Процесс стратегического управления

Стратегическое управление - это процесс, состоящий из нескольких этапов. Иначе говоря, заниматься стратегическим управлением значит последовательно решать несколько взаимосвязанных задач.

Несмотря на то что задачи стратегического менеджмента изложены последовательно, решаются они не по отдельности, а комплексно. Именно системный подход к решению разнообразных и сложных задач отличает стратегический менеджмент от оперативного. Как отмечают А. Томпсон и А. Стрикленд, стратегический менеджмент - это непрерывный и бесконечный процесс, а не некое одноразовое мероприятие, выполнив которое, можно спокойно заниматься другими делами.

Процесс решения пяти задач по А. Томпсону и А. Стрикленду отражает общую структуру стратегического менеджмента. Каждая из задач сама по себе является комплексной и состоит из ряда частных задач. Для более глубокого понимания сущности стратегического управления как процесса имеет смысл рассмотреть более детализированную схему (рис. 2.5).

Рисунок 2.5 - Детализированная схема процесса стратегического управления

 

Как указывалось выше, одним из важнейших элементов стратегического управления является стратегический анализ внутренней и внешней среды организации. Результаты стратегического анализа позволяют менеджерам определиться с выбором стратегических целей и стратегии компании и обосновать ее основные параметры. Именно поэтому анализ концептуально предшествует этапам постановки стратегических целей и разработки стратегии. Однако это не означает, что на последующих этапах менеджменту не приходится возвращаться к анализу для уточнения ситуации. На схеме процесса стратегического управления этап анализа можно было бы позиционировать иначе, поместив его до этапа формулировки миссии компании. В ряде случаев результаты анализа побуждают организации менять философию и миссию (на что указывают дополнительные связи, показанные на рис. 2.5 пунктирной линией).

Второй особенностью рассматриваемой схемы процесса стратегического управления является наличие отдельного этапа - разработки стратегического плана. Стратегический план играет роль инструмента, обеспечивающего формализацию и упорядоченность процесса реализации стратегии. В нем определяются ответственные, исполнители, характер движения ресурсов и т.п. Как правило, стратегический план составляется на весь период реализации стратегии (несколько лет). Однако в ряде случаев менеджмент компании может отказываться от составления такого плана, например, заменяя его совокупностью тактических или бизнес-планов.ориентированных на отдельные производственно-хозяйственные функции (поэтому данный этап показан на рис. 2.5 пунктирной линией).

Третьей особенностью детализированной схемы процесса стратегического управления является указание на важнейший этап-обоснование необходимости и осуществления организационных изменений. Как показывает практика, в большинстве случаев без проведения обоснованных изменений структуры, функций и организационной культуры предприятие сказывается неготовым к восприятию и реализации новой стратегии.

 

 

Стратегическое управление деятельностью организации предполагает наличие сформулированной стратегии, направленной на достижение стратегических целей, и построенного на ее основе процесса принятия и воплощения в жизнь комплекса особых управленческих решений - стратегических решений.

Важная особенность стратегических решений состоит н том, что для их принятия менеджменту необходимо получить результаты сложного, комплексного исследования - сопоставления возможностей организации с состоянием внешней среды. Такое исследование часто называют стратегическим анализом. Именно масштабность и ответственность данного этапа разработки стратегических решений и формирует особый «статус» стратегического управления. Говоря о важности и сложности стратегического анализа нельзя забывать о ситуативности стратегии, а значит, и стратегического управления как процесса. Свойство ситуативности указывает на то, что менеджмент фирмы зачастую не может ограничиться проведением только одной фазы стратегического анализа: в новых ситуациях приходится проводить дополнительные исследования, цели и методы которых будут зависеть от специфики сложившихся условий.

Стратегическое соответствие возможностей, целей и ресурсов. Основной вывод, который менеджмент организации должен сделать в результате стратегического анализа, заключается в определении степени взаимного соответствия трех факторов:

1) возможностей, которые рынок предоставляет фирме;

2) целей, которые ставит перед собой организация;

3) ресурсов, которыми она обладает (рис. 2.3).

 

Рисунок 2.3 - Стратегическое соответствие возможностей, целей и ресурсов

A - оптимальные условия реализации стратегии; Б - дефицит ресурсов организации; С - ограниченные возможности функционирования организации на рынке; D - отсутствие системы управления по целям (проблема менеджмента) Очевидно, что оптимальным для реализации стратегии можно признать только полное соответствие всех трех факторов (сектор «А» на рис. 2.3). В этом случае организация видит и осознает возможности, которые в данный момент сложились для нее на рынке (например, высокий спрос на продукцию фирмы и отсутствие в данном регионе сильных конкурентов). Организация обеспечена ресурсами (или имеет возможность их оперативного приобретения), позволяющими увеличить объемы производства и продаж продукции в данном регионе (например, рыночная репутация фирмы позволяет ей обратиться к финансовым партнерам за выгодным кредитом; производственное оборудование допускает увеличение объемов выпуска; поставщики готовы увеличить объемы поставок сырья и т.п.). Менеджмент организации не только осознает рыночные возможности и имеет информацию о наличии ресурсов, но также готов ставить новые масштабные цели, осознавая риски и выгоды от их реализации.

Постановку целей, соответствующих открывающимся рыночным возможностям, но не имеющих ресурсного обеспечения (сектор «В» на рис. 2.3), следует расценивать как необоснованное решение менеджмента, не учитывающее дефицит ресурсов.

Попытка достижения масштабных целей при наличии необходимых ресурсов, но без учета реального состояния рынка (сектор «С» на рис. 2.3) в подавляющем большинстве случаев будет обречена на неудачу.

Наличие у фирмы ресурсов, позволяющих использовать открывающиеся рыночные возможности, не является гарантией ее успеха, если менеджмент не видит возможностей, неверно оценивает выгоды и риски или не способен принять ответственное решение (сектор «D» на рис. 2.3). Такая ситуация может быть обусловлена отсутствием в организации системы управления по целям.

 

Школы стратегий

 

Существует много школ, сформировавших методы разработки стратегий компаний. Рассмотрим основные из этих школ в ходе эволюции теории стратегического управления.

В настоящие время выделяют десять подходов к объяснению сущности стратегического управления, которые называют «школы стратегического менеджмента». Сторонники каждой школы имеют специфическое представление о стратегии организации и процессе ее построения. Большинство из этих подходов находит применение в практическом менеджменте.

Группы школ	Название школ	Понимание сущности стратегического управления
Предписывающие	Школа дизайна	Процесс осмысления
Школа планирования	Формальный процесс
Школа позиционирования	Аналитический процесс
Специфические	Школа предпринимательства	Процесс предвидения
Когнитивная школа	Ментальный процесс
Школа обучения	Развивающийся процесс
Школа власти	Процесс ведения переговоров
Школа культуры	Коллективный процесс
Школа внешний среды	Реактивный процесс
Объединяющая	Школа конфигурации	Процесс трансформации

 

Школа дизайна. Основной вклад в формирование школы дизайна принадлежит К. Эндрюсу и другим ученым Гарвардской школы бизнеса.

В основе школы дизайна лежат оценка внешней и внутренней среды (на базе SWOT-анализа), а также совокупность ценностей менеджмента и социальная ответственность бизнеса, процесс разработки, анализа альтернативных стратегий и выбора наилучшей из них.

Школа планирования. Стратегия формируется на базе формального процесса, доведенного до определенного алгоритма. Основателем данной школы считают И. Ансоффа. В основе школы планирования лежит формальный процесс разработки стратегии, включающий ряд этапов от прогноза будущего компании, анализа внешней и внутренней среды до стратегического контроля реализации стратегии.

Школа позиционирования. Стратегия формируется на базе процесса анализа конкурентной ситуации. Основателем данной школы является М. Портер. В основе школы позиционирования лежит модель конкурентного анализа, позволяющая обосновать выбор одной из конкурентных стратегий.

Школа предпринимательства. Стратегия формируется на базе процесса предвидения руководителя организации. К основателям данной школы относят Й. Шумпетера и А. Коула. В основе школы предпринимательства лежит видение, представление стратегии в сознании руководителя организации.

Когнитивная школа. Стратегия формируется на базе ментального (мыслительного, умственного, психического, интеллектуального) процесса. Основателем данной школы является Г. Саймон5. В основе когнитивной школы лежит процесс индивидуального или коллективного познания, приводящего к формированию стратегии.

Школа обучения. Стратегия формируется на базе развивающегося процесса. Основателями данной школы являются Ч. Линдблом и Дж. Куинн. В основе школы обучения лежит процесс постоянного стратегического обучения и обновления знаний, необходимых для разработки стратегии.

Школа власти. Стратегия формируется на базе процесса ведения переговоров заинтересованных сторон. Основателями данной школы являются А. Макмиллан, Дж. Сарразин и др. В основе школы власти лежат процессы ведения переговоров заинтересованных сторон как внутри организации, так и во внешней среде. Стратегия формируется на основе согласования всех заинтересованных сторон.

Школа культуры. Стратегия формируется на базе коллективного процесса, общих убеждений, традиций и устремлений. Основателями данной школы являются японские и скандинавские исследователи. В основе школы культуры лежат процессы социального взаимодействия, основанного на общих убеждениях сотрудников организации.

Школа внешней среды. Стратегия формируется на базе реактивного процесса идентификации внешних сил и адаптации организации к этим внешним силам. Основателями данной школы являются М. Ханн и Дж. Фриман. В основе школы внешней среды лежат процессы адаптированного реагирования на внешние силы, влияющие на организацию.

Школа конфигурации. Стратегия формируется на базе процесса трансформации одной конфигурации (организационной структуры, системы процессов, стиля руководства, планирования) в другую конфигурацию. Основателями данной школы является П. Хандавалл, Д. Миллер и др. В основе школы конфигурации лежат процессы перехода к новой конфигурации и обеспечения жизнеспособности организации.