста, поэтому подготовка к кризису шла параллельно со слиянием с ИД Mediasign.

Я не занимал исключительно оборонительную позицию в том числе и потому, что сделка финансировалась инвестиционными фондами. Это означало, что я не рисковал собственными деньгами, а просто получал меньшую долю в более крупной компании. Меня это полностью устраивало. Я понимал, что за счет масштаба мы можем оптимизировать операционные издержки. В этом я оказался прав, но ошибся в другом.

Я ожидал, что в лице финансовых инвесторов (которые, кстати, не разделяли мою озабоченность надвигающимся кризисом и были уверены, что Россию он не затронет) получу партнеров, которые будут поддерживать меня в любой ситуации.

В реальности получилось иначе — когда капитализация компании упала, инвесторы были разочарованы, и управленческие команды несколько раз сменились.

Бóльшая часть инвесторов не собиралась помогать предпринимателям в кризис — у них были другие приоритеты. Это в итоге послужило причиной нашего расставания.

Инвесторы думают иначе, нежели предприниматели.

Никто не заменит предпринимателя, не возьмет на себя ответственность по выводу компании из кризиса. Спасать бизнес — задача владельца.

 

Слияние во время кризиса

В момент слияния в нашей компании работало 500 человек, мы издавали 32 журнала, управляли 40 сайтами и одним телеканалом. В штате было много специалистов, функции которых дублировались, поэтому мы без ущерба для бизнеса могли сократить человек сто и добиться большей эффективности объединенной компании. Но с учетом снижения доходов и закрытия нескольких проектов, ставших убыточными, к декабрю мы сократили около 250 сотрудников. Видя, как ухудшение экономической ситуации отразилось на выручке, я был готов пойти на еще более жесткие меры ради недопущения убытков. Я предлагал инвесторам и топ-менеджерам трансформировать компанию: сделать ее совсем маленькой, сосредоточиться на нескольких наиболее прибыльных проектах или даже полностью приостановить деятельность на год, заморозив наличность на период максимальной неопределенности. Эти решения не были поддержаны, и я стал искать компромисс: сокращал расходы чуть больше и чуть раньше, чем это было действительно необходимо.

В процессе слияния мы провели детальный внутренний аудит обеих компаний, и это сильно облегчило сокращение издержек в кризис. Мы измерили ценность сотрудников для компании, оценили текущее состояние и перспективы каждого проекта, устроили тотальную проверку всех статей расходов, заново провели тендеры с поставщиками.

Под сокращение попали в первую очередь люди, влияние которых на цепочку создания прибыли было непонятным или не поддавалось измерению. Одновременно с этим мы хватались за любую возможность извлечения выгоды.

Некоторые из должников, чья платежеспособность была подорвана, рассчитывались бартером — и мы охотно на это соглашались. Целый год в нашем офисе проходила распродажа товаров, полученных от клиентов в обмен на оказанные нами услуги.

 

Чьи интересы выше?

Мне, безусловно, было неудобно перед инвесторами за то, что компания, в которую они вложились, буквально за несколько месяцев стала стоить намного меньше.

Я осознал, что если компания растет десять лет, это не значит, что она будет расти и дальше.

И даже сто лет непрерывного роста не дают повода усматривать в этом закономерность и рассчитывать на рост в будущем.

В то время я ставил интересы инвесторов выше своих.

Пусть моей вины в снижении капитализации компании не было, я делал все возможное, чтобы сократить потери, — в том числе предоставил компании значительную часть своих личных сбережений в качестве кредита на пополнение оборотных средств.

Снижение зарплаты, которое затронуло большинство сотрудников, коснулось и меня, и других топ-менеджеров — мы стали получать на 30% меньше.

Общаясь с инвесторами уже после наступления кризиса, я заметил в их поведении неожиданную для меня перемену. Анализируя ситуацию, я пришел к выводу, что у предпринимателей часто бывает неверное представление об инвесторах и их роли, что и приводит к конфликтам.

Прежде всего нужно понимать, что профессиональные инвесторы распоряжаются деньгами других людей, и не просто деньгами, а капиталами. Главный приоритет для инвестора — не потерять деньги (естественно, речь не о венчурных инвестициях, сейчас я говорю о частных капиталовложениях).

Страх потерять деньги плохо совмещается с духом предпринимательства, где риски и провалы — обычное дело на пути к успеху.

Наименее склонны к предпринимательскому мышлению сотрудники инвестфондов, работающие за зарплату. В моем понимании они даже не будут инвесторами, поскольку не вкладывают собственных денег. Наемные специалисты не обязательно заботятся об интересах своих клиентов (владельцев капиталов). В основном, как и любые другие наемные сотрудники, они заинтересованы в том, чтобы не запятнать свою карьеру каким-либо неудачным решением. Поэтому смелых шагов от таких сотрудников ждать не стоит — для них лучше бездействовать, чем ошибиться. Когда наступает кризис, у большинства сотрудников инвестфондов начинается паника. Они понимают, что в ближайшие годы им не светит сделать особо выгодные вложения, а руководство, скорее всего, будет пенять им на то, что стоимость активов, в которые они инвестировали, снизилась. Любой инвестор понимает, что потеря части стоимости компании — это нормальное явление в рыночной экономике. Но всем хочется рапортовать только об успехах.

Конфликт между предпринимателями и инвесторами в подавляющем большинстве случаев основан не на личных претензиях, а на ошибочных ожиданиях.

Предприниматель, компания которого попала в кризис, испытывает стресс и нуждается в поддержке. Он наивно полагает, что инвестор, вложившийся в его компанию, — партнер, согласившийся разделить не только прибыль, но и риски. Для инвестора и в самом деле было бы логично поддержать предпринимателя, ведь именно на нем держится компания, и сохранность инвестиций зависит от того, справится ли владелец бизнеса с вызовами кризисного периода. Но на практике часто происходит обратное: инвестор (или сотрудник инвестфонда) не облегчает, а усложняет жизнь предпринимателя. В 90% случаев реакция инвесторов на внешний или внутренний кризис будет такой: упреки, претензии, давление.

 

«Развод» с инвестором

Мне понадобился месяц, чтобы понять: несколько моих инвесторов в большей мере сосредоточены на рисках, чем на созидательном развитии. Когда я отчетливо это осознал, то решил, что нам не по пути — пришла пора расставаться. Оставалось только договориться об условиях, на которых я выкуплю долю в компании. И тут

у кризиса есть свои плюсы: когда стоимость компании снижается, полный контроль над ней вернуть гораздо проще. Если денег на выкуп компании у вас в этот момент нет, лучше продать свою долю.

В любом случае, сохранять отношения с инвесторами, которые разочаровались в проекте и проецируют на предпринимателя свое разочарование, — наименее конструктивный путь выхода из кризиса.

Внутренние конфликты и разногласия способны разрушить компанию, поэтому лучше получить деньги, пока это еще возможно.

Возвращаясь к вопросу обманутых ожиданий, хочу подчеркнуть, что работа инвестора — давать деньги.

Не стоит ожидать, что инвестор активно вовлечется в процесс управления компанией. Если повезло найти инвестора, который разбирается в бизнесе, — это огромный плюс, но я все же рассматриваю это как приятное дополнение к главной функции инвестора, а не одну из его обязанностей.

Мне доводилось слышать жалобы предпринимателей на то, что инвестор, вложившийся в компанию, «не работает». Следует понимать, что инвесторов, которые способны не только вложить деньги, но и обеспечить их сохранность и рост дальнейшими умелыми действиями, очень мало. Собственно, инвесторам как раз и нужны предприниматели для того, чтобы проделывать с деньгами то, что сами они не умеют.

 

Чем различаются инвесторы

Мне доводилось сотрудничать с инвесторами из разных стран: скандинавской компанией, которая управляет семейным капиталом, российской компанией, вкладывающей деньги американских владельцев, а также японской компанией с японскими же деньгами.

Когда я впервые был готов привлечь инвестора, я проинструктировал своего инвестбанкира исключить из круга рассматриваемых англосаксонские компании. Мне казалось, что они идеологически не близки моему бизнесу, не настроены на сотрудничество. В итоге нам удалось привлечь именно такого инвестора, о котором я мечтал, — скандинавскую компанию, ценности которой были нам близки. Мы легко находили общий язык, но скандинавские партнеры были не склонны к риску и при первых же трудностях предпочли продать свою долю.

Со вторым инвестором (в моей системе он классифицируется как «англосаксонский», поскольку

деньги были американскими, и принципы управления ими, соответственно, тоже) диалог получался сугубо информативным.

Эффективность бизнеса была единственным критерием, который определял отношение инвестора ко мне. Если бизнес процветает — я молодец, а если начались трудности, показатели ухудшились — стало быть, я лох. Такие инвесторы больше заботятся о себе и готовы пренебречь интересами предпринимателя. Если у них будет законная возможность отнять у вас бизнес или собственность, они ей непременно воспользуются. Ничего личного — они просто спасают свои деньги.

Японские инвесторы оказались потрясающими партнерами.

Они очень осторожны, поэтому могут принимать решение несколько лет. Но когда решение принято, ценность партнерства уже не обсуждается. Если партнер ведет себя порядочно, то даже плохие результаты бизнеса не становятся поводом для осуждения и разрыва отношений. Японский инвестор готов пройти с предпринимателем через все трудности. О таком инвесторе можно только мечтать!

 

Мои уроки

1. В кризис стоимость компании снижается, а значит, наступает благоприятный момент выкупить ее по выгодной цене.

2. Нужно нанимать сильных инвестиционных адвокатов, не жалея денег. Обязанность предпринимателя — защищать свои интересы (как финансовые, так и влияние на корпоративные решения).

3. Принимая инвестиции, нужно заранее позаботиться о том, чтобы обеспечить полный контроль над компанией. Задействовать специальные инструменты — ограничение права голоса на совете директоров и вмешательства в оперативное управление.

4. Стоит заранее отложить деньги на обратный выкуп своей доли в случае несовпадения интересов с инвестором.

5. У инвесторов (как финансовых, так и нефинансовых) разнообразные интересы и свои парадигмы. Совпадение интересов в докризисное время, которое и привело к партнерству, не означает совпадения ваших взглядов на бизнес и стратегию после кризиса. Не следует рассматривать инвесторов как партнеров, цели и задачи которых совпадают с вашими.

Изменение спроса

В 1991 г., когда я начал ездить в Китай, на российском рынке был тотальный дефицит всего. Помимо того что спрос на товары повседневного спроса не удовлетворялся, в стране вообще не были представлены многие вещи, давно ставшие привычными на мировом рынке. Это время предоставляло предпринимателям уникальную возможность: можно было как насыщать рынок базовыми товарами, так и формировать новые ниши, знакомить потребителей с товарами мирового класса. Вспомните феноменальные очереди в первый McDonald’s, открывшийся в Москве в 1990 г. Что такого особенного предлагал американский фастфуд? Мясо и хлеб — основные ингредиенты «Биг Мака» — не вызывали особого ажиотажа. А возможность приобщиться к западному образу жизни значила очень много.

В этой парадигме рынка я построил розничную торговлю, импортируя новые, не успевшие стать обыденными товары — видеоигры. Спустя несколько лет игры стали массовым увлечением, и парадигма изменилась. Теперь люди хотели тратить на игры поменьше, и мне нужно было решать, что делать дальше — либо завалить рынок дешевыми приставками, либо ориентироваться на элитарных геймеров, желающих покупать оригинальную продукцию. В любом случае, я уже не имел возможности поразить кого-то новизной и уникальностью своего предложения.

Был и третий путь — сделать для широкой аудитории, увлеченной играми, медийный продукт. Последнее оказалось наиболее выгодным, и я без сожаления ушел из ретейла.

Кризис 1998 г. привел к очередному сдвигу парадигмы на потребительском рынке. Доходы населения резко снизились, и невысокая цена стала главным требованием к массовому продукту. В следующие несколько лет спрос менялся под влиянием нескольких факторов: постепенного роста благосостояния, быстрого развития Интернета и распространения цифровых технологий. Мы к тому времени успели стать специалистами в нишевых медиа и отреагировали на тренд, запустив несколько проектов, рассчитанных на энтузиастов разных мастей — не только геймеров и хакеров, но и любителей гаджетов, автовладельцев и т.п.

 

Игра по новым правилам

Мои действия — наглядная иллюстрация того, как предприниматель вынужден реагировать на смену парадигмы рынка. В одной ситуации пришлось уйти в другую отрасль, в другой я менял бизнес-модель в рамках одной отрасли. Внешние кризисы (подобные тем, которые происходили в 1998 и 2008 гг.) могут быть катализаторами смены парадигмы, поскольку влияют на поведение потребителей и макроэкономические условия. Однако

парадигма может измениться в любой момент и без глобальных потрясений.

Непредсказуемость, а порой и отсутствие логики — характерная черта этого явления. Мог ли кто-нибудь в 2010 г. предвидеть скорый крах компании RIM, производителя устройств BlackBerry, которые де-факто были стандартом мобильной связи для корпоративных пользователей? Акции компании росли, продажи тоже. Казалось, что у RIM есть все необходимое для того, чтобы удержать лидерство в своем сегменте: патенты, высокое качество продукции, фокус на обеспечении конфиденциальности информации, множество лояльных пользователей. Однако все эти преимущества померкли на фоне возможностей iPhone, который, на первый взгляд, был создан скорее для развлечения, чем для серьезной работы.

А какие исследования могли указать на то, что русские полюбят суши? Давайте задумаемся: японская культура в нашем обществе непопулярна, рис особо не едят, сырую рыбу не любят, имбирь не используют… И вдруг из всей японской кухни полюбили именно суши! Прогрессирующий русский национализм и склонность видеть угрозу в мусульманах прекрасно уживаются с неизвестно откуда взявшейся любовью к кальяну. В итальянском ресторане обязателен и суши-бар, и кальян. Согласитесь, это полный бред! Но такова была парадигма рынка для российских рестораторов.

Новые парадигмы формируются в результате влияния многих факторов.

Когда старая парадигма перестает работать, редко бывает понятно, какие из новых возможностей имеют наибольший потенциал.

Например, когда мой розничный бизнес перестал быть прибыльным, выбор в пользу СМИ был одним из множества возможных, и не обязательно лучшим. Я мог перестроить розницу, ориентироваться на другую группу потребителей, заняться реализацией иных товаров, освоить новые формы торговли. И не исключено, что, совершив иной выбор, я достиг бы не меньшего успеха, а то и большего. Осознавая это, я не могу никому дать однозначную рекомендацию по выбору новой парадигмы.

Чтобы сделать наиболее удачный выбор, я широко смотрю на мир, много читаю, общаюсь с разными людьми и в идеале занимаюсь несколькими видами деятельности. Если я понимаю, что старая парадигма исчерпала себя, я задаю себе вопрос: «Где мой фокус?»

Каждый выбор несет возможности и риски. Переключившись на новое, можно утратить позиции в той области, где вы приобрели больше всего опыта, и не добиться сопоставимых результатов в новой парадигме. В любом случае, решаясь на смену парадигмы, не стоит рассчитывать на то, что новый бизнес сразу начнет приносить высокие доходы. Именно поэтому новые проекты лучше запускать в то время, когда старые еще приносят прибыль и позволяют оплатить подобные эксперименты.

Любые эксперименты ценны тем, что мы чему-то учимся. А вот эффект от них может быть совсем не тем, на который мы рассчитываем. Например, одна из новых парадигм — социальные сети, увлечение которыми распространилось как эпидемия. Тысячи предпринимателей со всего мира пытались разбогатеть, создав собственные соцсети. Большинство из них не стали прибыльными (и вряд ли когда-нибудь станут). Но люди, которые поверили в эту парадигму и начали в ней работать, приобрели компетенции, которые могут использовать иным способом — например зарабатывать в Facebook.

 

Мои уроки

1. Как правило, кризис сопровождается сменой парадигмы потребления и ведения бизнеса.

2. Аналитические методы не позволяют предсказать изменение парадигмы на рынке.

3. Выбор новой отрасли или бизнес-модели никогда не бывает очевидным.

4. Резкие движения, такие как смена отрасли, рискованны. Наиболее выгодный путь — фокус на своих сильных сторонах, использование приобретенного опыта в новой парадигме, осваивание новых навыков в дополнение к существующим.

5. Меняя парадигму бизн<