Всеобщий менеджмент качества-Total Quality Manadement, Менеджмент XXI века

Total – поскольку за качество отвечают все и поскольку качество – это требование, относящееся ко всем видам деятельности фирмы;

 

Quality – поскольку продукция и услуги должны отвечать потребностям внешних и внутренних заказчиков и требованиям, поскольку продукция и услуги должны постоянно улучшаться и поскольку эти улучшения должны постоянно отражаться в документации;

Постоянное совершенствование против Старого «Если это не ухудшилось, не Стоит обращать на это внимание»

Manadement – поскольку обязательства и внимание руководства абсолютно необходимы и поскольку менеджмент, основанный на вовлечении сотрудников, участии их в решении вопросов, делегировании полномочий, является необходимым условием достижения тотального качества.

 

 

	Удовлетворение заказчика, против старого - «Я сам знаю, что нужно заказчику»
		Управление процессом, против старого «Следовать за событиями»

 

В конце ХХ века управление качеством продукции рассматривалось как управление всем производством по критерию качества выпускаемой продукции. Управление качеством продукции принизывает всю систему организации управления производством подобно тому, как система кровеносных сосудов – биологическое тело, и выполняет особую функцию упорядочения деятельности по повышению качества выпускаемой продукции. Это один из постулатов TQM.

Ни одна конкретная цель управления производством не может сравниться с проблемой качества по степени интеграции деятельности различных служб и подразделений предприятия. Решение задач качества потребовало создания и адекватной организационной структуры. В эту структуру должны входить все подразделения, более того – каждый работник компании, причем на всех стадиях жизненного цикла продукции.

Всеобщий менеджмент качества (Total Quliti Management - TQM) может означать множество различных вещей для разных людей. Но улучшения в управленческой деятельности могут происходить лишь при полном понимании процессов управления, которое проистекает из эффективных систем управления, таких, какие требует ISO 9000.

ISO 9000 является основным инструментом, необходимым для создания платформы, на которой строится программа усовершенствования управления. ISO 9000 способствует TQM, но не является его альтернативой.

Нормы ISO 9000 практически одинаковы для всех компаний, независимо от того, что они производят и в какой части мира проводят свою деятельность. Создание систем, необходимых для удовлетворения этим нормам, заставляет компанию задать самой себе ряд очень важных вопросов.

Какая политика проводится в отношении каждого ключевого аспекта, и кто определяет эту политику?

Как предполагается выполнять какую-либо работу, и какая информация необходима для подтверждения того, что она выполняется?

Совершенствование может быть целью, но ISO 9000 всего лишь механизм для его достижения.

Системы ISO 9000 являются поставщиками информации. Они определяют возможные проблемы и предоставляет данные для их разрешения. Но ISO 9000 не обеспечивает мыслительных процессов, необходимых для разрешения проблем.

TQM сформирует основу процессов принятия решений, необходимых для разрешения проблем. Эта система базируется на данных, предоставляемых ISO 9000 и ставит задачу совершенствования. Но она полностью зависит от требуемой ISO 9000 дисциплины в системе.

Движение к высшему качеству

 

1. Наличие сертификата на систему менеджмента качества подтверждает высокий уровень лишь самой системы качества. Вместе с тем, разработка и внедрение современной системы менеджмента качества позволяет обеспечить успех производства, что является необходимым этапом для решения задачи, связанной с достижением успеха фирмы. Иначе говоря, сертификация системы менеджмента качества является необходимым, но далеко не достаточным условием для успешной деятельности фирмы в целом.

2. В эволюции методов менеджмента качество происходит переход от использования формализованных к внедрению стратегических методов менеджмента качества. При этом сертификация систем менеджмента качества является одним из необходимых этапов на этом пути, создающих основу для применения методологии TQM.

3. Широкое внедрение методологии TQM отражает стремление передовых фирм подняться на очередную ступень в “пирамиде успеха” опираясь на достигнутый ранее успех производства, обеспечить высокое качество фирмы в целом.

Со стороны ИСО 9000:

1. Наличие системы стандартов по обеспечению качества, применимой к любой компании.

2. Наличие формализованной структуры менеджмента качества, обеспечивающей улучшение качества посредством четырехуровневой структуры: политика, процедуры, рабочие инструкции, отчеты.

3. Наличие формализованной системы документации и прослеживаемости.

4. Международное признание и поддержку, демонстрацию на рынке.

Со стороны TQM:

1. Изменение культуры, приводящее к действиям руководства, которые могут быть примером, и созданию комплексных бригад с широким участием сотрудников.

2. Наличие формализованных методов и инструментария для улучшения процесса менеджмента и управления производством.

3. Предпочтение процессу непрерывных улучшений перед статотчетностью и документированием.

4. Важностью обеих групп заказчиков (внутренних и внешних).

5. Осознание важности вовлечения сотрудников, расширения их полномочий, участия в групповой работе, обучении и подготовке.

ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ СИСТЕМ КАЧЕСТВА

 

Графическая иллюстрация основных этапов развития систем качества – «Звезда качества»

 

 

 

Рис. 1. «Звезда качества»

Первая звезда

Качество продукции как соответствие стандартам

 

 

 

Рис. 2

 

Первая звезда соответствует начальным этапам системного подхода, когда появилась первая система - система Тейлора (1905 г.). Она устанавливала требования к качеству изделий (деталей) в виде полей допусков или определенных шаблонов, настроенных на верхнюю и нижнюю границы допусков - проходные и непроходные калибры.

Система позволила разделить продукцию на качественную и дефектную (брак). Она дала возможность построить замкнутый механизм управления качеством, используя экономические и административные санкции в отношении рабочих, допускающих брак.

Вторая звезда

Качество продукции как соответствие стандартам и стабильность процессов

 

 

Рис. 3

 

Вторая звезда основана на использовании статистических методов управления качеством, соответствует переходу от управления качеством отдельно взятых изделий к управлению процессами. Акцент с инспекции и выявления дефектов перенесен на их предупреждение путем выявления причин дефектов и их устранения на основе изучения процессов и управления ими.

 

Третья звезда

Качество продукции, процессов, деятельности как соответствие рыночным требованиям

 

 

 

Рис. 4

 

Появились документированные системы качества и их регистрация или сертификация независимой стороной, устанавливающие ответственность и полномочия, а также взаимодействие в области качества всего руководства предприятия, а не только специалистов служб качества. Управление качеством с целью выполнения установленных требований.

 

Четвертая звезда

Качество как удовлетворение требований и потребностей потребителей и служащих

 

 

 

Рис. 5

 

Обеспечение качества, как система мер, обеспечивающих уверенность у потребителя в качестве продукции. Управление качеством с целью выполнения установленным требованиям, а также управление целями и самими требованиями.

 

Пятая звезда

 

Качество как удовлетворение требований и потребностей общества, владельцев (акционеров), потребителей и служащих

 

 

 

Рис. 6

 

Системы качества, учитывающие интересы общества. Появились стандарты ISO-9000, устанавливающие требования к системам менеджмента с точки зрения защиты окружающей среды и безопасности продукции; QS-9000 требования к системам качества автомобилестроения; методы самооценки по моделям Европейской премии по качеству.

Эволюция менеджмента

 

Менеджмент качества включал в свою орбиту все новые и новые элементы производственной системы, накапливал и интегрировал их.

Общий менеджмент распадается на ряд отраслевых, достаточно независимых дисциплин (финансы, персонал, инновации, маркетинг и т.д.), а в теоретическом плане представляет как управление по целям (МВО). Основная идея этой концепции заключается в структуризации и развертывании целей (создание «дерева целей»), а затем проектирование системы организации и мотивации достижения этих целей.

А в то же самое время сформировался мощный набор теоретических и практических средств, который получил название менеджмент на основе качества (MBQ). В активе менеджмента качества сегодня:

- 24 международных стандарта ИСО семейства 9000 (включая и ИСО 1400 по экологическому менеджменту);

- международная система сертификации систем качества, включая сотни аккредитованных органов по сертификации;

- международный реестр сертифицированных аудиторов систем качества (IRCA), в котором уже работают 1 000 специалистов из многих стран мира;

- практически сложившаяся система аудита менеджмента;

- то же самое на многих региональных и национальных уровнях;

- 70 000 фирм мира, имеющих сертификаты на внутрифирменные системы качества.

Менеджмент качества – менеджмент XXI века – становится в наше время ведущим менеджментом фирмы. Одновременно происходит процесс сращивания МВО и MBQ. Сегодня ни одна фирма, не продвинутая в области менеджмента качества и экологии, не может рассчитывать на успех в бизнесе и какое-либо общественное признание.

 

 

Какими факторами обусловлено внедрение TQM

(Всеобщего/тотального Менеджмента Качества)

1. Расширяющимся осознанием важности внедрения и сертификации систем менеджмента качества на соответствие стандартам ИСО серии 9000 или другими аналогичными стандартами как необходимого условия успехов в области качества вне зависимости от сферы деятельности.

2. Более критическим отношением к появляющимся в последнее время многочисленным новым методам менеджмента качества и подтверждением фундаментальности принципов менеджментов качества, заложенных их основателями -–Дж. Джураном, Э. Демингом.

3. Эффективным внедрением принципов TQM для обеспечения стратегических преимуществ перед конкурентами в бизнес-деятельности.

4. Разработкой фирмами своих моделей наилучшей деятельности и активное применение самооценки на основе этих моделей для планомерного улучшения своей деятельности.

 

Реформирование предприятия

на основе Концепции всеобщего качества

Четыре обязательных условия (с чего начинать)

1. Освоение производства товара, пользующегося спросом (начинать с изучения спроса)

2. Иметь дилерскую, торговую сеть продаж, а также распространения товара и информации о нем. Нет этого – никакое качество продукции не спасет предприятие.

3. Нужно минимизировать издержки производства. С этой целью необходимо все пересчитать, переосмыслить материально-техническую базу предприятия, отказаться от всего лишнего, провести реструктуризацию. Не сделав этого, начинать борьбу за качество не стоит, так как предприятие может умереть от другой болезни. Почти каждое российское предприятие имеет огромные издержки. Они настолько велики, что предприятия вынуждены искажать отчетность. В результате почти невозможно правильно считать затраты на качество и, следовательно, управлять экономикой качества.

4. Научиться управлять финансами, а это – искусство, причем непростое. Прежде всего, необходимо отладить контроль за финансами. Бесконтрольность – путь к потерям финансов, их расхищению и банкротству предприятия.

Только после того, как на предприятии справились с этой задачей, оно может приступить к решению проблемы качества путем создания и сертификации систем качества, отвечающих требованиям стандартов ИСО 9000 и QS-9000, а также концепции TQM.

Основные тенденции современного стиля менеджмента можно охарактеризовать следующим образом:

- принятие научно обоснованных решений на основе анализа полной и доброкачественной информации, собранной и обработанной с помощью современных методов (включая статистические методы сбора и анализа данных);

- отказ от авторитарного стиля руководства и переход к лидерству;

- как можно более глубокое и полное делегирование полномочий на всех уровнях, сопровождаемое соответствующим наделением ответственностью;

- постоянное обучение всех, везде и всегда;

- работы компании по принципу «мы все вместе делаем одно дело»;

- признание почти 100 %-ной ответственности менеджеров за работу системы (по Дж. Джурану 85 % проблем, возникающих в работе, определяются самой системой (процессом), и потому за них ответственны менеджеры, управляющие системой (процессом), и лишь 15 % проблем возникает по вине непосредственных исполнителей. По Э. Демингу это соотношение 98/2).

 

 

Под современными инструментами менеджмента принято понимать набор конкретных методов и приемов, которые применяются при сборе, обработке и анализе информации и при выработке управляющих решений, основанных на этой информации.

На схеме показаны упрощенный типовой жизненный цикл гипотетической продукции и те «инструменты», какие наиболее часто применяются на соответствующем этапе с наибольшей пользой.

Для разработки исходных требований к новой продукции применяется новый метод маркетинга, называемый структурированием функции качества (в английском оригинале Quality Function Deployment).

Для разработки конкурентоспособной продукции весь мир широко применят комплекс методов, известный под названием “Методы Тагути” по имени их создателя Г. Тагути.

Для первоначального сбора и анализа информации применяются так называемые семь простых методов, которыми на передовых фирмах обязаны овладеть абсолютно все работники и которые позволяют решать от 50 до 95 % всех возникающих проблем.

Для анализа более сложных ситуаций применяются семь новых методов

Используется бенчмаркинг. Бенчмаркинг – это систематическое сопоставление тех или иных элементов собственной деятельности с лучшими аналогами в целях взаимного совершенствования.

 

Постулаты и критерии самооценки

Постулаты (по Ф. Кросби)

 

1. Качество – это соответствие требованиям и отсутствие несоответствий;

2. Достижение качества основывается на предупреждении, а не на регистрации несоответствий;

3. Стандарт деятельности – это бездефектная продукция и услуги;

4. Стоимость качества – это цена несоответствия.

Критерии:

1. Организационная структура.

2. Процесс обеспечения качества.

3. Обучение и подготовка.

4. Измерение.

5. Решение проблем и корректирующие действия.

6. Участие и вовлечение.

7. Работа с поставщиками.

8. Оценка пожеланий заказчиков.

9. Взаимосвязи.

10. Признание.

Самооценка позволяет обеспечить для руководителей :

- информацию о самооценке;

- примеры лучшей практики;

- определение собственного потенциала и ресурсов;

- выбор соответствующего подхода;

- принятие на себя обязательств в отношении наилучшей модели;

- согласование и объединение обязательств различных руководителей.

С точки зрения определения и выработки принципов TQM:

- зафиксировать основополагающие принципы на уровне высшего руководства;

- довести эти принципы до уровня исполнителей;

- проанализировать и принять соответствующий вопросник по премии качества;

- трансформировать ИСО-аудиты в самооценку.

Контроль качества

(по Сигео Синго)

Контроль качества как осуществление идеи «Poka-Yoke, mistake proofing» – это защищенность от ошибок. Суть в остановке процесса, как только случается дефект, определении причины и предотвращении возобновления источника дефекта. Ключевая часть процедуры состоит в том, что инспектирование источника ошибки проводится как активная часть производственного процесса с целью выявления ошибок до того, как они становятся дефектами. О нарушении ошибки или

Треугольник Джойнера

 

останавливает производство до ее исправления, или процесс корректируется, препятствуя появлению дефекта. Это осуществляется на каждой стадии процесса путем мониторинга потенциальных источников ошибок. Однако такой процесс возможен с использованием инструментов и механизмов с немедленной обратной связью. «Ноль дефектов» может быть достигнут путем использования контроля за источниками их появления и «Poka-Yoke» системы. Вместе они составляют «нулевой контроль качества» (Zero Quality Control).

 

 

Послание Джурана

Планирование и управление качеством

(по Дж. Джурану)

По Джурану качество не появляется случайно, оно должно планироваться.

Планирование качества – это часть «триединства качества», состоящего из планирования, контроля и улучшения качества).

 

	Планирование качества– это часть «триединства качества», состоящего из планирования, контроля и улучшения качества

 

 

 

	.Иллюстрация «Триединства качества» через контрольную карту

 

 

Ключевые элементы в осуществлении стратегии планирования качества на уровне компании: определение потребителей и их запросов, постановка оптимальных целей качества, создание показателей – измерителей качества, в планировании процессов, способных достичь целей качества при определенных производственных условиях и в постоянном получении результатов, выражающихся в улучшении сферы рынка, отличных ценах и уменьшении числа ошибок как в управлении, так и в производстве.

«Дорожная карта планирования качества» Джурана:

1. Идентифицировать, кто является потребителем.

2. Определить запросы этих потребителей.

3. Интерпретировать эти запросы в возможности компании (вариант: определить, как эти запросы совпадают с интересами компании).

4. Разработать продукт, который может отвечать этим запросам.

5. Оптимизировать характеристики продукта так, чтобы он отвечал как запросам потребителя, так и интересам компании.

6. Разработать процесс производства продукта.

7. Оптимизировать процесс.

8. Проверить, может ли процесс обеспечивать производство продукта при существующих производственных условиях.

9. Запустить процесс производства.

Концепция качества Джурана учитывает «способность использования» промежуточного продукта последующими внутренними потребителями, иллюстрируемые как спирали качества (рис. 2).

 

Необходимы специальные знания и инструментарий для успешного осуществления функции качества, а также постоянной осведомленности потребителя обо всех функциях:

- понимание кризиса качества 80-х годов, о роли планирования качества в кризисе и необходимости пересмотра подхода к планированию качества;

- установить новый подход к планированию качества и научить планировать его, используя этот новый подход;

- помочь компаниям перепланировать существующие процессы, которые создают неприемлемые дефекты;

- научить способности мастерски планировать качество и, таким образом, избежать новых хронических проблем.

Широко распространенное движение «озабоченности качеством» при начинающемся кризисе качества начала 80-х не принесло ощутимых результатов потому, что несмотря на кампании по пропаганде качества. Поведение осталось прежним, а попытки перемен были основаны на лозунгах и призывах. Хотя определенная озабоченность была пробуждена, она редко приводила к изменениям в поведении в смысле «принимайся делать это правильно».

Неудача кампании была связана с недостатками в планировании и в неконкретности:

- намерения не определили дел, которые можно сделать (следует начать специальные проекты);

- нечетко определена ответственность за выполнение необходимых дел;

- не разработаны структурированные процессы поэтапного осуществления конкретных мероприятий;

- не пересмотрена система оценки работы менеджеров.

Необходимо усвоить урок, делая упор не на саму кампанию, а на результаты, которые должны быть достигнуты: «рецепт предписанных действий должен состоять на 90 % из конкретных дел и на 10 % из призывов, а не наоборот». Формула Джурана для достижения результатов:

- определение специфических целей, которые требуется достичь;

- определение планов достижения целей;

- четкое и ясное распределение ответственности за достижение определенных целей;

- награды за достигнутые результаты.

Большинство проблем качества – это ошибки слабого менеджмента, а не слабой квалификации труда на цеховом уровне. Дефекты, подконтрольные менеджменту, составляют более 80 % всех проблем качества.

 

 

Взаимоотношения «общего менеджмента» и «менеджмента» качества

 

Основные тенденции современного менеджмента (философия Э. Деминга)